CC BY
348
СПЕЦИФИКА ПРИМЕНЯЕМЫХ ФИНАНСОВЫХ СТРАТЕГИЙ ПО СТАДИЯМ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОМЫШЛЕННОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ
Л. Н. ПАНЬКОВА, В. Н. ПАРАХИНА
В статье даны характеристики финансовых стратегий по стадиям жизненного цикла, представлена модель идентификация кризисных финансовых ситуаций и выбора финансовых стратегий.
Ключевые слова: финансовая стратегия, жизненный цикл организации, кризисные ситуации, кризисные ловушки, концепция роста стоимости компании.
Формирование финансовой стратегии обеспечивает способность моделировать финансовую ситуацию, выявлять необходимость изменений, а также предвидеть вектор и характер будущих изменений; применять в ходе изменений надежные инструменты и методы; реализовывать финансовую стратегию, получив желаемый результат.
Только рациональная система управления обеспечивает сохранение финансового равновесия, получение стабильной прибыли, поиск и выбор стратегических направлений деятельности предприятия для его конкурентоспособного существования в течение длительного интервала времени, выживаемости и рентабельности в условиях рынка.
При этом высокая доля собственного капитала в структуре источников финансирования не может являться первопричиной стабильности компании и не гарантирует выживание предприятия в долгосрочной перспективе. Это связано с тем, что рациональное соотношение имущества и обязательств конкретно для каждого предприятия может формироваться и поддерживаться в течение длительного времени только в результате прибыльной деятельности, а также своевременности поступления денежных средств. Иными словами, в основе стабильной деятельности любой компании лежит, прежде всего, принцип самоокупаемости, а уже потом возникает сбалансированность положительных и отрицательных потоков, а также активов и пассивов. То есть каждое предприятие, находящееся на стадии зрелости, на основе глубокого анализа своей деятельности, опыта, негативных моментов должно выстраивать именно свою финансовую стратегию.
Таким образом, на основе разработанной финансовой стратегии необходимо обеспечить финан-
совую устойчивость предприятия, то есть, чтобы стабильно реализовывались товары и услуги предприятия, своевременно поступала оплата за нее от дебиторов, а полученных средств было бы достаточно для выполнения обязательств с бюджетом, поставщиками, кредиторами, работниками и т. п.
Следует рассмотреть, какие моменты в деятельности предприятий являются наиболее уязвимыми и рассмотреть возможные меры для улучшения финансового состояния предприятий, которые включают в себя улучшение платежеспособности и ликвидности, а также варианты увеличения денежных поступлений с учетом конкурентоспособности продукции, и как следствие - увеличение прибыли и рентабельности.
Предприятия, находящиеся на стадии зрелости, балансируют на грани спада и поэтому, при возникновении признаков финансового кризиса, необходимо срочно выбрать финансовую стратегию, которая позволит минимизировать потери и вывести организацию на новую траекторию развития.
Жизненный цикл предприятия - совокупность стадий развития, которые может неоднократно проходить предприятие за период своего существования. Однако проблемы, которые возникают в финансовой сфере промышленного предприятия, определены не только стадиями зрелости и спада в его развитии. Кризисные ситуации могут наступать на любой стадии деятельности - зарождения, становления, роста, зрелости, спада. При этом на каждой из этих стадий могут возникнуть необратимые состояния, когда возврат на реализуемую траекторию развития оказывается невозможным. В этом отношении мы разделяем выдвинутую С. С. Морковиной и Е. А. Панявиной точ-
ку зрения необходимости выделения не только кризисных ситуаций, но и кризисных «ловушек», и что эти «ловушки» возникают на любой стадии жизненного цикла предприятий [1]. Более того, эти «ловушки», независимо от характера причины возникновения кризисной ситуации, по нашему мнению, только тогда становятся «ловушками» (тупиковой ситуацией), когда это приведет к финансовому кризису, финансовому тупику.
Таким образом, в течение жизненного цикла предприятия меняются внутренние экономические показатели использования привлекаемых ресурсов и финансовые результаты деятельности, а также внешнее окружение, его «агрессивность» в отношении промышленного предприятия, как следствие видоизменяются и финансовые проблемы, которые надо решать с использованием финансовых стратегий, а также те цели, которые надо решить с их помощью.
В этой связи целесообразно рассмотреть элементы, характеризующие предприятие на различных этапах жизненного цикла, в том числе и факторы, генерирующие угрозы кризисных «ловушек», в совокупности с их индикаторами.
Кризисные «ловушки» соответствуют определенным этапам развития промышленных предприя-
тий и обладают такими отличительными характеристиками, как слабый уровень внутреннего управления ими и непредсказуемость их последствий.
Выход из подобной ситуации лежит в области стратегического управления, связанного с инновационным обновлением всех базовых подсистем промышленного предприятия, в первую очередь, финансовой структуры, которая предопределяет возможности «закупки» необходимых инновационно-технологических ресурсов, модернизации и обновления производства, продукции и пр. Для предупреждения возникновения кризисных финансовых «ловушек» важно отслеживать критерии оценки финансовой ситуации, анализировать их динамику и корректировать выработанную финансовую стратегию, политику и конкретные мероприятия.
Характер мониторинга и оперативных стратегически ориентированных решений во многом зависит от стадии ее жизненного цикла. Диагностику жизненного цикла фирмы можно представить в виде модели, увязывающей определение стадии жизненного цикла с индикаторами ситуации, стратегическими действиями руководства (разработкой финансовой стратегии) и вероятностью попадания в кризисную финансовую «ловушку» (рис. 1).
Рис. 1. Модель индентификации кризисных финансовых ситуаций и необходимости разработки финансовых стратегий
по стадиям жизненного цикла предприятия
Следовательно, при выборе метода стратегического управления необходимо остановиться на инструментах стратегического менеджмента, не ограничиваясь только планированием и реализацией финансовой стратегии, поскольку очень важен постоянный мониторинг финансовой ситуации, принятие оперативных решений и проведение своевременных действий руководства, определенных стратегическим направлением развития компании.
Рождение (зарождение, перерождение) предприятия связано с поиском достаточно устойчивого спроса потребителей на продукт, предлагаемый к производству, грамотным обоснованием бизнес-идеи, постепенным внедрением на рынок, созданием и накоплением необходимых активов. Попадание в кризисную ловушку на этом этапе связано с неверным определением потребности, а также невозможностью получить те или иные ресурсы деятельности, в результате затраченные ресурсы уже на начальном этапе создания не дадут никакого результата. В связи с этим, необходимыми условиями успешного развития на этой стадии являются, во-первых, наличие платежеспособного спроса на предлагаемый продукт (финансовый показатель -выручка, в особенности важны долгосрочные договоры), во-вторых, наличие собственных финансовых ресурсов, достаточных для приобретения производственных фондов, сырья и материалов (финансовый показатель - инвестиции в основные и оборотные средства), в-третьих, достаточная квалификация персонала для осуществления качественного производственного процесса (уровень заработной платы и ее своевременная выплата). Невыполнение этих условий может привести к незамедлительным кризисным симптомам и развитию кризисных ситуаций.
На данном этапе руководителю предприятия необходимы значительные финансовые ресурсы на освоение производства и маркетинг, отдача которых распределена во времени, следовательно, необходимо выбрать долгосрочную стратегию, поддерживаемую всеми ключевыми группами -стейкхолдерами, поскольку важны пониженные (отложенные) требования к уровню собственных доходов лиц каждой группы (акционеры-владельцы, руководство, инвесторы, работники).
Становление характеризуется стабильным ростом продаж промышленного предприятия: увеличивается выручка, растет доля рынка, формируется баланс денежных потоков - поступления и расходования. Критериями оценки финансового положения являются оценка риска роста объемов производства и мощностей промышленного
предприятия (критерии - рост выпуска, инвестиции в развитие). Необоснованное расширение предприятия, также как и игнорирование появляющихся рыночных возможностей, может привести к попаданию в финансовую «ловушку» стадии становления. На данном этапе важно четко определить рост объемов продаж, доли рынка отводимой продукции и рыночной стоимости предприятия.
Этап роста характеризуется уверенным увеличением масштабов деятельности предприятия, ростом продаж и прибыли, стабильным ростом финансовых ресурсов - возникает потребность в кредитных ресурсах, важно обеспечить обоснованное соотношение собственных и заемных средств. Это предопределяет возникновение финансовой ловушки, связанной со стремлением к значительному заимствованию в соответствии с открывшимися темпами роста рынка, которое не всегда обеспечено активами предприятия и граничит с потерей контроля за предприятиями.
В случае резкого изменения рыночной конъюнктуры для промышленного предприятия (с большим размером стартового капитала) финансовая «ловушка» срабатывает и приводит к банкротству фирмы.
Этап зрелости предприятия характеризуется конкурентными преимуществами, внутренней организованностью, хорошими финансовыми результатами и минимальным уровнем риска, сохраняющимся, но более медленным ростом всех показателей. Возникает опасность «успокоенности» руководства и недооценки близости к кризису и банкротству, снижения маркетинговой, деловой активности. В связи с этим важен постоянный мониторинг рынка, финансовой ситуации и близости к банкротству.
Стадии спада соответствует утрата конкурентных преимуществ, потеря имиджа, снижение прибыли и спад продаж товаров или услуг. На этом этапе важно найти выход на новый виток развития (возрождение) или, если это невозможно, получить максимальную рыночную стоимость при продаже бизнеса.
Процесс стратегического управления финансами компании должен исходить из того, что организация рассматривается целостно, холистически, как социально-экономическое пространство, в котором интегрируются интересы потребителей, владельцев и сотрудников компаний. Причем интегрирующими средствами выступают в единстве маркетинговые и финансовые инструменты. Холистическая модель стратегического управления финансами компании представлена на рисунке 2.
Рис. 2. Холистическая модель стратегического управления финансами предприятия
Эта модель имеет в основе концепцию роста стоимости компании, которая базируется на следующих принципах [2; 3; 4]:
1) наиболее приемлемый показатель, позволяющий адекватно оценить деятельность компании - это поток денежных средств, генерируемый компанией;
2) новые капитальные вложения компании должны осуществляться только при условии, что они создают новую стоимость (рентабельность этих вложений выше затрат на привлечении капитала);
3) в изменяющихся условиях деловой среды сочетание активов компании (ее инвестиционный портфель) должен меняться с целью обеспечения максимального роста стоимости компании.
Механизм стратегического управления финансами компании включает в себя следующие составные части и инструменты:
1. Осуществление постоянного мониторинга состояния предприятия (определения возможностей и потребностей в финансовых ресурсах) для уточнения стадии его жизненного цикла и раннего обнаружения признаков кризиса.
Индикаторами проблем при этом являются: спад объемов производства, снижение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, колебания в объемах продаж, ухудшение финансовых результатов деятельности по предприятию в целом или отдельным бизнес-единицам.
2. Определение уровня финансового состояния предприятия и текущая оценка его стоимости. При обнаружении в процессе анализа существенных отклонений от нормального хода финансовой деятельности, выявляются масштабы кризисной ситуации, что позволяет осуществлять соответствующий селективный подход к выбору системы механизмов защиты от возможного кризиса.
3. Формирование системы стратегических финансовых целей и стратегий, адекватных его масштабам в экономике предприятия. При этом возможна реализация четырех принципиальных линий поведения:
- наблюдение за индикаторами кризиса (кризис не идентифицируется и не предполагается);
- избегание кризисной ситуации (кризис предполагается, но еще не четко идентифицируется);
- преодоление кризисной ситуации и недопущение кризисного процесса (кризис идентифицируется и его уровень чувствителен для экономики предприятия);
- минимизация последствий кризисного процесса (кризисный процесс идентифицируется и нарастает).
4. Разработка или корректировка финансовой стратегии для снижения уровня возможного финансового риска и прогнозирование развития факторов, оказывающих такое негативное влияние.
В зависимости от стадии жизненного цикла выбирается наиболее приоритетная финансовая стратегия, отражающая глубинную причину кризисных явлений и помогающая избежать «кризисной ловушки»:
- на стадии создания - это стратегия инвестирования, зависящая от глубины проработки и привлекательности бизнес-идеи;
- на стадии становления - это стратегия бюджетирования, помогающая четкому распределению ресурсов в соответствии с миссией организации;
- на стадии роста - это стратегия кредитования и инвестирования, обеспечивающая оптимальный уровень собственных и заемных средств;
- на стадии зрелости - это стратегия снижения издержек и оптимизации использования свободных денежных средств предприятия;
- на стадии спада - это стратегия финансирования инноваций или стратегия роста ценности фирмы (для ее успешной продажи).
5. Выбор и использование действенных внутренних инструментов роста или стабилизации деятельности предприятия. Внутренние инструменты призваны обеспечить реализацию мер по восстановлению позиций в производственнофинансовой деятельности предприятия за счет внутренних резервов.
6. Обеспечение контроля за результатами внедрения разработанных программ, проектов, мероприятий. Учитывая важность реализации разработанных мероприятий для последующей жизнедеятельности предприятия, такому контролю уделяется первостепенное внимание. Он возлагается, как правило, непосредственно на руководителей предприятия. Основная часть этих ме-
роприятий контролируется в системе оперативного и стратегического контроллинга, организованного на предприятии. Результаты контроля периодически обсуждаются с целью внесения необходимых изменений, направленных на повышение эффективности реализуемой стратегии или ее своевременной корректировке [5].
Таким образом, моделирование ситуаций, характерных для различных стадий жизненного цикла, предполагает различные их характеристики. При этом критическую роль на каждом этапе могут играть «свои сложности развития», определяющие выбор финансовой стратегии организации.
Литература
1. Морковина С. С., Панявина Е. А. Превентив-
ное управление малыми предприятиями в условиях возникновения кризисных ситуаций: монография.
Воронеж, 2011.
2. Стоимость компаний: оценка и управление. 3-е изд., перераб.и доп. / Коупленд Т. [и др.] М., 2007.
3. Сметанина Е. А. Процесс управления стоимостью компании // Наука и образование. № 09, сент. 2010. URL: http://technomag.edu.ru
4. Степанов Д. Value-Based Management и показатели стоимости // Управление компанией. 2008. № 5. С. 60-65.
5. Современные подходы к управлению стратегическим развитием организации: коллективная монография / под ред. профессора В. Н. Парахиной. Ставрополь, 2010.
* * *
SPECIFICS OF APPLIED FINANCIAL STRATEGIES ON STAGES OF LIFE CYCLE OF THE INDUSTRIAL ENTERPRISE
L. N. Pankova, V. N. Parakhina
In article characteristics of financial strategy on stages of life cycle are given, the model identification of crisis financial situations and a choice of financial strategy is presented.
Key words: financial strategy, life cycle of the organization, crisis situations, crisis traps, concept of growth of cost of the company.
