CC BY
379
УДК 065.658
сравнительный подход к оценке конкурентоспособности предприятия*
Аннотация. Ритейл-рынок постоянно развивается. В условиях глобализации трудно оценить конкурентоспособность ритейл-компании среди мировых лидеров, которые работают на данном рынке не одно десятилетие. В статье рассмотрены конкурентные преимущества компании ООО «АШАН», учтены интересы стейкхолдеров при оценке уровня, а также исследовано влияние таких показателей, как масштаб ассортимента, темпы роста рынка и барьеры для входа.
Ключевые слова: конкурентоспособность; ритейл-рынок; оценка конкурентоспособности; стейкхол-дер; маркетинговый подход; факторный подход; сравнительный подход; GE/McKinsey; рентабельность.
Abstract. Retail market is constantly evolving. With globalization, it is difficult to assess the competitiveness of retail companies among the world leaders who are working in this market are not the first decade. The article discusses the competitive advantages of the company «AUCHAN», consider the interests of stakeholders in determining the level of competitiveness in the market, as well as analyzed such factors as the scale range, the growth rate of the market and barriers to entry.
Keywords: competitiveness; retail market; competitiveness assessment; stakeholder; marketing approach; factorial approach; a comparative approach; GE/ McKinsey; profitability.
Бессмертных П.Ю.,
студентка магистратуры Финансового университета Н p.bessmertnykh@gmaiL.com
Однозначного подхода к определению термина «конкурентоспособность» нет. М. Портер замечает, что конкурентоспособность - свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений [1].
Международная организация «Европейский форум по проблемам управления» (ЕМР) предложила считать конкурентоспособностью фирмы реальную и потенциальную способность компании проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по «ценовым» и «неценовым» характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителя, чем товары конкурентов [2]. Этой же точки зрения придерживаются в своих трудах Ф. Котлер, Ж.-Ж. Лам-бен, Ж. Жоко. Но даже несмотря на все разнообразие определений, можно выделить три основных подхо-
да, которые отражают разные аспекты оценки конкурентоспособности:
• маркетинговый (конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке);
• факторный (конкурентоспособность - комплексное понятие,которое обусловлено системой и качеством управления, качеством продукции, широтой и глубиной ассортимента);
• комплексный (конкурентоспособность - это относительная характеристика, отражающая отличие процесса развития данного производителя от производителя конкурента) [3].
В условиях меняющейся среды, роста уровня конкуренции,безусловно, необходим маркетинговый подход, в основе которого во внимание берутся такие показатели, как доля рынка, его привлекательность (т.е. какими темпами роста характеризуется рынок), но самый важный показатель - степень удовлетворенности основных стейкхолдеров [4].
В рамках данного подхода широко применяется анализ матрицы GE/McKinsey. Рассмотрим матрицу GE/ McKinsey на примере одного из самых крупных ри-тейлеров ООО «АШАН». Об инвестиционной привлекательности данной компании свидетельствует рис. 1.
* На примере компании ООО «АШАН».
Научный руководитель: Ефимова О.В, доктор экономических наук профессор.
Как видно на графике рис. 1, с годами стоимость акций компании неуклонно растет и в 2014 г. составила 103,5 руб.
Для анализа конкурентоспособности компании используем данные табл. 1. Выбор показателей основывается на анализе рынка продажи, а удельные веса были получены в результате анкетирования дирекции центрального офиса компании ООО «АШАН».
Обоснование выбора данных показателей следующее: привлекательность рынка включает в себя интенсивность спроса; так, емкость рынка ритей-ла в 2013 г. составила более 1 трлн руб. (объективный фактор). В абсолютных цифрах оборот ритейла за 2013 г. составил 23,668 трлн руб., а в декабре -2,519 трлн руб. В 2013 г. в структуре оборота розничной торговли удельный вес пищевых продуктов, включая напитки и табачные изделия, составил 47%, непродовольственных товаров - 53% против 46,6 и 53,4% соответственно в 2012 г.
Темп роста рынка взаимосвязан с такими показателями, как стадия жизненного цикла и дифференциация продукции. Чем больше жизненный цикл сегмента, тем медленнее рост рынка в целом. Поэтому вторым фактором является также объективный показатель - темп роста. Так, в оперативном докладе Росстата отмечается, что оборот розничной торговли в России в сопоставимых ценах в 2013 г. показал рост в годовом выражении на 3,9%. Использование показателя «концентрация рыночной власти» заменяет такие субъективные показатели, как «интенсивность конкуренции» или «структура конкуренции», объективно измеримым. Данный показатель рассчитывается с помощью коэффициентов концентрации С1Я3 или С1Я4 или с помощью индекса Херфиндаля-Хиршмана. Чем выше данные коэффициенты, тем сложнее конкурентная ситуация на рынке [5].
Чем выше барьеры входа на данный рынок, тем ниже сила конкуренции фирм-новичков. Так как рассматривается ситуация с позиции компании, уже присутствующей на рынке, то чем выше барьеры входа, тем лучше.
Показатель «рост относительной доли рынка» позволит учесть динамику изменения конкурентного положения компании. Определение интервалов для изменения относительной доли рынка сложно тем, что положение игроков рынка нестабильно. По мнению экспертов, допустимо установить интервалы, показанные в табл. 1, так как, учитывая специфику рынка, даже небольшое увеличение доли рынка значительно увеличивает прибыль.
По мнению экспертов компании «АШАН», нормой рентабельности на рынке является рентабельность продукции, равная 17%. При этом, чтобы удержаться на рынке, достаточно 10-11%. Оценивая качество продукции на данном рынке, следует помнить, что в первую очередь оно зависит от производителя. Собственные марки отличаются низкими издержками на рекламу, раскрутку и т.д., поэтому стоимость их намного меньше, но в то же время и качество значительно отличается. Напротив, говоря о широте ассортимента и суммировав полученные ответы, можно сделать вывод, что широким считается ассортимент, состоящий более чем из 1000 артикулов. Абсолютно широкий ассортимент у трех лидеров рынка - X5 Retail Group, «Магнит» и «Ашан». Помимо вышеперечисленного, компания «Ашан» занимается и другими видами деятельности: сдачей в аренду помещений, банковской деятельностью, торговлей ювелирными изделиями (один магазин в России), «Ашан-сад» и др. Логика экспертов при расстановке удельных весов объясняется тем, что «клиенту удобно покупать в одной фирме несколько продуктов, но качество продукта также важно при наличии широты ассортимента» [6].
Таблица 1
расчет показателей привлекательности рынка для применения матрицы GE/McKinsey
Эксперт №
показатель оценка отрасли 1 2 3 4 5 6 7 8 совокупный удельный вес
привлекательность рынка
Привлекательность крупного рынка ритейла 4 - более 1 трлн руб. в год 40 35 40 30 35 40 30 35 36
Темп роста рынка 1 - менее 10% в год 10 10 10 10 10 15 5 10 10
Концентрация рыночной власти 3-45% < CR4 < 80% 5 5 0 10 5 15 5 10 7
Величина барьеров входа 4 - высокие барьеры входа 10 10 5 20 5 20 10 10 11
Влияние экономической ситуации (кризисов) 4 - почти не влияет 30 35 40 20 40 5 40 30 30
Влияние государственной политики 4 - почти не влияет 5 5 5 10 5 5 10 5 6
Итого 100
Х сила позиции бизнеса
Относительная доля рынка 1 - менее 10%; 2-11-30%; 3-31-50%; 4-51-100% 21 20 30 20 20 20 20 10 21
Рост относительной доли рынка 1 - менее 1% или сокращение доли; 2-1-5%;3-5-50%; 4-51-100% 6 5 0 5 10 5 10 5 6
Рентабельность продукции 1 - менее 5%; 2-6-15%;3-16-35%; 4 - более 35% 24 25 25 20 25 25 25 25 24
Качество продукции 1 - низкое; 4 -высокое 20 15 25 20 25 20 15 25 20
Широта ассортимента продукции 1-1 вид техники; 2-2-5 видов; 3-6-9 видов; 4-10 и более 15 15 25 20 10 10 20 15 15
Качество работы персонала (менеджеры по продажам) 1 - низкая компетенция; 4 - высокая компетенция 14 20 10 15 10 20 10 20 14
Итого 100
Таблица 2
Анализ полученных данных по привлекательности рынка и по силе позиции компании
Показатель Оценка отрасли Удельный вес Показатель ООО «АШАН» Удельный вес
Привлекательность рынка Сила позиции бизнеса
Привлекательность крупного рынка ритейла 4 36% Относительная доля рынка 1 21%
Привлекательность крупного рынка ритейла * Удельный вес 1,44 Относительная доля рынка * Удельный вес 0,21
Темп роста рынка 1 10% Рост относительной доли рынка 2 6%
Темп роста рынка * Удельный вес 0,1 Рост относительной доли рынка* Удельный вес 0,12
Концентрация рыночной власти 3 7% Рентабельность продукции 3 24%
Концентрация рыночной власти * Удельный вес 0,21 Рентабельность продукции * Удельный вес 0,72
величина барьеров входа 4 11% Качество продукции 4 20%
Величина барьеров входа * Удельный вес 0,44 Качество продукции * Удельный вес 0,8
Влияние экономической ситуации (кризисов) 4 30% Широта ассортимента продукции 3 15%
Влияние экономической ситуации (кризисов) * Удельный вес 1,2 Широта ассортимента * Удельный вес 0,45
Влияние государственной политики 4 6% Качество персонала (менеджеры по продажам) 4 14%
Влияние государственной политики* Удельный вес 0,24 Качество персонала (менеджеры по продажам) * Удельный вес 0,56
Итого 3,63 - Итого 2,86 -
Рис. 2. Матрица GE/McKinsey для ООО «АШАН»
Рассмотрим результаты, полученные по привлекательности рынка и силовой позиции ООО «АШАН» (табл. 2).
Матрица GE/McKinsey, построенная экспертами с помощью системы оценки, отображена на рис. 2.
Как видно из графика на рис. 2, ООО «АШАН» имеет низкий потенциал роста на ритейл-рынке. В связи с огромным количеством крупных ритей-леров в России, которые также стараются сохранить свое место в сегменте, довольно трудно увеличивать силовые позиции компании по причине следующих объективных факторов:
1) по законодательству компания не может занимать более 25% всего рынка;
2) географическое расположение торговых сетей влияет на их эффективность;
3) развивается рост конкуренции,особенно в регионах.
Стратегия компании - развиваться в регионах, увеличивать количество магазинов и число покупателей. В стратегии не сказано о развитии только в ритейл-секторе, делается допущение, что рост продолжится и в других отраслях. Данную тенденцию можно наблюдать и сейчас. Почти за 10 лет компания «АШАН» сумела зарекомендовать себя как сильный конкурент, который способен быстро адаптироваться к экономическим изменениям и технологическим инновациям. Компания постоянно развивается и в других отраслях - строительстве собственных зданий, сдаче их в аренду, банковской деятельности (в России на этапе формирования). Поэтому группа «АШАН» уверенно держится не только на россий-
ском рынке, но и в мировом ритейле. Таким образом, маркетинговый подход дает реальную картину конкурентоспособности с учетом рыночной ситуации компании и привлекательности рынка. Возможно, что с ростом предпочтений потребностей стейкхолдеров привлекательность сегментов будет увеличиваться, а количество более мелких компаний - уменьшаться, тем самым уменьшая «ритейловский пузырь» из малоприбыльных магазинов. Отрицательной чертой данного подхода является то, что необходимо проводить анкетирование, но данные, которые получаются на выходе исследования, довольно субъективны. Как показывает практика ведущих компаний в сфере ри-тейл-бизнеса, энергетики и т.д., именно субъективизм помогает понять, в каком направлении развиваться и стоит ли входить на новый рынок.
литература
1. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отрасли и конкурентов: пер. с англ. M., 2007.
2. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: пер. с англ. М., 2007.
3. Кревенс Д. Стратегический менеджмент: пер. с англ. М.,2005.
4. Ефимова О.В. Стейкхолдерский подход к анализу устойчивого развития компании // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 45.
5. Ефимова О.В. Актуальные проблемы развития бизнес-анализа в условиях ориентации на инновационный путь развития. М.: Фи-нуниверситет, 2012.
6. Сергеева Г.В. Аналитическое обеспечение управления инновациями в развитии продуктовой линейки // Инновационное развитие экономики. 2012. № 6.
