CC BY
105025 (376) - 2014
Корпоративная стратегия роста
УДК 334.726
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ В КОНТЕКСТЕ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЧЕСКОГО И НЕОРГАНИЧЕСКОГО РОСТА
Д.М. ДМИТРИЕВА,
аспирантка кафедры мировой экономики E-mail: davy@nm.ru Санкт-Петербургский государственный университет
Раскрываются характеристики и методы развития фирм в контексте органической и неорганической стратегий роста. Выявлены необходимость разработки стратегии фирмами, а также причины, побуждающие менеджеров делать выбор в пользу стратегических альянсов как формы реализации корпоративной стратегии роста. Одной из основных причин формирования стратегических альянсов является стремление ускорить рост фирмы. Именно по этой причине изучение феномена стратегических альянсов в качестве бизнес-стратегии требует особого внимания.
Ключевые слова: стратегия, органический рост, неорганический рост, стратегический альянс, стратегическое управление
Введение
В настоящее время при обострившейся конкуренции и высоком уровне неопределенности и нестабильности на мировых рынках важным условием выживания и развития фирмы становится разработка стратегии. По мнению Альфреда Сло-ана, бывшего руководителя «Дженерал Моторс» и признанного эксперта в области корпоративного менеджмента, стратегической целью фирмы является получение дохода на вложенный капитал, а если в каком-то частном случае в течение длительного периода доход неудовлетворителен, недостаток необходимо откорректировать или отказаться от проекта в пользу более эффективного [16, с. 49].
Картину будущей деятельности фирмы, а также пути достижения поставленных целей дает именно стратегия. В широком смысле стратегия определяет долгосрочное развитие фирмы в целом, задачи конкретных подразделений, а также методы и принципы деятельности.
Учитывая, что одной из основных целей деятельности фирмы является получение прибыли, на первый план выходят показатели1, характеризующие рост фирмы и развитие ее экономической деятель-ности2. Необходимость роста обусловливается для менеджеров такими факторами, как экономические условия в целом и на конкретном рынке, развитие технологий, изменения в потребительских предпочтениях, а также состояние конкурентной борьбы. В большинстве случаев рост фирмы рассматривается позитивно. Однако «неправильный» рост может
1 Деятельность фирмы оценивается качественными и количественными показателями. К наиболее типичным можно отнести объем производства, объем продаж, прибыль и рентабельность, долю фирмы на рынке, номенклатуру и качество товара, его конкурентоспособность, характеристики производственных мощностей, уровень капиталовложений и фондоотдачи, производительность труда, численность и квалификацию персонала.
2 Рост фирмы - это, скорее всего, количественное увеличение ее основных показателей. Развитие экономической (точнее сказать, коммерческой) деятельности - это не только количественная, но и качественная оценка. Например, инновационная активность приводит к экономическому росту.
повредить гибкости фирмы, ее способности быстро реагировать на вызовы среды. Таким образом, первостепенной задачей для менеджеров становится разработка стратегии роста, адекватной и внутренней структуре фирмы, и условиям внешней среды.
Цель авторского исследования заключается в определении роли стратегии неорганического роста как основы формирования и последующего развития стратегических альянсов. В соответствии с целью поставлены следующие задачи: выявить сущность и механизмы органического и неорганического роста, определить варианты стратегий развития бизнеса, выявить мотивацию фирм при вступлении в стратегические альянсы, а также представить вариант подхода к оценке успешности деятельности стратегического альянса.
Сущность стратегии в исследованиях научных школ
Для продуманного отношения к построению дальнейшей деятельности фирмы и выбора в пользу конкретной модели роста необходимо определиться с самим понятием «стратегия» и подходами к его исследованию в рамках существующих научных школ и практики бизнеса. Термин «стратегия» приобрел
Развитие теорий стра
широкое распространение в экономических и социальных отношениях во второй половине ХХ в., когда на первый план вышли проблемы поиска решений в условиях неожиданных изменений внешней среды. В научной литературе подходы к определению понятия «стратегия» формировались и изменялись под воздействием доминирующего в данный период направления в теории стратегического управления или сложившейся практики бизнеса.
Деятельность фирмы традиционно строится на основе предварительно составленного плана, бюджета, стратегии, тем не менее турбулентная внешняя среда постоянно требует от фирм умения справляться с вновь возникающими вызовами и угрозами. Именно в основе стратегического управления лежит предположение о «необходимости активного использования более чувствительных концепций и теорий» [1, а 28]. Таким образом, представляется обоснованным исследовать развитие деловых стратегий в контексте различных школ стратегического менеджмента. Существенный вклад в развитие и систематизацию теорий стратегического управления внес профессор В.С. Катькало, выделяя четыре периода эволюции (табл. 1).
Первый этап, который еще определяют как до-аналитический, характеризуется доминированием
Таблица 1
ического управления
Показатель 1960-е гг. - первая половина 1970-х гг. Середина 1970-х гг. -середина 1980-х гг. Середина 1980-х гг. -1990-е гг. Начало 2000-х гг. -настоящее время
Основные представители Чандлер А., Ансофф И., Эндрюс К. Портер М., Рамелт Р., Минцберг Г. Вернерфельт Б., Прахалад К., Хамел Г. Когут Б., Чезбро Г., Хамел Г.
Доминирующая концепция успешных стратегий Планирования Позиционирования Ресурсная Динамических способностей
Теоретическая база Стратегическое планирование Теория отраслевой организации Ресурсная теория Эволюционная экономическая теория, институциональный подход
Основные понятия Стратегия фирмы, концепция стратегии Типовые конкурентные стратегии, экономическая эффективность стратегий Ключевые компетенции фирмы Сетевая организация, управление знаниями, инновации
Источники конкурентных преимуществ Внутренние Внешние Внутренние Совместное развитие внутренних и внешних
Особенности конкуренции Рост фирмы через диверсификацию (конгломератную) Рост международной конкуренции, деконгло-меризация Повышение значения нематериальных специфических ресурсов, тенденция специализации фирм Экономика знаний, сети и другие формы межфирменных организаций
Источник: Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления: монография. СПб: СПбГУ, 2006. 548 с.
такого фактора, как долгосрочное стратегическое планирование. Внимание исследователей в этот период было сосредоточено на адаптации компании к условиям внешней среды. В своих научных исследованиях авторы предлагали подходы к определению таких ключевых понятий, как «стратегия», «корпоративная стратегия», «планирование». Результаты исследований и предложенные концепции нашли отражение в трудах основоположников теории стратегического управления А. Чандлера, К. Эндрюса и И. Ансоффа. В частности, А. Чандлер представляет стратегию как «определение основных долгосрочных целей фирмы и принятие курса действий и распределения ресурсов, необходимых для выполнения этих целей» [7, с. 16]; К. Эндрюс определяет [6, с. 15] стратегию как систему целей, задач и основных планов для достижения этих целей, поставленных таким образом, чтобы определить, что представляет, в чем состоит деятельность фирмы или какой она должна быть. В свою очередь И. Ансофф характеризует [2] стратегию как принцип для принятия решений в условиях частичной неопределенности, поскольку курс является возможным решением.
Второй этан обозначают как период становления научной дисциплины. В это время были созданы первые журналы, непосредственно специализирующиеся на исследованиях в области стратегического менеджмента и управления - Strategic Management Journal (1980 г.) и Journal ofBusiness Strategy (1980 г.). В условиях усиливающейся международной конкуренции акцент в исследованиях начинает смещаться в сторону поиска возможностей использования внешних источников конкурентных преимуществ - выбор конкретной отрасли, анализ положения фирмы на отраслевом рынке. В основу изучения вопросов стратегического управления легла эмпирическая проверка взаимосвязи выбранной руководством фирм стратегии и результатов деятельности, в частности на основе эконометрических и статистических методов. Отдельно стоит отметить вклад М. Портера в появление новой парадигмы [4, с. 16] исследований сущности стратегии. Он предложил [13] проводить анализ конкретной отрасли через пять сил конкуренции. Это конкуренты, поставщики, товары-заменители, потенциальные новички, потребители. Таким образом, поведение фирмы и стратегия ее деятельности должны исходить из возможности повлиять (защититься или оказать воздействие) на эти силы.
Третий этап прошел под знаком доминирования ресурсного подхода, чему во многом способствовали
перемены в отраслевой конкуренции - стремительность и непрерывность обновления технологий, появление широких возможностей доступа к информации, ужесточение потребительских ожиданий. Началом формирования нового взгляда на основу для разработки стратегии и, как следствие, деятельность фирмы принято считать работу [17] Б. Вернерфельта. В своей статье он впервые указал на возможность рассматривать фирму как набор специфических ресурсов и компетенций. Особое внимание автор акцентировал на необходимости комбинирования усилий по поддержанию уже имеющихся у фирмы ресурсов и развитию новых. Однако прорывом в распространении ресурсной концепции можно считать статью К. Прахалада и Г. Хамэла [15]. Они рассматривали стержневые компетенции - навыки, умения, набор ресурсов - как основу существования фирмы, во многом благодаря тому, что в отличие от материальных активов они развиваются по мере использования. Таким образом, исходя из данного подхода, стратегия фирмы, нацеленной на успех, должна базироваться не на уничтожении соперника в ходе конкурентной борьбы, а на развитии и создании собственных уникальных компетенций.
Переход к современному этапу эволюции теории стратегического управления был вызван изменениями в реалиях развития мировой экономики, а именно усилением тенденции глобализации рынков. Авторы отмечали [14, с. 6] в своих исследованиях, что «необходимость стратегического мышления в это турбулентное десятилетие велика как никогда». Потребовалась разработка подходов к объяснению появления новых участников конкуренции в мировой торговле - диверсифицированных транснациональных компаний, стратегических альянсов, межфирменных сетей. В рамках развития теории в этот период акцент смещается в сторону изучения динамического характера стратегии фирмы, а также способности фирм конкурировать в формирующейся экономике знаний. Основным ресурсом становится человеческий, интеллектуальный, капитал, который обеспечит возможность предпринимать быстрые и адекватные текущей ситуации действия, направленные на поддержание и развитие конкурентных преимуществ. Сетевой характер отношений между партнерами в альянсах и подобных структурах приводит к тому, что менеджеры выстраивают стратегию фирмы исходя из сочетания отношений конкуренции и кооперации между участниками. На современном этапе стратегия - это не просто
развитие какого-то одного направления деятельности фирмы или достижение отдельной цели, а целостная концепция всего бизнеса во взаимосвязи с окружающей его средой.
В каждом из выделенных периодов преобладали определенные взгляды на сущность стратегии и характеристики окружающей среды, влияющие на разработку стратегии и, соответственно, подходы к анализу деятельности фирмы. При дальнейшем исследовании теории стратегического управления, а также в ходе практической разработки стратегии конкретной фирмы исследователям и менеджерам важно учитывать все этапы эволюции подходов к пониманию сущности этого понятия.
Таким образом, стратегию в общем виде можно определить как набор программ, планов и мероприятий, связанных друг с другом по целям и срокам исполнения, обеспечивающих успешное решение поставленных задач. При выборе стратегии необходимо четко определить внутренние возможности фирмы (ее сильные и слабые стороны) с учетом динамики внешнего окружения. Только качественно проработанная стратегия позволит фирме прийти к поставленным целям оптимально возможным путем. Многообразие идей, генерированных в рамках указанных направлений, создает возможность их широкого применения в практике различных деловых структур, в том числе стратегических альянсов3.
Стратегии органического
и неорганического роста в теории и практике международного бизнеса
Вопрос сущности экономического роста с позиции макро- и микроуровней, а также путей его реализации традиционно являлся объектом исследований теоретиков и практиков экономической деятельности. Одним из первых обратил пристальное внимание на проблему экономического роста и экономического развития Й. Шумпетер, вводя такие категории, как «инновации» и «новатор». Именно склонный к риску предприниматель-новатор в условиях стабильной экономики способен быть двигателем экономического развития. В своей книге Й. Шумпетер так определил различие между эко-
3 Под стратегическими альянсами в статье понимаются доверительные долгосрочные взаимовыгодные межфирменные отношения, которые позволяют каждому из партнеров эффективно достигать стратегических целей, не теряя при этом своей автономности.
номическим ростом и экономическим развитием: «Поставьте в ряд столько почтовых карет, сколько пожелаете - железной дороги у вас при этом не получится»4. Исходя из этого, экономический рост представляет собой количественные изменения в производстве и потреблении с течением времени, выражаемые в увеличении объемов производства и потребления тех же товаров и услуг; под экономическим развитием понимаются качественные изменения, характеризующиеся осуществлением новых комбинаций - инноваций - в производстве, в товарах, в услугах, в целом в экономике.
Однако применительно к бизнес-стратегии и теории стратегического управления понятие «рост» включает в себя и экономический рост, и экономическое развитие. Фирмы, которые ставят целью достижение только количественных показателей, не могут успешно конкурировать в течение длительного периода; количественные результаты должны быть средством для осуществления качественных изменений, которые и будут являться залогом долгосрочного успеха. Таким образом, при разработке и реализации стратегии роста менеджмент фирмы должен учитывать такие параметры, как объемы производства, новые технологии и бизнес-процессы, географическое присутствие, формы и механизмы финансирования текущей деятельности и конкретных проектов, внутренняя структура и корпоративная культура.
Как только фирма приняла решение об основных направлениях дальнейшего развития, она должна определить механизм и, соответственно, саму стратегию роста. При формировании стратегии фирме необходимо понять, на каком направлении она будет фокусироваться - на внутреннем росте, на внешнем или решит комбинировать эти два подхода. Логичным представляется классификация «чистых» стратегий роста путем разделения на органическую (внутренний рост) и неорганическую (внешний рост) стратегии (см. рисунок).
Стратегия органического роста является самым простым и известным механизмом роста фирмы. При реализации этого пути развития рост обеспечивается внутренними ресурсами фирмы. Основными источниками являются нераспределенная прибыль прошлых лет и заемные средства. При органической стратегии фирмы придерживаются в основном трех направлений. Во-первых, разработка новых технологий, которые в дальнейшем послужат осно-
4 Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982. С. 19.
СТРАТЕГИИ РОСТА
Классификация «чистых» стратегий по источникам роста
вой для создания новых товаров и услуг. Этот путь требует, как правило, значительных инвестиций в реализацию собственных НИОКР при высоком уровне неопределенности и риска. Во-вторых, в случае, когда фирма может предложить потребителям уникальный товар или услугу, она может предпочесть пойти по пути завоевания новых рынков. Это также путь роста, требующий привлечения значительных ресурсов, однако при взвешенном подходе к проведению исследований рынков со стороны менеджмента фирма может снизить уровень неопределенности и оптимизировать затраты. И, в-третьих, фирма может сместить акцент на другую целевую аудиторию или расширить существующие рамки при продвижении своих товаров и услуг.
Стратегия неорганического роста реализуется за счет ресурсов партнеров с последующим объединением в одну фирму в случае слияний и поглощений, благодаря созданию совместных предприятий, или на основе взаимовыгодных отношений в случае создания стратегического альянса. Во всех трех случаях поиск партнера обусловлен желанием фирмы разделить затраты и риски, необходимые для дальнейшего роста. Однако выбор каждого из вариантов обусловлен, как правило, обстоятельствами, в которых оказалась фирма в данный момент. Выбор варианта дальнейшего развития через слияние или поглощение5 связан с невозможностью или нежеланием одного из партнеров продолжать дальней-
5 Отличие слияния от поглощения заключается в методах подготовки сделки и дальнейшей деятельности фирмы. Слияние предполагает обоюдное желание партнеров заключить контракт, по которому одна из фирм прекратит свое существование полностью, станет частью структуры другой фирмы, или обе фирмы прекратят свое существование и создадут новую общую структуру. Поглощение же характеризуется враждебностью мотивов одного из партнеров и, как правило, является следствием тяжелого финансового положения фирмы, которую предполагают поглотить.
шую деятельность, в то время как другой партнер заинтересован именно в этих ресурсах. Создание совместного предприятия предполагает очень четко регламентированный собственниками, менеджментом набор задач, для решения которых партнеры сочли наиболее оптимальным создание отдельной производственной единицы. Формирование же стратегического альянса изначально предполагает долгосрочный и всеобъемлющий характер взаимодействия между партнерами на взаимовыгодной основе.
Обе стратегии - органического и неорганического роста - имеют свои преимущества и недостатки. Причем они охватывают достаточно широкий диапазон - от чисто экономических показателей деятельности до субъективных оценок. Традиционно фирмы оценивают финансовые показатели возможностей роста - будь то органическая стратегия или неорганическая. Прежде всего это такие показатели, как норма прибыли, величина издержек, необходимость привлечения инвестиций, объемы производства. Но руководство фирм все чаще обращает внимание на психологические и социальные параметры. Это надежность партнера, его репутация, особенности корпоративной и национальной культуры. Тем не менее при анализе вариантов той или иной стратегии необходимо принимать во внимание любые, даже на первый взгляд незначительные, показатели и характеристики.
В конечном итоге каждая фирма разрабатывает и применяет в своей деятельности собственную специфическую стратегию, основываясь на тех целях, которых она планирует достичь. По мнению автора, выбор в пользу неорганической стратегии роста, а именно стратегических альянсов, будет более предпочтителен в силу уникальных характеристик и тех преимуществ, которые предоставляет партнерам данная форма межфирменных отноше-
Таблица 2
Сравнительный анализ стратегий роста
Стратегия роста Преимущества Недостатки и ограничения
Органическая Полное сохранение независимости и контроля. Сохранение внутренней корпоративной культуры. Развитие собственных конкурентных преимуществ Ограниченные возможности роста в краткосрочном периоде. Необходимость наличия собственных мощностей для проведения НИОКР. Вероятность необходимости поиска внешних источников финансирования при реализации крупных проектов
Неорганическая Синергетический эффект. Увеличение масштабов производства в краткосрочном периоде. Диверсификация производства (услуг). Взаимный трансфер технологий Высокая доля неопределенности. Высокая вероятность изменения корпоративной стратегии и культуры. Риск оппортунистического поведения партнера. Усложнение бизнес-процессов (необходимость координации деятельности). Вероятность применения мер со стороны антимонопольных органов
Источник: составлено автором.
ний. При продуманном и взвешенном подходе к выбору партнера и разработке долгосрочного плана формирование стратегического альянса может снять все те ограничения и недостатки, которые присущи неорганической стратегии роста в целом.
Стратегия неорганического роста в практике стратегических альянсов
Может возникнуть вопрос, почему автор рассматривает только стратегию неорганического роста, а могут ли реализовываться стратегии органического роста в стратегических альянсах? Ответ - могут. Но в соответствии с авторским подходом неорганический рост - это экстренная мера, связанная с необходимостью быстрого решения каких-то проблем, для реализации которой требуется желание партнеров успешно реализовать альянс. Органический рост - необходимое условие поддержания текущей деятельности фирмы в течение длительного периода, в том числе в рамках стратегического альянса.
Согласно М. Портеру, лучшей стратегией для отдельной фирмы станет только уникальная разработка, которая будет отражать специфические условия ее деятельности [12, с. 34]. В основе стратегии фирмы на современном этапе развития экономики, который эксперты определяют6 в качестве шестого
6 Академик Сергей Глазьев удостоен золотой медали им. С. Кузнеца «За вклад в теорию экономического развития и эконометрику» // Официальный сайт Сергея Глазьева. URL: www.glazev. ru/econom_polit/270/.
технологического уклада, должно лежать не уничтожение конкурентов в целях достижения лидерства на рынках, а стремление к усилению имеющихся у фирмы и поиску новых конкурентных преимуществ. Достижение подобных целей возможно в ходе плодотворного взаимодействия фирмы с конкурентами путем выбора такого типа межфирменных отношений, как стратегические альянсы в качестве стратегии дальнейшего роста и развития.
В отечественной и зарубежной литературе существует множество определений понятия «стратегический альянс» в зависимости от подхода, выбранного автором. Так, согласно Б. Гомеш-Кассе-ресу, стратегические альянсы - это «межфирменные структуры управления и контроля на основе неполных контрактов, в которых каждому из самостоятельных участников доступен лишь ограниченный контроль над деятельностью альянса» [10, с. 34]. В свою очередь К. Омаэ предлагает [11] использовать стратегические альянсы как средство справляться с радикальными изменениями окружающей среды, а также способствующее обмену технологий, увеличения масштабов производства и снижения рисков. А Е.А. Карпухина определяет стратегические альянсы как «соглашения об относительно продолжительной кооперации двух или более партнеров для достижения коммерческих целей, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния» [3, с. 51]. Согласно С. Пивоварову, стратегические альянсы представляют собой «относительно продолжительные по времени межорганизационные соглашения по сотрудничеству, которые предусматривают совместное использование
ресурсов и/или структур управления двух или более самостоятельных организаций, расположенных в двух или более странах, для совместного выполнения задач, связанных с корпоративной миссией каждого из них» [5, с. 235]. Во всех приведенных определениях делается акцент на независимость партнеров и достижение поставленных целей.
Ключевые характеристики отношений, возникающих в рамках стратегического альянса, -доверительность и взаимовыгодность. При выборе стратегического альянса в качестве стратегии роста и развития бизнеса партнеры должны четко понимать мотивацию друг друга, так как только общность целей может быть залогом успешного сотрудничества. Одним из основных мотивов формирования стратегического альянса в литературе обычно называют стремление фирм снизить тран-закционные издержки. В своей статье [9] Р. Коуз обосновывал, что и текущей деятельности фирмы, и взаимодействию в рамках рыночных отношений присущи свои издержки, и задача фирмы - учесть эти транзакционные издержки в условиях «ограниченной рациональности». В случае сотрудничества в рамках стратегического альянса партнеры получают необходимые для подобного снижения издержек возможности. Согласно О. Уильямсону [18], этот эффект достигается благодаря «двуличности» данного типа межфирменных отношений - в зависимости от внутренних потребностей и факторов окружающей среды стратегические альянсы могут проявлять характеристики иерархической структуры или рыночных отношений. Во-вторых, формирование фирмами стратегического альянса может быть обусловлено стремлением добиться синергетического эффекта -комбинированием внутренних ресурсов с ресурсами партнера. Причем это могут быть различные ресурсы - от традиционного оборудования и мощностей до сбытовой сети и всем известного бренда. В-третьих, в качестве более конкретного развития синергетического эффекта альянс может создаваться в рамках инновационного сотрудничества для разделения затрат и объединения ресурсов на проведение НИОКР, реализация которых характеризуется также высокой степенью риска и неопределенности. В частности, в 2003 г. Г. Чезбро предложил новый подход к инновационной деятельности, выдвинув парадигму «открытых инноваций» [8, с. 227]. В рамках этого подхода фирмам предлагается опираться не только на свои внутренние ресурсы и возможности, но также активно использовать внешние идеи, технологии,
ресурсы. Причем, как указывает Г. Чезбро, именно стратегические альянсы благодаря гибкости структуры являются основными участниками подобного обмена идеями. В-четвертых, сотрудничество в рамках стратегического альянса способно снизить риски каждого из партнеров благодаря их разделению между несколькими фирмами. Этот мотив является весьма существенным, учитывая, что даже изучение рынка, проведение маркетинговых исследований, финансовые возможности не являются гарантией успешного продвижения продукции фирмы в условиях острой конкурентной борьбы. В-пятых, создание стратегического альянса может стать для партнеров «лазейкой» в требованиях антимонопольного законодательства. Зачастую страны, особенно развивающиеся, ограничивают доступ иностранных компаний на национальный рынок как запретом прямого присутствия, так и за счет ограничения максимальной доли участия в национальной компании. Однако нормативные акты антимонопольных органов направлены только на такие крайние формы, как слияния и поглощения, в то время как сотрудничество фирм в рамках стратегических альянсов не подпадает под контроль регуляторов.
Если с определением мотивов вступления фирм в стратегические альянсы существует некоторая ясность, то оценить результаты и выгоды участия фирм в данных отношениях бывает достаточно сложно. В общем виде оценки деятельности стратегического альянса можно классифицировать на три категории: финансовые показатели, экспертные и субъективные оценки. Финансовые показатели отражают достижение экономических целей стратегического альянса и могут быть измерены широким набором финансовых инструментов, включая прибыльность, отдачу от инвестиций, издержки. Однако у этих показателей есть некоторые ограничения - в частности сложность сбора, соотнесения и подсчета совокупных результатов всех партнеров, особенно в краткосрочном периоде - так что многие исследователи7 дополнительно принимают во внимание экспертные оценки, которые характеризуют выживаемость, длительность и стабильность стратегического альянса. Тем не менее и финансовые, и экспертные оценки охватывают лишь ограниченную область деятельности партнерства - качественные характеристики в большинстве случаев не
7 См., например: Geringer J.M., HerbertL. Measuring Performance of International Joint Ventures // Journal of International Business Studies. 1991. Vol. 22. № 2. P. 251.
учитываются. Например, в ситуации, когда фирма разрабатывает новую технологию или расширяет свое присутствие на новых рынках, в течение некоторого периода показатели ее деятельности могут свидетельствовать о неэффективности выбранной стратегии и общей работы. Таким образом, ввиду сложностей с оценкой успешности и эффективности деятельности стратегического альянса с помощью традиционных показателей некоторые авторы8 склоняются к использованию субъективных оценок, в частности, к оценке менеджментом удовлетворенности деятельностью стратегического альянса. Этот показатель хорош в том, что дает общую характеристику того, были ли достигнуты поставленные цели, но в то же время он имеет один существенный недостаток - предвзятость.
Как упоминалось ранее, успешность стратегического альянса - комплексная проблема, которая требует не только оценки результатов деятельности, но и определения показателей, характеризующих успех. Можно с уверенностью сказать, что ни одна из трех введенных категорий классификации показателей эффективности деятельности стратегического альянса не является безупречной. Финансовые показатели и экспертные оценки не всегда адекватно характеризуют результаты деятельности партнерства и удовлетворенность менеджмента тем, как развивается сотрудничество. Субъективные оценки также представляются весьма условными. Таким образом, логичным будет вывод, что понять и оценить, насколько успешен стратегический альянс, можно только путем многостороннего анализа показателей деятельности, включающего как финансовые и экспертные оценки, так и субъективные характеристики.
Выводы
Современная конкурентная среда на фоне повышения экономической нестабильности привела к усилению внимания менеджмента и руководства фирм к стратегическому управлению. Использование адекватной стратегии способствует развитию конкурентных преимуществ, которые помогают фирме адаптироваться к вызовам окружающей среды. Таким образом, современный менеджмент должен осознавать ключевую роль стратегии в успехе фирмы. Представленная классификация стратегий способствует
8 См., например: Beamish P. W. The Characteristics of Joint Ventures in Developed and Developing Countries // Columbia Journal of World Business. 1985. Vol. 20. № 3. P. 13-19.
выявлению приоритетов в деятельности фирмы и достижению поставленных целей. Варианты стратегий развития бизнеса в современных условиях сводятся к выбору между органической и неорганической. Сущность органической стратегии, основанной на внутренних ресурсах фирмы, предполагает постепенный рост показателей или длительный период подготовки механизмов развития; неорганическая стратегия, основанная на привлечении ресурсов и мощностей других фирм, предоставляет возможность роста в краткосрочном периоде.
Согласно Д. Аакеру, «первым шагом к повышению эффективности фирмы является изменение установок менеджмента относительно роста» [1, с. 356-357]. Условия конкурентной борьбы постоянно оказывают давление на руководство фирмы и вынуждают искать пути быстрого и выгодного достижения поставленных целей. Одним из решений может стать выбор стратегии неорганического роста как основы последующей деятельности фирмы. Поскольку в основе успешной деятельности должна лежать комплексная гибкая стратегия, которая будет соответствовать постоянно меняющимся условиям внешней среды и внутренней структуре фирмы, то именно стратегические альянсы могут предложить фирмам путь развития, позволяющий наиболее эффективно использовать варианты механизмов роста. Мотивация фирм при вступлении в стратегические альянсы варьируется в зависимости от условий, предшествующих формированию партнерства, и обусловливается стремлением снизить издержки, разделить риски, обойти законодательные барьеры.
Оптимальным вариантом подхода к оценке успешности деятельности стратегического альянса можно считать комплексный анализ экономических и социальных параметров, так как до появления финансовых показателей может пройти достаточно длительный период, в то время как общая тенденция деятельности альянса будет удовлетворять менеджмент партнеров.
Представленный подход к оценке успешности деятельности стратегического альянса демонстрирует сложность и многомерность анализа, необходимого для характеристики успеха. Таким образом, стратегический альянс можно рассматривать как стратегию, которая при продуманном и взвешенном подходе позволит фирмам-партнерам полностью реализовать имеющиеся и потенциальные конкурентные преимущества и стать лидерами на рынках.
Список литературы
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб: Питер, 2007. 496 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер, 1999. 416 с.
3. Карпухина Е.А. Международные стратегические альянсы. Опыт исследования. М.: Дело и сервис, 2004. 176 с.
4. Катькало В.С. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы // Вестник Санкт-Петербургского государственного университета. Серия «Менеджмент». 2002. Вып. 2. № 16. С. 3-21.
5. Пивоваров С.Э., Баркан Д.И., ТарасевичЛ.С., Майзель А.И. Международный менеджмент. СПб: Питер, 2000. 624 с.
6. Andrews K.R. The concept of corporate strategy. Homewood, 1971. 158 p.
7. Chandler A.D.Jr. Strategy and structure: Chapters in the history of American enterprise. The MIT Press, Cambridge, MA, 1962.
8. Chesbrough H. Open innovation: The new Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston: Harvard Business School Press, 2003. 272 p.
9. Coase R. The Nature of the Firm // Economica. 1937. Vol. 4. №16. P. 386-405.
10. Gomes-Casseres B. The Alliance Revolution:
The New Shape of Business Rivalry. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1996. Paperback reprint, 1998.
11. Ohmae K. The Global Logic of Strategic Alliances // Harvard Business Review. 1989. Vol. 67. № 2. P. 143-154.
12. PorterM.E. Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York, Free Press, 1980.
13. Porter M.E. The Five Competitive Forces That Shape Strategy // Harvard Business Review. 2008. Vol. 86. P. 78-93.
14. Prahalad C.K., Hamel G. Strategy as a Field of Study: Why Search for a New Paradigm? // Strategic Management Journal. 1994. Vol. 15. № 1. P. 5-16.
15. PrahaladC.K., Hamel G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review. 1990. Vol. 68. P. 79-91.
16. Sloan A.P. Jr. My years with General Motors. Garden City, N.Y: Doubleday, 1964.
17. Wernerfelt B. A Resource-based View of the Firm // Strategic Management Journal. 1984. Vol. 5. № 2. P. 171-180.
18. Williamson O.E. Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives // Administrative Science Quarterly. 1991. Vol. 36. № 2. P. 269-296.
Corporate strategy of growth
STRATEGIC ALLIANCES IN TERMS OF ORGANIC AND INORGANIC GROWTH STRATEGIES
Dar'ia M. DMITRIEVA
Abstract
The article studies the characteristic features and methods of development of firms in a context of organic and inorganic strategy of growth. The article states the necessity of strategy development by firms. It also reveals the reasons inducing managers to make a choice for strategic alliances as the forms of realization of corporate strategy of growth. One of the main reasons to form strategic alliances is an urge to expedite the company's growth. For this reason, the studying of strategic alliances as a kind of business strategy claims closer attention of a researcher.
Keywords: strategy, organic growth, inorganic growth, strategic alliance, strategic management
References
1. Aaker D.A. Strategicheskoe rynochnoe uprav-lenie [Strategic Market Management]. St. Petersburg, Piter Publ., 2007, 496 p.
2. Ansoff H.I. Novaia korporativnaia strategiia [The New Corporate Strategy, Revised Edition]. St. Petersburg, Piter Publ., 1999, 416 p.
3. Karpukhina E.A. Mezhdunarodnye strate-gicheskie al'iansy. Opyt issledovaniia. [International strategic alliances. The research experience]. Moscow, Delo i servis Publ., 2004, 176 p.
4. Kat'kalo V.S. Teoriia strategicheskogo upravle-niia: etapy razvitiia i osnovnye paradigmy [The theory of strategic management: stages of development and the basic paradigm]. Vestnik Sankt-Peterburgskogo go-
sudarstvennogo universiteta - Bulletin of St. Petersburg State University, 2002, vol. 2, no. 16, pp. 3-21.
5. Pivovarov S.E., Barkan D.I., Tarasevich L.S., Maizel' A.I. Mezhdunarodnyi menedzhment [International management]. St. Petersburg, Piter Publ., 2000, 624 p.
6. Andrews K.R. The Concept of Corporate Strategy. Homewood, 1971, 158 p.
7. Chandler A.D.Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA, The MIT Press, 1962.
8. Chesbrough H.W. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston, Harvard Business School Press, 2003, 272 p.
9. Coase R.H. The Nature ofthe Firm. Economica. 1937, vol. 4, no. 16, pp. 386-405.
10. Gomes-Casseres B. The Alliance Revolution: The New Shape of Business Rivalry. Cambridge, MA, Harvard University Press, 1996.
11. Ohmae K. The Global Logic of Strategic Alliances. Harvard Business Review, 1989, vol. 67, no. 2,pp.143-154.
12. Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, Free Press, 1980.
13. Porter M.E. The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review, 2008, vol. 86, pp. 78-93.
14. Prahalad C.K., Hamel G. Strategy as a Field of Study: Why Search for a New Paradigm? Strategic Management Journal, 1994, vol. 15, no. 1, pp. 5-16.
15. Prahalad C.K., Hamel G. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, 1990, vol. 68, pp. 79-91.
16. Sloan A.P. Jr. My Years with General Motors. Garden City, N.Y., Doubleday, 1964.
17. Wernerfelt B. A Resource-based View of the Firm. Strategic Management Journal, 1984. vol. 5, no. 2, pp.171-180.
18. Williamson O.E. Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives. Administrative Science Quarterly, 1991, vol. 36, no. 2, pp. 269-296.
Dar'ia M. DMITRIEVA
Saint-Petersburg State University, St. Petersburg,
Russian Federation
davy@nm.ru
