CC BY
46
Таблица 1
Порядок реализации этапов совершенствования информационно-аналитических инструментов
реализации промышленной политики
Краткосрочные задачи 2014-2015 гг. Среднесрочные задачи 2016-2019 гг. Долгосрочные задачи 2020-2025
Стратегическая цель
Улучшение информационного обмена на основе устранения информационно-аналитических дефицитов между субъектами промышленной политики на макро- и микроуровне с целью повышения качества вырабатываемой информации в системе принятия тактических и стратегических решений
Приоритетная целевая установка на соответствующий период
Разработка методических и организационных подходов к составлению и последующему внедрению промышленных паспортов территорий Реализация в регионе мероприятий по совершенствованию системы информационно-инфраструктурного обеспечения реализации промышленной политики Разработка и пилотная реализация целостно-действенной концепции «Электронная промышленность России»
Задачи совершенствования информационно-аналитических инструментов реализации промышленной политики
Проведение анкетных исследований и получение экспертных оценок, разработка организационно-экономических мер, направленных на составление промышленных паспортов территорий, обеспечение доступа к ним максимального количества пользователей, формирование унифицированных рекомендаций по внедрению единой формы паспортов в муниципальных образованиях Обоснование структурно-функциональных вариантов инфраструктурного обеспечения реализации промышленной политики на районном, региональном и федерально-окружном уровнях. Включение в данную систему субъектов промышленного сектора экономики Анализ предложений по формированию концепции, разработка ее основных элементов, согласование по этапам, срокам и исполнителям, утверждение финансового бюджета. Разработка механизма реализации и контроля за реализацией концепции.
и реализации промышленной политики. На региональном уровне активная роль должна отводиться корпоративному сектору, который активно взаимодействует с региональными социально-экономическими системами и структурой управления ими.
На самом нижнем (микро) уровне организации экономических отношений можно выделить дуализм «органы местного самоуправления - промышленные предприятия», причем вторые во многих случаях являются системообразующими [3].
Рефрен в пользу разработки промышленных паспортов нами сделан по причине отсутствия подобного инструмента в системе отраслевого менеджмента. Сама по себе идея паспортизации какой либо сферы общественной деятельности сама по себе не нова. В настоящее время активно используются паспорта социально-экономического развития территорий, инвестиционные паспорта регионов, административных районов, паспорта
Библиографический список
предпринимательской сферы территориальных образований. В основном они несут в себе ознакомительные функции и дают лишь общее представление о декларируемом объекте.
В тоже время предлагаемые нами паспорта должны иметь унифицированную структуру, минимизировать информационные дефициты сторонних заинтересованных субъектов и участников реализации промышленной политики.
Методологический акцент на инфраструктурном насыщении механизма реализации промышленной политики детерминирован общими трендами инвестирования государственных ресурсов, требованиями членства во Всемирной торговой организации с доминированием косвенных методов поддержки. В этих условиях именно инфраструктурные проекты и решения могут стать катализатором позитивных перемен в системе отраслей промышленного сектора экономики.
1. Чекашкин, Д.М. Совершенствование промышленной политики (на примере Красноярского края) // Вестник Карсноярского государственного аграрного университета. - 2007. - № 2.
2. Щуплецов, А.Ф. Методология формирования государственной промышленной политики в реформируемой экономике / А.Ф. Щупле-цов, Н.М. Зубарев, Ю.И. Колесник // Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2004. - № 4.
3. Czamanski S., Ablas L. Identification of Industrial Clusters and Complexes: a Comparison of Methods and Findings // Urban Studies. - 1979.
- Vol. 16.
Bibliography
1. Chekashkin, D.M. Sovershenstvovanie promihshlennoyj politiki (na primere Krasnoyarskogo kraya) // Vestnik Karsnoyarskogo gosudarstvennogo agrarnogo universiteta. - 2007. - № 2.
2. Thuplecov, A.F. Metodologiya formirovaniya gosudarstvennoyj promihshlennoyj politiki v reformiruemoyj ehkonomike / A.F. Thuplecov, N.M. Zubarev, Yu.I. Kolesnik // Izvestiya Irkutskoyj gosudarstvennoyj ehkonomicheskoyj akademii. - 2004. - № 4.
3. Czamanski S., Ablas L. Identification of Industrial Clusters and Complexes: a Comparison of Methods and Findings // Urban Studies. - 1979.
- Vol. 16.
Статья поступила в редакцию 14.07.14
УДК 331.108.4
Trufanov S. COMPARATIVE ANALYSIS OF MODELS OF FORMATION AND DEVELOPMENT OF THE PERSONNEL COMPETENCIES AT THE ENTERPRISES OF THE JUICES MARKET. The article analyzes models of the formation and development of competencies in main enterprises of the juice market and identifies the result of applying these models.
Key words: personnel competency, organizational competency, juice market, competitiveness.
С.А. Труфанов, аспирант, ФГАОУ ВПО «Южный федеральный университет», г. Ростов-на-Дону, E-mail: trust@spark-mail.ru
СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЫНКА СОКОВ
В статье проанализированы модели формирования и развития компетенций основных предприятий сокового рынка и выявлен результат применения данных моделей.
Ключевые слова: компетенции персонала, компетенции организации, рынок соков, конкурентоспособность.
Актуальность нашего исследования связана с тем, что конкуренция на современных рынках продуктов питания постоянно усиливается, особенно это касается России, где, вследствие глобализации и интеграции в международную систему торговли, появляются новые крупные компании [1]. Чтобы удержаться, а, тем более, преуспеть, в бизнес интегрируются всё новые подходы к управлению, которые касаются, прежде всего, персонала и развития его компетенций [2]. В свою очередь, компетенции персонала формируются на базе ключевых компетенций организации, которые и представляют собой основные преимущества, благодаря которым удаётся сохранять конкурентоспособность [3]. При этом ключевыми становятся не только компетенции, связанные с наращиванием производства и стимулированием сбыта, но и социальная ответственность, которая формирует лояльность как конечных потребителей, так и работников к бизнесу [4]. В качестве объекта исследования выбран российский рынок производства соков, т.к. он включает в себя как множество небольших фирм, так и крупных производителей, на примере которых отчётливо видны преимущества и недостатки различных моделей формирования и развития компетенций персонала.
ЗАО «Мултон» - один из крупнейших производителей соков и нектаров, с 2005 г. входит в состав системы «Кока-Кола», от которой унаследовал уникальную модель формирования и развития компетенций. Компания использует метод «360 градусов», для каждого сотрудника ежегодно составляется и корректируется индивидуальный план развития, выделяются 3-4 компетенции для совершенствования с помощью практики, тренингов, и наставников. Каждый менеджер готовит преемника, а каждый
работник чётко видит, на что он может претендовать в будущем. Как следствие, в компании практически отсутствуют должности заместителей. При этом развитие сотрудников нацелено на верность ценностям компании: «победа вместе с клиентами»; «мы - одна команда», «совершенство во всём, что мы делаем», «обучение и развитие», «забота о сотрудниках», «верность принципам».
Данные ценности неразрывно связаны со стратегическими принципами: соответствие запросам потребителей, сотрудничество с клиентами, социальная ответственность, совершенство в управлении издержками, - которые можно считать ключевыми компетенциями «Кока-Кола».
Ключевой комптенцией «Мултон» являлась «ориентация на клиента», что вкупе с компетенциями «Кока-Кола» дало синер-гический эффект по итогам слияния, которое завершилось в 2013 году Это видно на графике (рис. 1): начиная со второй половины 2013 года рыночная доля «Мултон» выросла на 6% без появления новых продуктов. Такой результат стал возможен благодаря формированию у персонала компетенций нового качества: вся работа компании построена на соблюдении вышеназванных ценностей и принципов. Такую модель компетенций можно назвать «мультикомпетентностной».
ООО «Лебедянский» - первый прямой конкурент «Мулто-на», приобретённый ООО «ПепсиКо Холдингс» в 2008 г. Как и «Пепсико», «Лебедянский» придерживается стратегии диверсификации товаров и преимущества в цене. Но при этом, в системе «Пепсико» основные принципы: «заботиться о клиентах», «продавать только ту продукцию, которой можно гордиться», «говорить открыто и честно», «баланс долгосрочных и краткос-
Рис. 1. Динамика изменения долей рынка российских производителей соков [5]
рочных планов», «преимущества индивидуальных различий и вклада каждого», «уважать других и преуспевать вместе». Также, как и прямой конкурент, «Пепсико» использует метод «360 градусов» для развития компетенций персонала, подготовку преемников, но на практике применяется кроссфункцио-нальная взаимозаменяемость внутри каждого подразделения, универсальность сотрудников. При всём при этом, в силу активного использования аутсорсинга бизнес-процессов, отсутствует централизация модели развития и распространения корпоративной культуры.
Как видно на рис. 1, доля рынка «Лебедянский» за период проведения процедур слияния имеет негативный тренд и падает на 8-11% без сокращения портфеля продукции.
ОАО «Вимм-Билль-Данн» («ВБД») - российская компания, ещё один крупный конкурент «Мултона», приобретённый «Пеп-сико» в 2011 г., который также в отличие от конурента, использует стратегию диверсификации. После слияния, компания обретает аналогичные преимущества и недостатки, как и «Лебедянский» несколькими годами ранее. С одной стороны, используются компетентностные наработки и опыт мощных корпоративных культур (российской и американской), с другой - переориентация сотрудников «ВБД» на новые для них ценности и компетенции, а также аутсорсинговая система бизнес-процессов. Доля рынка «ВБД» с момента слияния практически не изменилась (рис. 1).
ООО «Интерагросистемы» - российско-германская компания, следующий по величине после вышеупомянутых производитель соков и нектаров. Является примером быстрорастущей компании, внедряющей совместные разработки российских и западных исследований в области развития компетенций. Модель «Интерагросистемы» предполагает отбор кадров в соответствии с чёткими требованиями к компетенциям на каждой позиции. Ключевые компетенции компании — высокое качество в производстве соков и инновационное внедрение новых продуктов. Соответственно, весь персонал нацелен именно на соблюдение стандартов качества выполняемой работы и разработку инноваций. Модель компетенций, используемую компанией «Интерагросистемы» можно назвать «высококонцентрированной». Компетенции организации распространены на всех работников и на все бизнес-процессы. Это позволило увеличить долю рынка на 5% с 2008 г. по 2013 г. ( рис. 1)
Библиографический список
ООО «Нидан соки» — российская компания с самым узнаваемым соковым брендом «Моя семья», приобретенная в 2010 г. «Кока-Колой». До слияния компания «Нидан» характеризовалась ключевой компетенцией — «производство соков, доступных для каждой семьи». Основной стратегией было — наращивание производства. Система развития персонала предусматривала собственные разработки, но не была в числе первых приоритетов компании. С приходом на рынок международных игроков, «Нидан» перестал расти (рис. 1). Интеграция с системой «Кока-Кола» запланирована на 2014 г.
ОАО «Сады Придонья» — волгоградская компания по производству соков и нектаров, пример применения подхода концентрации на одной ключевой компетенции — «производство натуральных соков, полезных для здоровья», т.е. ориентации на потребителя. Помимо этого, компания использует стратегию концентрации на основных брендах и сегментах. Должная степень интеграции ключевой компетенции позволяет «Садам При-донья» удерживать долю рынка на протяжении 6 лет (рис. 1).
ЗАО «Эрлан» — украинская компания, производитель соков и нектаров «Биола». Используется модель концентрации на одной ключевой компетенции — «производство доступных соков немедленного потребления», т.е. забота о потребителе. Концентрация на основном бренде и сегменте позволяет компании не терять долю рынка, т.е. сохраняется рост на уровне рынка в целом (рис. 1).
Таким образом, на примере компаний Российского рынка производства соков видны определённые закономерности, связанные с применением той или иной модели формирования и развития компетенций персонала (как следствия ключевых компетенций организации. Преуспевают на рынке компании, использующие модель, которая подразумевает развитие сразу нескольких ключевых компетенций, ориентированных как на клиента и потребителя, так и на работников, и на производство, и на социальную ответственность бизнеса. При этом данные компетенции являются ключевыми для организации в целом, и, как следствие, являются основой развития каждого работника. В связи с этим, ключевым фактором эффективности трансляции ключевых компетенций бизнеса на уровень персонала является единство и интегрированность всех основных бизнес-процессов компании. Результат такой интеграции наглядно демонстрируют такие производители соков, как «Мултон» и «Интерагросистемы».
1. Семин, А.А. Качество институциональной среды бизнеса в обеспечении устойчивого развития предпринимательства в России // Экономика устойчивого развития. - 2012. - № 9.
2. Труфанов, С.А. Оптимизация структуры кадрового потенциала предприятия на основе дифференцированного подхода с использованием матриц компетенций // Вестн. Ростовского гос. ун-та путей сообщения. - 2012. - № 3.
3. Уиддет, С. Руководство по компетенциям / С. Уиддет, С. Холлифорд; пер. Н. Друговенко/ - М., 2008.
4. Семин, А.А. Институционализация социальной ответственности предпринимательства в России на основе методологии индивидуализма // TERRA ECONOMICUS. - 2012.- № 1-3. - Т. 10.
5. Российский союз производителей соков — официальный сайт [Э/р]. - Р/д: http://www.rsps.ru/information/analitycs/
Bibliography
1. Semin, A.A. Kachestvo institucionaljnoyj sredih biznesa v obespechenii ustoyjchivogo razvitiya predprinimateljstva v Rossii // Ehkonomika ustoyjchivogo razvitiya. - 2012. - № 9.
2. Trufanov, S.A. Optimizaciya strukturih kadrovogo potenciala predpriyatiya na osnove differencirovannogo podkhoda s ispoljzovaniem matric kompetenciyj // Vestn. Rostovskogo gos. un-ta puteyj soobtheniya. - 2012. - № 3.
3. Uiddet, S. Rukovodstvo po kompetenciyam / S. Uiddet, S. Kholliford; per. N. Drugovenko/ - M., 2008.
4. Semin, A.A. Institucionalizaciya socialjnoyj otvetstvennosti predprinimateljstva v Rossii na osnove metodologii individualizma // TERRA ECONOMICUS. - 2012.- № 1-3. - T. 10.
5. Rossiyjskiyj soyuz proizvoditeleyj sokov — oficialjnihyj sayjt [Eh/r]. - R/d: http://www.rsps.ru/information/analitycs/
Статья поступила в редакцию 06.07.14
УДК 330.341, 334
Finashina S.A. THE DIRECTIONS AND FORMS OF INTENSIFICATION OF COMMERCIAL DEVELOPMENT OF NOVATIONS. The article presents the main results of the analysis and comprehension of integration of subjects of the innovation process. The form of quasi-integration is considered as a cluster. The pyramid of needs of businesses in deepening interaction is given.
Key words: competitiveness, integration, cluster, innovation process, commercial development of innovations.
С.А. Финашина, ведущий специалист, ФГАОУ ВПО «Северо-Кавказский федеральный университет», г. Ставрополь, Е-mail: s.finashina@gmail.com
