CC BY
26
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФАКТОРОВ В РАЗВИТИИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ПОВЫШЕНИИ ЕГО СТОИМОСТИ О.Б. Мних, д-р экон. наук, профессор,
Г.М. Захарчин, д-р экон. наук, профессор
Национальный университет «Львовская политехника», г. Львов
В статье обоснована необходимость более глубокого изучения влияния организационных факторов на процессы формирования стоимости в конкурентной рыночной среде функционирования предприятий. Показана решающая роль маркетинговой стратегии формирования стоимости и ее организационного обеспечения в развитии предприятия. Раскрыта сущность организационного развития производителей, доведена необходимость исследования организационной культуры в процессе управления стоимостью предприятия
Постановка проблемы. Вызовы глобального бизнеса, касающиеся целей и процессов обеспечения жизнедеятельности предприятия, ставят хозяйствующие ныне структуры перед необходимостью идентификации новых источников экономического роста. Существенное отставание Украины от постиндустриальных стран по уровню качества жизни, достаточно затяжной процесс реформирования экономики в Украине и перераспределения собственности - это яркое отражение низкого уровня организационнотехнологической и инновационной культуры по сравнению с достижениями технологически развитых стран. Изменение условий функционирования и новое распределение труда в мировом измерении диктуют все новые требования относительно культуры организации деятельности, налаживания производства и взаимоотношений с различными партнерами по бизнесу. Поэтому повышается научно-практический интерес относительно инструментов регулирования производства и бизнес-процессов, которые выступают важными объектами маркетинговых исследований в сфере «бизнес-бизнес» (В2В), «бизнес-потребитель» (В2С) для целей формирования стоимости предприятия.
Современные вызовы маркетингу и менеджменту требуют адекватной реакции со стороны ученых и практиков, в частности, более глубокого исследования взаимосвязи организации производства и организационной культуры с перспективой укрепления конкурентных преимуществ, рост стоимости предприятия, его инновационного развития для обогащения экономики знаний. Соответственно, в качественно иной плоскости необходимо решать проблемы оптимального взаимодействия между эволюцией систем менеджмента и организационных структур. Организационная культура, как сложная и многогранная категория, с необходимостью должна быть включена в методологию научно-прикладных исследований экономических и социальных проблем, ведь существует тесная зависимость организационной культуры от целей развития предпринимательства, размера и сферы деятельности предприятия, характера внутренней среды и внешнего рыночного окружения, ментальности общества, ограничений и технологий по использованию производственных ресурсов.
Анализ последних исследований и публикаций. В первые годы формирования независимого государства в Украине маркетинг отношений и организационные факторы не имели существенного влияния на повышение качества экономического роста в основном из-за существования постоянной тенденции доминирования спроса над предложением в неконкурентной среде функционирования товарних рынков. В условиях углубления интеграционных процессов организационные контуры предприятия становятся все более размытыми, ведь с повышением сложности решаемых социально-экономических проблем расширяется рыночное пространство взаимодействия гибких производственных структур и элементов различных организационных культур. Понимание проблемных организационных задач и видение подходов к их решению имеет особенно важное значение в управлении стоимостью предприятия, различные модели которой рассмотрены в работах [1-4].
Эффективное функционирование предприятия предполагает взаимодействие мероприятий организационно-технического и инновационного характера, а также грамотное использование ключевых параметров моделей развития технологических систем. Организация производства должна быть ориентирована на обеспечение условий опережающих темпов роста прибыли по сравнению с дивидендами, решение проблем согласования жизненного цикла различных видов продукции, цикличности прибыли и чистых денежных потоков, улучшение результатов внутреннего и внешнего маркетинга, которые смогут поддержать стабильные темпы роста, не ухудшая конкурентных позиций в будущем. В силу того, что экономическая власть распределена неравномерно, на что акцентируется особое внимание В. В. Дементьева [5 ] при исследовании экономической системы России, это приводит к "сдвигам" в мотивации экономических агентов, порождая «избыточную» мотивацию к неэффективной деятельности, неравенство доступа к ресурсам, в том числе по получению лицензий и разрешений. Это неравенство, особенно при низком уровне корпоративной культуры, отображается на взаимоотношениях внутри фирмы, так и вне ее - с поставщиками и клиентами-потребителями.
Подобные предостережения высказывает американс-
кий ученый А. Дамодаран, акцентируя внимание менеджеров на тестирование эффективности рынка, «драйверы» стоимости и информационные ограничения. Евроинтегра-ционные процессы снижают выгоду от тарифного ценообразования, повышая ценовую эластичность и эластичность товаров-субститутов, меняют модели относительных цен товаров и факторов производства. Ранняя оценка необходимых ресурсов дает информацию о тенденциях и движущих организационных силах рынка, улучшает качество стратегического планирования и делает его реализацию более вероятной. Лучшие компании четко артикулируют свои «приоритеты улучшения", на основе которых можно добиться результатов, заложенных в стратегическом плане [6]. Каждый приоритет переводится в несколько конкретных действий с четко определенными сферами ответственности, временными рамками и ключевыми показателями (key performance indicators - KPI). Постоянный мониторинг результатов особенно важен для предприятий, функционирующих в динамичных отраслях, где события никем не контролируются и могут разрушить любой план, изменяя функции бизнеса в открытом пространстве стоимостные-ценностных отношений.
Исследование хозяйственной практики показывает, что существует тесная зависимость между реструктуризацией предприятия и повышением его конкурентоспособности. Внедрение структурных изменений на предприятии существенно зависит от идентификации факторов, определяющих его миссию и умения, что ведет к удержанию или улучшению рыночных позиций предприятия путем повышения его рыночной стоимости. Любая иерархия снижает координационный стоимость предприятия (например, выход на новые рынки или сегменты наталкивается на бюрократические препоны. Повышение инновационности предприятия, которую в широком смысле слова можно истолковать как способность к изменениям в продуктах или процессах, невозможно без его реструктуризации. Реструктуризация отождествляется с необходимостью осуществления изменений и представляет несомненный императив современного товарного рынка. Всегда существует альтернатива для действий и возможностей организационно-технического развития, утверждения позиции на рынке, выбора системы деловых партнеров и т.д. В практике менеджмента особый интерес вызывают вопросы определения эффектов реструктуризации [7 ].
Успешность организации производственных процессов и создания добавленной стоимости зависит от компетенции менеджмента, его скорости реакции на изменения в рыночном окружении, возможностей по повышению эластичности производственных ресурсов и грамотной идентификации ключевых параметров взаимосвязанных в деловом цикле других хозяйствующих структур [8 ].
Изложение основного материала. Одно из общих трактовок стоимости предприятия высказано Дж. Мартином и Дж. Уильямом Петти: «Стоимость компании - это текущая стоимость будущих свободных денежных потоков от существующих активов плюс
стоимость возможностей роста» [9 ]. Такое понимание стоимости ориентирует на целевую направленность идентификации взаимосвязи акционерной стоимости и принятых к реализации новых стратегий развития, стимулирует научный поиск новых инструментов измерения стратегических возможностей организационного развития.
Построение организационной структуры, логически связанной с характером деятельности предприятия и его маркетинговой стратегией, считается одним из главных условий успешной политики формирования стоимости, поскольку рациональная структура производства и сбыта предполагает эффективную комбинацию факторов производства в пространстве и времени, что способствует снижению ресурсоемкости продукции, решению социальных проблем и усилению конкурентных преимуществ предприятия. Поэтому структура отношений с клиентами в широком их понимании должна проектироваться согласно стратегии формирования стоимости данного предприятия как длительного процесса [ 10] . Растущие расходы необоснованной диверсификации производства или отсутствие эффекта масштаба на небольших предприятиях стали одной из причин активного развития процессов аутсорсинга, что касается как производственных, так финансово-экономических функций и задач.
Формирование реального эффекта во времени (например, стоимости или ценности) происходит по-особенному из-за того, что получение эффекта всегда сопряжено с определенными разрывами во времени, поскольку требует затрат времени разной продолжительности и этот эффект может быть растянут во времени в зависимости от: направления рыночной конъюнктуры, отраслевой специфики операционных циклов производства, жизненного цикла товара, делового цикла отрасли, наличия барьеров по продвижению и реализации благ, эффективности логистикомаркетинговых решений, ценности информации, полученной на этапе прединвестиционных исследований и т.п.
Организационное развитие предприятия усиливает динамику трансакционных издержек, включающих:
• затраты на поиск и оценку поставщиков и на детальные переговоры по их предложений;
• расходы на заключение договоров, содержащих требования по качеству, сроку доставки, гарантий и условные наказания за невыполнение этих требований (условий);
• судебные издержки связанные с решением средств и конфликтов;
• потери, связанные с поведением поставщика (например, если идет речь о качестве его продукта или его потенциал на рынке, с помощью которого он может оказывать влияние на предприятие или на возможность утечки конфиденциальной информации через поставщиков к конкурентам).
Перечисленные составляющие трансакционных издержек подталкивают предприятие к административной интеграции, которая требует определенных затрат. Независимо от затрат на учет, напрямую связанных с внутренним производством товаров и услуг, предприятие должно обратить внимание на расходы, связанные со сложностью действующей структуры. Это объясняется следующим:
• административно-интеграционные операции и периферийная деятельность влекут за собой расходы на контроль в рамках структуры, в которой, как правило, не хватает компетентных руководителей; если имеет место административная интеграция, то возникают конфликты между подразделениями одного и того же предприятия, связанные с определением трансфертных цен;
• недостаток концентрации ресурсов для определенного вида деятельности, сложная структура расходов, невыявленные ценности работников и возможности их карьерного роста, неэффективная экономика отношений с потребителями являются причиной миграции квалифицированных кадров, уменьшения ресурсов на развитие персонала и производства, нарушения графика организационных преобразований, что особенно опасно для циклических компаний с нестабильным процессом генерирования потребительской стоимости.
Трансакционные издержки и расходы, связанные со сложностью структуры, по-разному влияют на принятие решений предприятия относительно оптимальной границы, маркетинговой географии, выбора организационного механизма развития экономических отношений между полностью или частично независимыми субъектами предпринимательства. Возрастающая интенсивность внешних изменений и, как следствие, обострение проблем с ликвидностью в 70-х годах ХХ века, стали одной из причин кризиса концепции реинжиниринга (BPR), которая основывалась на внутреннем улучшении бизнес-процессов, что повысило научно-практический интерес менеджмента к моделям так называемого «вытянутого» производства
( lean production), а в начале нового тысячелетия - к моделям создания виртуальных корпораций нового типа с различным уровнем интегрированности процессов снабжения, производства, распределения и сбыта на основе объединения ресурсов различных партнеров. Деятельность виртуальных предприятий предусматривает применение соответствующих метрических систем оценки результатов на промежуточных и конечных стадиях создания потребительской ценности для клиента с акцентированием основного внимания не на прибыльности предприятия и его акций, а на повышение уровня удовлетворенности потребителей и экономию времени, как наиболее дефицитного ресурса в нестабильной экономике.
Зарубежный и отечественный опыт подтверждает, что сбалансированный организационнотехническое развитие предприятия обеспечивается соблюдением 4-х принципов ведения бизнеса, которые оперируют в областях (или сегментах рынка):
• в которых предприятие имеет сильные конкурентные позиции и получает достаточные доходы для воспроизводства капитала;
• которые дают положительные финансовые результаты в соответствии с стадий деловых циклов;
• постоянно растут и наращивают технологический потенциал;
• в которых коммерческие риск можно удерживать в допустимых пределах за сочетания эволюционных и революционных изменений в имущественной и финансовой структуре капитала.
В современной меняющейся рыночной ситуации менеджеры вынуждены принимать весьма сложные решения, которые определяют способ, форму, темп реализации, диапазон, глубину и комплексность структурных изменений в различных сферах и видах деятельности, ведь это актуальные вопросы не только выживания предприятия и обеспечения его равновесия с меняющимся окружением, но и разработка финансовой и инвестиционной стратегии и тактики, ориентированной на получение длительного конкурентного преимущества (см. рисунок).
Определяющая роль маркетинговой стратегии формирования стоимости и ее организационного
обеспечения в развитии предприятия [3]
Иерархия организационной структуры становится более размытой из-за постоянной смены: функций структурных подразделений; границ центров затрат и результатов; ответственных ключевых лиц за внедрение отдельных проектов; временную неопределенность стадий завершения отдельных стадий новых и ранее начатых проектов; изменчивость критических ресурсов и их миграцию между бизнес-структурами. Расширение спектра услуг и растущее давление ценности времени и требованиям клиентов логически приводит к необходимости разработки кластерной модели развития (отраслевого и функционального типов), внедрение которой требует соответствующего логистическо-маркетингового обеспечения и изучение зарубежного опыта (Европейский проект «Е4» - «Расширенный менеджмент предприятия в расширенной Европе », опыта функционирования индустриальных кластеров в Словении, в частности автомобильных, изучение систем ЕКР - систем планирования ресурсов предприятия), ведь речь идет о необходимости гибкого целенаправленного регулирования материальных, денежных и информационных потоков в соответствии с региональными программами энергосбережения и инновационной деятельности для снижения транс-кционных издержек и рисков предпринимательской деятельности, которые растут на фоне мирового финансового и энергетического кризиса.
Сокращение разрыва между стратегией и результатами являются катализатором культурных изменений, определяющих серьезный и долговременный эффект через способности менеджмента, гибкую стратегию и конкурентоспособность .
Качественные изменения в системе организации производства и управления предприятиями обуславливают необходимость перехода от материальных факторов повышения стоимости предприятий к нематериальным с учетом доминирования социогумани-стических тенденций во всех сферах хозяйствования [11-14] . В связи с этим возрастает роль организационной культуры как важного фактора повышения инновационной активности предприятий и увеличения их рыночной стоимости.
Организационную культуру (ОК ) мы рассматриваем как систему взаимоотношений, складывающихся в организации на основании принятых ценностей, базовых норм и стандартов поведения, необходимых для выполнения ее миссии. Организационная культура наделена соответствующими признаками, которые есть ее качественными характеристиками, а именно: всеобщность, неформальность, стойкость культуры. В работе [11] проиллюстрировано использование экспертных методов по оценке качества выполнения функций организационной культуры, проведена их сравнительная характеристика на примере машиностроительных предприятий и предложена методика системно-целевого оценки факторов влияния на формирование и развитие организационной культуры на основе экономико-математического моделирования, в частности, метода иерархии целей. Предложены методические подходы дают возможность определять степень гибкости предприятий в случае необходимости развития их организационной культуры .
Из позиций влияния организационной культуры на деятельность предприятия выделяют три направ-
ления: рационально-прагматический, который утверждает, что организационную культуру можно использовать в качестве фактора повышения конкурентоспособности предприятия и увеличения его стоимости; феноменологический, в соответствии с которым ОК является самой сущностью предприятия, поэтому отсутствует тесная взаимосвязь между его культурой и эффективностью; ситуационно-системный, в соответствии с которым организационную культуру считают важным фактором успешного развития предприятия и повышения его рыночной стоимости. Организационная культура совмещает все аспекты: материальный, социальный и духовный, поэтому результативность ее внедрения на предприятии будет находиться в этих плоскостях.
Культура производства охватывает широкий спектр показателей, которые отображают непосредственно культуру производственного процесса (чистота производственных помещений и оборудования, инфраструктура производства, обслуживающие и вспомогательные хозяйства, температура воздуха и т.д. ) и технологию производства, то есть уровень ее инновационности, сложности, экономичности, качественный состав оборудования, уровень его морального износа, а также производственную структуру, уровень кооперирования и специализации.
При анализе социального аспекта влияния организационной культуры можно выделить такие составляющие, которые положены в основу взаимоотношений на предприятии: система базовых ценностей; сформированы закономерности и типы поведения; принятые на предприятии нормы поведения и поведенческие роли; идеология поведения относительно персонала предприятия; психологическая комфортность и толерантность.
Духовной аспект влияния организационной культуры проявляется через систему ценностей, которыми руководствуются работники предприятия. К пониманию важности духовного аспекта в системе менеджмента склоняются большинство успешных предприятий, которые воспринимают предприятие не как простую механическую структуру, а руководствуясь справедливым утверждением, что организация - это не просто финансовый центр, производитель товаров и услуг, а это также социальный центр, источник ценностей и гарантия сохранения целостностии организационной культуры, механизм формирования процессов и взаимоотношений на предприятии.
Влияние организационной культуры на экономическую эффективность деятельности предприятия отображается в его экономических результатах, особенно в росте его рыночной стоимости, гудвилла, который определяется как разница между рыночной стоимостью предприятия и стоимостью его материальных активов, зафиксированных на балансе. Сегодня важными элементом формирования организационной культуры предприятия является разработка Кодексов организационной культуры, а в рыночной
среде- разработка и принятие согласованного с министерствами и участниками рынка Кодекса корпоративного поведения, отображающего мировые стандарты взаимоотношений всех экономических агентов.
Выводы и направления дальнейших исследований. Проблема формирования стоимости предприятия и воспроизводства капитала - это не что иное как создание соответствующих условий для самовозрас-тания стоимости предприятия (или использования ренты власти для создания тех условий) - активная маркетинговая стратегия товаропроизводителя, или поиск более благоприятных условий (пассивная или нейтральная рыночная позиция предприятия) в конкурентной среде.
Ядро предприятия образуется благодаря системе ценностей, которая интегрируется в организационную культуру и пронизывает все аспекты деятельности предприятия. Организационная культура является способом ценностного использования действительности, поскольку через нее проявляются модели деятельности, которые повторяются в практической деятельности и, благодаря ее ценностным ориентациям, формируют умение и навыки использования знаний, стандартов в жизни человека. Измерения стратегических целей формирования стоимости требуют комбинации структурной и кадровой концепции. В целях максимизации эффективности выбранной стратегической альтернативы следует провести действия, которые направляются к формированию такой организационной культуры, которая сочетает в себе преимущества сильной культуры с положительными чертами эластичной и открытой культуры.
Литература
1. Т. Коупленд, Т. Колер, Дж. Муррин. Стоимость компаний: Оценка&управление.- 3-е изд. пере-раб. и дополн./ Пер. с англ.- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес»,2007. С. 303.
2. Мных О.Б. Современные требования к формированию рыночной стоимости отечественных предприятий в условиях евроинтеграции и глобализации бизнеса// Научно-информационный журнал «Бизнес-информ» №5 (335), 2007, т.2, с. 72-74.
3. Мних О.Б. Маркетинг у формуванні ринкової вартості машинобудівного підприємства / Монографія: Вид-во НУ «Львівська політехніка», 2009, 428с.
4. J. Wiktor. Рготода а wartosc przedsiфюrstwa - podstawowe zwщzki і zaleznosci // Marketingowe strategie budowania wartosci przedsiфюrstwa.-Mi§dzynarodowa копТегепда naukowa/ Redaktor naukowy А. Czubala.- Akademia екопот^ш w Krakowie: Wydzial zarz^dzania.-Krak6w,- 2006, 546s., s. 68.
5. Дементьев В.В. Власть и трансформационная экономика//Экономический вестник Ростовского гос-университета.-2004, том.2, №4, С.74-85.
6. М. Менкинс, Р. Стил. Стратегия, реализация стратегии // Менеджмент и менеджер.- № 7-8, 2007, с. 9-19 .
7. R. Borowiecki, Bariery restrukturyzacji przed-siфюrstw w okresie transformacji systemowej, “Przegl^d Organizacji”, 1995, пг .6 .
8. Гончаров В.Н., Зось-Киор Н.В.,Кальченко Н.Н.,Соколова Н.С.Повышение конкурентоспособности предприятия посредством реализации перспективных организационно-управленческих мероприятий// Вісник Хмельницького національного університету , 2009, № 6, Т. 2.,с.18-25 .
9 . 'УВМ-управление, основанное на стоимости: корпоративный ответ революции акционеров // Пер. с англ. Под научн. рук. О.Б. Максимовой, И.Ю. Шараповой.- Днепропетровск:Баланс Бизнес Букс, 2006, 272с., с.51 .
10. Мних О.Б. Формування інтегрованої системи стратегічного управління розвитком підприємства. Вісник Київського НТЕУ, 2005, №1 (спецвипуск), с. 104-111.
11. Захарчин Г.Механизм формирования организационной культуры машиностроительного предприятия./ Г. Захарчин. Монография.-Львов:Из-во Национального университета «Львовская политехни-ка»,2009.-276с.
12. Андронов В.В. Корпоративный менеджмент в современных экономических отношениях. Монография. / В.В. Андронов -М.: Экономика, 2004, -236с.
13.Булеев И.П. Предприятие в системе общественных отношений: институциональный аспект. / И.П. Булеев. Монография НАН Украины. Ин-т экономики промышленности. Донецк, 2006. -424 с.
14. Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика / Ю.Г. Семенов. -Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН. 2004. -255 с.
Э 8495-31-88-923
Ключевые слова: организационное развитие, маркетинговая стратегия, ценность предприятия, организационная культура, операционные затраты
