CC BY
46
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2006. № 3. С. 126-127. © А.А. Агапов, 2006
УДК 338.24
СТИЛИ ЛИДЕРСТВА ПРИ ФОРМИРОВАНИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
НА ЭТАПЕ СОЗДАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
А.А. Агапов
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
The mechanisms of introduction of organizational culture on the stage of creation of organization are presented in the article. Coming from features, inherent a company, on this stage of life cycle the author offers to the managers to use the instruments of leadership. The value of the article consists in its paying attention to interaction between a life cycle, organizational culture and styles of leadership.
На этапе создания компания представляет собой младенца, который еще не знает, как ему выжить в этом жестоком мире. Задача менеджеров сродни задаче родителей по воспитанию своего чада, которые должны заложить в ребенка основы, которые помогут ему самостоятельно существовать, постоянно развиваться, преодолевать трудности и несмотря ни на что идти дальше к своему месту под солнцем. Также и на этапе создания организации необходимо заложить основы, которые помогут компании не только выжить, но и постоянно развиваться. Как и для любого человека, для компании внутренним стержнем является культура, и от того, насколько успешно «воспитать» компанию, будет зависеть ее долголетие.
В период создания организации наиболее существенное влияние на нее оказывают основатели, которые определяют миссию, цели, основы взаимодействия с внешней средой, набирают членов группы, формируют нормы и правила поведения внутри нее. Поскольку они обладают оригинальной идеей, то имеют и собственное видение того, как претворять эту идею в жизнь. Наша цель дать им рекомендации по наилучшему исполнению этого нелегкого дела.
Для внедрения и распространения культуры менеджеры могут использовать предложенные Э. Шейном механизмы внедрения культурных основ. В ходе своей деятельности менеджеры своими решениями обращают внимание персонала на те или иные аспекты. Они стимулируют тот или иной тип поведения, контролируют какие-то моменты, предлагают те или иные пути выживания организации, составляя бюджет, выделяют наиболее приоритетные стороны деятельности компании, создают систему поощрения и статусов, личным примером демонстрируют желаемый тип поведения, определяют требования для найма новых членов, формируют организационную структуру в соответствии со своими представлениями о наилучшем способе выполнения поставленных перед компани-
ей задач, создают организационные процедуры, ритуалы, с помощью дизайна и интерьера формируют определенный микроклимат в коллективе, поддерживают нужные представления с помощью легенд, мифов, баек, официально провозглашают ценности, убеждения, философию компании - все это формирует организационную культуру компании, зачастую, правда, менеджеры расставляют акценты неосознанно, но сути дела это не меняет.
Итак, мы определились с направлениями, по которым менеджеры обучают компанию, теперь надо подобрать наиболее подходящий тип воспитания. Будем исходить из того, что, во-первых, на этапе создания персонал ждет от руководства инструкций по выполнению тех или иных задач, а во-вторых, что людьми нельзя управлять как машинами, полагаясь лишь на административные рычаги. Наша задача состоит в том, чтобы создать предпосылки для возникновения процесса, который Шамир назвал инте-риоризацией. Иначе говоря, ценности и идеология руководства должны стать ценностями и идеологией персонала. Персонал организации должен стать последователем менеджмента. Менеджер должен стать лидером для своих работников, лидером, который знает, как привести организацию к успеху. Общеизвестно, что группа признает в качестве лидеров тех, чьи предложения приводят ее к успеху. На данном этапе нам следует заложить основы функционирования компании. С помощью стилей А1 и ЛИ принятия решений, при которых менеджер сам принимает решения ни с кем не советуясь, а лишь полагаясь на свои знания и информацию, полученную от персонала, и инструментального типа лидерского поведения, при котором менеджер предоставляет подчиненным конкретные указания, разъясняет их роли, требует соблюдения стандартных правил, объясняет, каким образом следует выполнить работу, мы сможем наилучшим образом внедрить свои представления в организацию, сформировав ор-
Стили лидерства при формировании организационной культуры.
127
ганизационную культуру. Менеджеру нет смысла прислушиваться к мнению подчиненных о том, как следует решать те или иные вопросы на этом этапе, иначе организационная культура может стать не только отражением его видения, но также видения его подчиненных, которые впоследствии могут вызвать определенные противоречия. Также это способно пошатнуть доминирующее положение менеджера в компании потому, что, если некто будет выдвигать идеи, способные привести группу к успеху, то группа со временем может признать своим лидером его, а прежний глава может потерять свой авторитет в компании. То есть менеджеру стоит заботиться о своем авторитете и власти, всячески подчеркивая, что главный в компании он. Также стоит заметить, что в условиях, когда процедура принятия решений еще только формируется, от менеджера ждут установления жестких правил, регламентирующих поведение группы. В противном случае процесс принятия решений может затянуться на весьма продолжительное время как раз из-за отсутствия четких процедур. Но в то же время нельзя забывать о том, что в любой компании работают прежде всего люди с присущей им сущностью. Поэтому менеджеру нельзя забывать о том, что чрезмерное увлечение властью способно породить оппозицию в компании, в результате чего организация может остановиться в развитии. Используя поддерживающий тип лидерского поведения, т. е. интересуясь нуждами и заботами персонала, основатель компании сделает себе имидж заботящего-
ся о нуждах подчиненных руководителя, что, в свою очередь, станет предпосылкой применения Я-концепции Шамира. Ведь харизма является прежде всего особым типом отношений, который возникает между лидером и подчиненным. К примеру, основным постулатом личной идентификации является привлекательность лидера для подчиненного. Естественно, что имидж внимательного к заботам персонала руководителя повышает этот фактор. Но в то же время в компании есть люди с ориентацией на коллектив, поэтому для формирования лояльности у этого типа людей не следует забывать и о социальной идентификации. Задача менеджера состоит в формировании уникальной культуры компании, которая будет выделять ее среди остальных, что повысит лояльность среди подчиненных, ориентированных на коллектив. Повысить уровень лояльности среди персонала можно также подчеркивая как индивидуальную эффективность каждого работника, так и группы в целом. Менеджер должен постоянно говорить подчиненным, что они лучшие и что нет такой задачи, которую они не смогли бы решить. На самом деле это может оказаться неправдой, но будет сильным фактором, способствующим формированию лояльности среди подчиненных. Тем самым менеджер несколько снижает отрицательный эффект, связанный с жестким стилем управления на этом этапе. Как итог, мы получим все предпосылки для возникновения процесса интериоризации.
