CC BY
104
ропы и Америки показывает, что аграрная сфера обладает значительным инновационным потенциалом.В отличие от некоторых отраслей промышленности в аграрном производстве существуют большие возможности массового распространения инноваций при условии достаточного финансирования и четкой организации дела. К тому же и сельскохозяйственное производство, и пе-
реработка сельскохозяйственного сырья обладают своими адаптационными способностями, которые используются при изменении рыночной конъюнктуры . А селекционно-генетические инновации, в частности биотехнологии, признаны одним из наиболее перспективных направлений глобально го научно-технического прогресса в мире.
УДК 65.01
СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ И НЕКОТОРЫЕ ФАКТОРЫ ИХ ФОРМИРОВАНИЯ
Анализ функционирования промышленных и других предприятий показывает, что стили управления, используемые руководителями, оказывают большое влияние на результаты их деятельности. Поэтому небезынтересно знать, от чего завис ят и как формируются эти стили .
Проведенные нами исследования можно считать достаточно репрезентативным, поскольку анализировалась деятельность руководителей различных иерархических уровней на предприятиях машиностроительной, химической, легкой и некоторых других отраслей промышленности, а также предприятий связи, торговли, общественного питания и бытового обслуживания. Анкетным опросом было охвачено 1510 руководителей от директоров предприятий до мастеров производственных участков. Кроме того, применялся поведенческий метод исследования, предусматривающий непосредственное встроенное наблюдение реальной деятельности руководителей в течение ряда рабочих дней.
Известно, что существуют три стиля управления (демократический, авторитарный и либеральный) и четыре типа темперамента (характера) человека (сангвинический, флегматический, холерический и меланхолический), и одной из задач исследования являлась оценка влияния характера на формирование стилей управления.
Обработка материалов анкетного исследования показала, что 57,3% из числа опрошенных придерживается демократического стиля, 25,8% используют, в основном, авторитарный стиль. Смешанный стиль управления считают наиболее эффективным 4%, а 12,9% руководителей не ответили на поставленный вопрос.
Одной из важнейших функций руководителя любого ранга является формирование благоприятного психологического климата в коллективе. Практикой однозначно доказано, что при прочих равных условиях результаты производственной деятельности всегда выше у тех подразделений, где в коллективе царит атмосфера взаимовыручки и взаимопонимания, сведены к минимуму конфликтные ситуации, а руководители не отгораживаются от подчиненных стеной недоступности и непогрешимости. Считается, что формированию благоприятного психологического климата наиболее полно соответствует демократический стиль управления, и им, как выше указано, пользуются более половины руководителей.
Однако более четверти опрошенных руководителей придерживаются жесткого автократического стиля управления, полагая его использование не только оправданным, но в определенных ситуациях и безальтернативно необходимым. Поддерживая последнее, отметим, что без элементов автократизма обходиться практически невозможно при управлении коллективами, которые по каким-либо причинам длительное время были слабо-управляемыми. Здесь применение жесткого стиля вызывается необходимостью резко улучшить организацию труда работников, ликвидировать элементы расплывчатости и деструктурного состояния коллектива. Но ав -торитарный стиль должен применяться до тех пор, пока коллектив не приобретет элементов структурной стройности и высокой дисциплинированности. Дальнейшее использование авторитарного стиля может привести и , как правило, приводит к отрицательному отношению подчиненных к сво-
О.Ф. Удалов,
доктор экономических наук, профессор, Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского
О.Ф. Алехина,
кандидат экономических наук, доцент, Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского
Н.А. Воронов,
кандидат экономических наук, генеральный директор Ниже-город ско го завод а им. М.В. Фрунзе
ВЕСТНИК. 2007. № 19(5)
ему руководителю, а это, в конечном итоге, всегда снижает эффективность результатов работы коллектива. И беда многих, особенно начинающих руководителей, состоит в том, что они, не сумев вовремя заметить грань, когда нужно значительно уменьшить долю авторитаризма, не сделали акцента на демократические формы управления и применяют его даже там, где он не должен применяться даже фрагментарно. Отсюда взаимная неприязнь и конфликтные ситуации. Эффективный на первом этапе авторитаризм перешел в свою противоположность, а руководитель часто терпит поражение.
Необходимость исследования авторитарного стиля управления вызывается также кризисными и критическими ситуациями, когда от руководителя требуется осуществление быстрых и решительных действий во избежание непредсказуемых последствий негативного характера.
Исследования показали, что существенное влияние на стили управления оказывают иерархический уровень, на котором находится руководитель, и степень его ответственности (точнее сказать, объем ответственности, или мера ответственности). Об этом говорят следующие данные. Среди начальников цехов промышленных предприятий, например, авторитарный стиль управления используют 25,6%, среди начальников отделов - 32,3%, а среди их заместителей - только 9 и 12,5% соответственно. Главная причина этого состоит в том, что мера ответственности первого лица значительно выше, чем его заместителя, а поскольку авторитаризм при определенных условиях ведет к достижению цели более коротким путем, то им они чаще и пользуются.
Отраслевая принадлежность руководителей не оказывает существенного влияния на стили руководства. В промышленности преимущественно авторитарный стиль управления используют 24,2% руководителей, в связи -23,8%, в торговле, общественном питании и бытовом обслуживании - 23%.
Исследования выявили достаточно тесную связь между стилями управления и характером руководителя. Из 392 начальников цехов выявлены 130 руководителей с холерическим складом характера. При этом 80 из них (61,5%) применяют авторитарный стиль уп -равления. Из 141 сангвиника только 19 человек (13,5%) применяют авторитарный стиль. Интересно, что ни один флегматик (а они составляют 1 4% от всех опрошенных) не считает авторитарный стиль управления эффективным, хотя непосредственные наблюдения за их деятельностью позволяют сделать вывод, что их стиль близок порой к автократическому. Среди 21 0 опрошенных руководителей отделов холерики составили 100 человек, 60 из них (60%) придерживаются авторитарного стиля управления.
Интересно отметить, что за авторитаризм высказались 4 из 5 меланхоликов. По поводу последнего надо сделать следующее замечание. Во-первых, меланхолики в управлении - явление в определенной мере исключительное. Во-вторых, сами они, как нами установлено, на использование авторитаризма практически не способны и, очевидно, высказываются за него потому, что им по складу характера весьма сложно быть руководителями и они хотели бы применять авторитаризм, если бы в них кто-то посторонний вложил умение сделать это.
Выше уже отмечалось, что среди руководителей второго уровня управления автократов значительно мень-
ше. Здесь даже черты характера оказывают меньшее влияние на стили управления, чем у руководителей первого уровня. Так, среди заместителей начальников цехов из 68 холериков только 12 человек (17,6%) высказались за авторитаризм, а среди заместителей начальников отделов из 41 холерика за авторитарный стиль уп -равления высказались лишь 10 человек (25%).
На формирование стиля управления начинающего руководителя существенное влияние оказывает и стиль управления первого руководителя, в подчинении у которого он окажется. При этом, как нами установлено, ситуация здесь складывается неоднозначно, т.е. у начинаю -щего руководителя может сложиться как одинаковый с первым руководителем, так и отличный от него стиль. Здесь многое зависит от того, к какому стилю по своим индивидуальным показателям тяготеет начинающий руководитель, во-первых, и как он воспримет стиль руководства своего первого руководителя, во - вторых. При неприязненных личных взаимоотношениях, как правило, формируется другой стиль, а при «родстве душ» -тот же самый. Определенное влияние на стиль управления оказывают и семейные традиции.
Тяга к авторитаризму у руководителей с холерическим складом характера не зависит от пола. Так, среди женщин-начальников отделов промышленных предприятий из 21 с холерическим складом характера более половины применяют авторитарный стиль управления. Аналогичная картина в сфере торговли, общественного питания и бытового обслуживания, где среди 45 женщин холерического склада 23 высказались за авторитаризм.
Необходимо отметить, что ни один из опрошенных руководителей не высказался за либеральный стиль управления, справедливо полагая его неэффективным в процессах оперативного управления производством.
Таким образом, вероятность того, что у холерика сформируется авторитарный стиль, очень высока. Можно сказать, что холерик - это потенциальный автократ, и это следует учитывать при подготовке и назначении руководящего состава. При этом практика показывает, что очень часто руководитель холерического склада, находясь в ранге заместителя и не проявляя здесь ярко вы -раженных элементов авторитаризма, становится типичным автократом при его назначении главой подразделения. С работниками же других типов характера такие превращения происходят значительно реже. Они сохраняют по преимуществу тот стиль управления, который использовали ранее. Холерика здесь можно сравнить с пружиной, получившей свободу после длительного полусжатого состояния.
Приведенные выше цифры показывают, что удельный вес руководителей, относящих себя к людям с холерическим складам характера, довольно высок. Значителен и удельный вес руководителей, считающих авторитарный стиль управления наиболее эффективным. Причем руководители, придерживающиеся авторитарных методов управления, добиваются нередко неплохих результатов в производственной деятельности, а управляемые ими коллективы далеко не всегда недовольны своими руководителями, хотя работать с такими руководителями подчиненным, безусловно, труднее. Вот что говорит по этому поводу ГА. Кулагин, бывший генеральный директор Ленинградского станкостроительного объединения: «Я не могу безоговорочно осудить так называемый твердый
стиль управления. Среди хорошо знакомых директоров я знаю человека жесткого, самовластного, даже грубого... И тем не менее возглавляемое им объединение прекрасно работает, сам он заслуженно отмечен высокими наградами и пользуется бесспорным уважением в своем коллективе... Парадокс? Вовсе нет Дело в том, что его резкость с успехом компенсируется такими качествами, как принципиальность, справедливость в отношениях с людьми, постоянная и умелая забота о нуждах трудящих -ся, глубокое знание дела»1.
Наши исследования деятельности руководителей различных рангов позволили сделать определенные выводы.
Холерику, как, впрочем, и сангвинику, скучно долгое размышление. Он импульсивен, постоянно что-то дол -жен делать, принимать какие-то решения, давать подчиненным указания и т. д., т. е. он постоянно «весь в работе». Флегматики (о меланхоликах мы не говорим - их среди руководителей практически нет) в аналогичных ситуациях ведут себя более спокойно. Они значительно реже принимают решения без предварительной проработки, больше полагаются на своих подчиненных, им не по душе скоропалительность, они не любят, когда на них сразу «сваливается» масса дел (холерику это нравится), т. е. они предпочитают больший фундаментализм в работе.
Отсюда следует вывод, что назначать руководителей объекта управления необходимо с учетом особенностей этого объекта и характера претендента на должность. Практикой неоднократно доказано, что руководитель, неплохо справляющийся со своими обязанностями, бу -дучи переведенным в другое, аналогичное по уровню подразделение, но с иным типом производства, работает с меньшей эффективностью. Конечно, было бы неправильно утверждать, что дело только в характере че-
ловека. Тем не менее анализ ситуаций подобного рода позволил установить достаточно тесную связь между спецификой производства и характером руководителя, работающего наиболее результативно.
Холерика, придерживающегося авторитарного стиля управления, крайне нежелательно назначать руководителем подразделения или службы, в которых по роду их деятельности требуется глубокий анализ при решении производственных проблем, фундаментальная проработка решений. На такое холерик-автократ в подавляющем большинстве случаев просто не способен. И вина в этом будет не столько его самого, сколько тех, кто назначил его на эту должность. Его стиль поведения в ранге первого лица практически не зависит от уровня управления, на котором он находится. Он везде одинаков: беспрекословное выполнение единолично принятого решения, давление на подчиненных не только своим авторитетом, но и должностью. П рактика показывает, что таким руководителям в вышеуказанных подразделениях очень редко сопутствует успех. К их методам управления подчиненные постепенно привыкают, свои взгляды на решение проблем, как правило, не высказывают, а принятые наверху решения исполняют без всякой инициативы . Это печальный финал управления холерика-автократа.
Поэтому кадровые службы предприятий должны очень серьезно подбирать руководителей, ориентируясь не только на их деловые качества, но и на характер и склонности человека. Туда, где требуется руководитель-оперативник, нужно назначать по преимуществу холерика или сангвиника. Там, где необходим глубокий анализ проблем, желательно назначать спокойных, урав -новешенных работников по преимуществу флегматического склада с глубокими задатками демократизма.
1 Кулагин Г.А. Директорские будни // ЭКО. 1983. №3. С. 127.
УДК 331(470.44)
СОЦИАЛЬНО-ДЕМОГРАФИЧЕСКИЙ ПРОФИЛЬ НЕФОРМАЛЬНОЙ ЗАНЯТОСТИ В РЕСПУБЛИКЕ ТАТАРСТАН
Основным инструментом измерения как занятости в целом, так и ее отдельных компонентов являются регулярные обследования населения, проводимые национальной статистической службой. Они позволяют получить информацию о важнейших проявлениях неформальной занятости, ее масштабах, а также о степени подверженности риску отдельных социаль -но-демографических групп населения вступать в неформальные отноше -ния. В статье на основе данных выборочных обследований населения проведен анализ процессов, связанных с неформальной занятостью, исследованы различия в определении трудовой мотивации отдельных категорий граждан, работающих на «сером» рынке труда. Рассмотрены вопросы институциональной конфигурации неформальной занятости, особенности ее статистических определений, а также современные тенденции развития «серого» рынка труда.
В качестве одного из проявлений ненаблюдаемой экономики выступа -ет неформальный сектор, который в соответствии с резолюцией 15-й Международной конференции статистиков труда определяется как совокупность единиц, занятых производством товаров и услуг с целью обеспечения ра-
О-
Е.Л. Фесина,
кандидат экономических наук, докторант кафедры статистики и эконометрики, Казанский финансово-экономический институт
ВЕСТНИК. 2007. № 19(5)
