CC BY
294
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2012. № 2. С. 119-125.
УДК 65.01
СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА БАЗЕ KPI КАК ИНСТРУМЕНТА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
CREATING AN EFFECTIVE INDICATORS SYSTEM OF PERSONNEL ASSESSMENT BASED ON KPI AS A TOOL FOR STRATEGY REALIZATION
А.М. Попович, И.С. Хвоина A.M. Popovich, I.S. Khvoina
Омский гсударственный университет им. Ф.М. Достоевского
Рассматривается применение KPI в качестве инструмента контроля за реализацией стратегии. Предложены варианты показателей для оценки деятельности сотрудников, направленной на достижение стратегических целей, отмечены особенности их формирования.
This article considers Key Performance Indicator (KPI) as a tool to monitor the implementation of the strategy. The authors present the variants of indicators to measure the performance of employees to achieve strategic objectives, and note features of its creation.
Ключевые слова: реализация стратегии, стратегические цели, система сбалансированных показателей, ключевые показатели эффективности.
Key words: implementation of the strategy, strategic objectives, balanced scorecard, key performance indicator.
В современном мире невозможно представить в той или иной мере успешную компанию, осуществляющую свою деятельность, не основываясь на стратегии. Понимание стратегии у каждой организации свое: от простого плана продаж до комплекса сценариев развитии в различных условиях. Однако подробно прописанная стратегия, учитывающая различные изменения факторов внешней среды и возможности организации - это не гарантия успешной работы компании.
Основным препятствием на пути достижения успеха для любой организации, имеющей стратегию, является ее правильная реализация. Даже если стратегия была разработана высококвалифицированными экспертами и полностью соответствует особенностям организации и ее окружения, она остается только «мечтой», которую необходимо конкретными действиями «воплотить в жизнь».
При реализации стратегии могут возникать проблемы:
• отсутствие плана реализации стратегии;
• наличие плана реализации, который не соответствует стратегии;
• противоречие между реальными и запланированными мероприятиями;
• непринятие стратегии сотрудниками и сопротивление ее реализации.
Очевидно, что для каждой проблемы можно найти решение: разработать план, устранить несоответствия плана и стратегии, усилить контроль выполнения запланированных действий и разработать программу по повышению лояльности сотрудников.
Наиболее проблематичным является определение несоответствия стратегии плану ее реализации, так как с высокой вероятностью данное противоречие может быть обнаружено только при подведении промежуточных или окончательных итогов реализации стратегии, при выяснении причин недостижения желаемого результата.
Все чаще в организациях для описания стратегии используют систему сбалансированных показателей [1], так как она позволяет подробно и прозрачно описать желаемые результаты реализации стратегии. Данные показатели являются целевыми для организации в целом и каждого ее сотрудника, поэтому необходимо
© А.М. Попович, И.С. Хвоина, 2012
не только донести до работников стратегию, но и мотивировать их на ее реализацию и достижение целевых значений установленных показателей.
Очевидным становится необходимость внедрения системы мотивации всех сотрудников организации на достижение стратегических целей, что позволит
• снизить противодействие персонала реализации стратегии;
• установить очевидную для сотрудников зависимость между достижением стратегических целей и вознаграждением за работу;
• транслировать общие показатели организации исполнителям;
• установить соответствие целевых показателей компании и оперативных задач сотрудников.
Наиболее целесообразно выбрать для базы построения системы мотивации Key Performance Indicator (KPI) [2], так называемые ключевые показатели эффективности деятельности, так как они будут являться трансляцией разработанной системы сбалансированных показателей.
KPI по своей сути являются системой оценки эффективности достижения стратегических целей компании и, что наиболее важно, инструментом контроля правильности процесса реализации стратегии. Хотя необходимо отметить, что достижение запланированных целей зависит не только от реализации стратегии, но и от качества ее разработки и описания, а также от степени определенности и изменчивости внешней среды, о чем не стоит забывать.
Для ключевых показателей эффективности, как и для любой цели, важно удовлетворять правилу SMART [3]. Данное требование является обязательным критерием успешной работы компании, при несоблюдении которого все затраченное время и силы будут потрачены впустую и внедрение системы KPI не приведет к желаемому результату.
Термин SMART является аббревиатурой набора критериев поставки целей. При определении ключевых показателей эффективности каждый необходимо проверять на соответствие правилу SMART.
1. (S) Конкретная.
Пример. Руководитель отдела продаж поставил менеджеру по продажам задачу на год: «Выполнить задачи по дистрибуции (в 9-ти из 11-ти регионах показатель по дистрибуции не менее 85 %)».
Ошибки. В данной ситуации не обозначено, какой именно показатель по дистрибуции необходимо достигнуть (качественной или ко-
личественной). Также нет информации о торговых марках, к которым относится данный показатель. Таким образом, существует вероятность к концу года получить выполненный показатель по численной дистрибьюции основной марки, в то время как необходимо было достигнуть выполнения показателя по качественной дистрибьюции.
2. (М) Измеримая.
Пример. Менеджеру по продажам была поставлена цель на квартал: «Вывод на рынок через систему дистрибуции компании новой ТМ (отгрузка новой ТМ дистрибуторам компании)»
Ошибки. Не указано какой минимальный процент дистрибьюторов по данному региону, которым необходимо отгрузить новую ТМ. С точки зрения руководителя необходимо отработать со всеми дистрибьюторами. С точки зрения менеджера по продажам достаточно за квартал отработать с 90 % дистрибьюторов. При такой постановке задачи сложно будет определить степень ее выполнения.
3. (А) Достижимая.
Пример. Самая простая иллюстрация постановки достижимых целей - это распределение работы по дому между членами семьи. Очевидно, что большая часть работ выполняется именно матерью, которая обладает существенным опытом в этом деле. И лишь незначительная часть простой работы делегируется остальным членам семьи, так как они объективно не смогут выполнить сложные поручения.
4. (Я) Релевантная.
Пример. Руководитель поручает своему помощнику подготовить к совещанию информацию по продажам продукции за прошедший год.
Руководитель подразумевал представить показатели в разбивке по брендам для принятия решения о целесообразности изменения портфеля брендов. А помощник понимает это как необходимость подготовки статистики по выполнению показателей по территориям для определения «падающих» регионов, на которых требуется сконцентрировать внимание в текущем году. Таким образом, указывая подчиненному связь текущей задачи с целью более высокого уровня, руководитель ставит свои задачи на более низкий уровень иерархии.
5. (Т) Определенная во времени.
Пример. Руководитель просит своего подчиненного подготовить отчет о выполнении плана по выручке. Сотрудник из-за большого объема работы откладывает данную работу на вторую половину дня, в то время как этот отчет необходим руководителю через час для совещания. Очевидно, что отсутствие срока вы-
полнения задачи делает ее наименее важной для сотрудника и по уровню приоритетов ставится на последнее место.
Ключевые показатели эффективности, установленные в соответствии с перечисленными выше критериями, могут являться основой для построения системы денежной мотивации сотрудников организации, при этом одним из основных условий будет являться соответствие КР1 системе сбалансированных показателей.
Система сбалансированных показателей определяет целевые значения, для достижения которых компания осуществляет свою деятельность, в свою очередь, КР1 являются дальнейшей детализацией стратегических показателей на уровне оперативной работы. При установлении КР1 на основе системы сбалансированных показателей необходимо соблюдение следующих условий:
• должна соблюдаться иерархия целей между КР1 (более частные и краткосрочные) и системой сбалансированных показателей (более общие, комплексные и долгосрочные);
• все КР1 должны быть направлены на достижение того или иного стратегического показателя;
• все стратегические показатели должны иметь свое отражение в системе КР1, связь с конкретным ключевым показателем эффективности;
• реальное соответствие содержания стратегических показателей разработанным КР1.
Денежная мотивация на базе ключевых показателей эффективности - это прежде всего установление зависимости между размером премии и выполнением определенного набора КР1. Таким образом, оплата труда сотрудника будет складываться из базовой (неизменяемой части) и переменной части, которая в процентном отношении разделена между определенным набором КР1. Доля переменной части, приходящаяся на отдельный показатель, выплачивается в том случае, если целевое значение достигнуто.
Проблемным является вопрос числа показателей для отдельного сотрудника, так как в зависимости от зоны ответственности число потенциальных КР1 может быть слишком малым либо слишком значительным. При небольшом количестве показателей сотрудник становится чрезмерно зависим от небольшого числа факторов, что не позволяет ему в полной мере управлять своим вознаграждением, мотивация становится негибкой, узкой. При слишком большом числе показателей происходит чрезмерное снижение значимости для сотрудника ка-
ждого показателя, а также создается ситуация невозможности одновременного контроля за всеми показателями. Таким образом, количество показателей должно быть такого, чтобы каждый имел достаточную значимость и одновременно не происходило концентрации усилий на одном-двух показателях.
Другим проблемным вопросом становится определение метода оценки каждого показателя, возможны следующие варианты.
1. Выполнение показателя оценивается по принципу «да/нет». Показатель считается выполненным, если достигнут желаемый результат, в таком случае выплачивается вся часть денежного вознаграждения, определенная для данного показателя. Показатель считается невыполненным, если целевое значение не достигнуто, денежное вознаграждение не выплачивается.
Пример: показатель для производства готовой продукции «бездефицитное обеспечение плана продаж».
2. Оценивается процент выполнения показателя. Определяется, в какой степени выполнены мероприятия и действия, необходимые для достижения целевого значения, и выплачивается часть денежного вознаграждения, выделенного на данный показатель.
Пример: показатель для заместителя директора по развитию «создание и запуск работы отдела развития».
3. Устанавливается шкала оценки показателя. Определяются коэффициенты, каждому из которых устанавливается соответствующее значение оцениваемого показателя. Сотруднику выплачивается доля денежного вознаграждения, помноженная на коэффициент.
Пример: показатель для регионального представителя «выполнение плана по выручке». Шкала оценки (соответствие значений показателя и коэффициентов премии): менее 95 % - 0; от 95 до 100 % - 0,8; от 100 до 105 %, более 120 % - 1,0; от 105 до 110 % - 1,1; от 110 до 120 % - 1,2.
Из представленных способов наиболее эффективным и в то же время сложным для расчетов является «установление шкалы оценки». Однако шкала позволяет не только количественно оценивать выполнение задачи, но и установить дополнительные условия достижения целевого значения.
Определяя размер денежного вознаграждения сотрудника, также возникает вопрос: устанавливать ли дополнительное вознаграждение за перевыполнение плана. При положительном ответе это реализуемо через установ-
ление второго или третьего вариантов оценки показателей: увеличение вознаграждения на процент перевыполнения, введение повышающего коэффициента в шкале оценки. Особое внимание в данной ситуации необходимо обратить на то, будет ли перевыполнение плана реально отражать лучшую работу сотрудника либо это будет являться следствием ошибок планирования.
Рассмотрим мотивацию сотрудников на основе КР1 на примере ООО «Алкогольная Сибирская группа» (АСГ). Премиальная часть денежного вознаграждения сотрудников зависит от выполнения определенного набора показателей, на каждый из которых выделена своя доля премии (вес в %). Все показатели разделены на три группы:
1. Операционные - показатели, оценивающие текущую деятельность, измеримые, каждый имеет свой вес (пример: выполнение плана по вкладу на покрытие).
Данная группа показателей направлена на контроль выполнения показателей, значимых для компании и характеризующих основную деятельность сотрудников.
2. Целевые - направлены на достижение индивидуальных целей, поставленных руководителем (пример: разработка и представление на согласование положения о ценообразовании).
В структуре этой группы показателей выделяют:
• оценку руководителя (субъективная оценка работы сотрудника в целом);
• задачи, индивидуальные для данного сотрудника и актуальные на текущий период оценки (элемент гибкости системы оценки позволяет мотивировать сотрудника на достижение наиболее важных целей). Данные задачи каждый период определяются заново.
3. Индикативные - показатели, не имеющие самостоятельного веса, но имеющие минимальное значение, при недостижении которого премия не выплачивается, либо имеющие шкалу оценки, по которой корректируется размер премии в целом. Индикативными устанавливаются показатели, которые стабильно выполняются из периода в период, однако значимость для компании которых высока (пример: размер просроченной дебиторской задолженности).
Данная структура показателей имеет ряд преимуществ по сравнению с простой системой, где все показатели оцениваются по методу «да/нет»:
• операционные показатели позволяют контролировать текущую деятельность сотруд-
ника, основные показатели деятельности компании (на пример выручка);
• наличие индивидуальных задач сотрудника добавляет системе гибкость, возможность контролировать актуальные на данный момент задачи, позволяет оценивать индивидуальную работу сотрудника (например, написание положения или инструкции);
• оценка руководителя является индикатором качества текущей, рутинной работы в течение периода;
• индикативные показатели, являясь критериями получения денежного вознаграждения, необходимы для поддержания целевых значений наиболее значимых показателей, недостижение которых становится ощутимым для сотрудника.
Основной проблемой в данной системе показателей является распределение весов (соответственно значимости для сотрудника) между показателями, которые условно можно разделить на следующие группы:
1. Командные показатели - являются результатом работы всех сотрудников. Каждый оказывает косвенное влияние на результат. При определении итогового результата неудачи одного сотрудника могут перекрываться успехом других. Пример: выполнение плана по выручке, экономия бюджета затрат компании.
2. Индивидуальные показатели - непосредственно зависят от работы конкретного сотрудника, он может управлять данным показателем. Данные показатели могут быть количественными (пример: показатель дистрибуции в регионе) и качественными (пример: подписание договора с новым дистрибутором, оценка руководителя).
Для определения состава мотивации работников АСГ следует учитывать, какие показатели более значимы для сотрудника, с учетом уровня иерархии. Командные показатели мотивируют на совместную и согласованную работу в команде для достижения общего результата. Их целесообразно включать в мотивацию руководителей, для которых многие командные показатели будут являться индивидуальными, а рассогласованность действий может привести к серьезным убыткам. Также сотрудник, у которого в мотивации преобладают командные показатели, понимает, что его неудачи перекрываются успехом других.
Индивидуальные показатели мотивируют на достижение личного успеха, при этом не учитывается, каким образом действия в своей зоне ответственности могут повлиять на других сотрудников. Таким образом, успех одно-
го приведет к провалу других и итоговое целевое значение не будет достигнуто. Однако преобладание в мотивации индивидуальных показателей обеспечивает прозрачность оценки. Индивидуальные показатели целесообразно устанавливать в мотивации исполнителей.
Проблема распределения весов между группами показателей проявляется при установлении мотивации для конкретных сотрудников. Для примера рассмотрим распределение показателей у коммерческого директора и его заместителей в АСГ. Командные показатели включают выполнение плана по выручке по всем продуктам, по выручке по новому продукту, по выручке по целевому продукту, по отгрузкам по всем продуктам. Индивидуальные показатели: показатель по дистрибуции (по маркам, по зоне ответственности), показатель по мерчендайзингу (по маркам, по зоне ответственности), изменение системы дистрибуции, выполнение плана по выручке (по маркам, по зоне ответственности).
Предлагаемые пропорции распределения показателей:
1. Для коммерческого директора командные показатели - 60 %, индивидуальные показатели - 40 %. Данное распределение позволит сконцентрировать внимание на основных объемных показателях, которые характеризуют работу компании в целом. Коммерческий директор в силу своего положения в большей степени, чем подчиненные, может оказывать влияние на значение итоговых показателей работы АСГ.
2. Для заместителей коммерческого директора командные показатели - 40 %, индивидуальные показатели - 60 %. Так как зона ответственности заместителей сужается, необходимо их мотивировать на эффективность работы конкретного участка. При этом вклю-
чение командных показателей будет сдерживать сотрудников от улучшения индивидуальных показателей за счет своих коллег. Примером может служить работа с сетевыми клиентами и розничными клиентами: для повышения показателя выручки за счет увеличения объема продаж по торговым сетям можно снизить цены, однако чрезмерное снижение сделает невыгодным торговлю в рознице, таким образом, общая выручка упадет.
В целях повышения эффективности мотивации сотрудников дирекции по маркетингу предлагается для работников, находящихся на более низком уровне иерархии, устанавливать большую долю индивидуальных показателей, чем у их руководителей, при этом сохранить в мотивации не менее одного командного показателя, который будет характеризовать работу компании. Так как основная цель работы всех сотрудников - это общая эффективность организации, исключение командных показателей приведет к разрыву связей между стратегией и целями конкретного работника.
Основная проблема установления командных показателей - это отсутствие понимания сотрудников, каким образом их действия могут повлиять на итоговое значение показателя. В связи с этим для АСГ предложено разработать карту показателей (принцип формирования представлен на рисунке). Данный инструмент позволит установить взаимосвязи между различными показателями (определить показатели-следствия и показатели-причины), обосновать введение командных показателей конкретным сотрудникам, установить соответствие показателей и уровней иерархии, выделить все зоны ответственности, за которыми необходим контроль, и привести в соответствие конкретные показатели и должности, в мотивацию которых их необходимо включить.
Уровень иерархии
Показатели
Директор
Целевой показатель 1
Целевой показатель 2
Зам. директора Показатель 1 Показатель 2 Показатель 3 Показатель 4 Показатель 5
Целевой показатель 3
Карта показателей (шаблон)
Карта показателей должна включать следующее:
1. Набор показателей значимых для организаций, распределенных по уровням иерархии.
2. Прямые и косвенные взаимосвязи показателей.
3. Распределение показателей по должностям с учетом зоны ответственности (одному сотруднику могут соответствовать показатели только одного уровня).
Разработка карты показателей позволяет проверить правильность и полноту передачи
показателей от руководителей подчиненным. По взаимосвязям можно отследить, для всех ли показателей установлены ответственные, нет ли упущенного участка. Одним из наиболее важных свойств карты показателей является наглядность, что позволяет представить информацию как для руководства, так и для рядовых сотрудников в удобной форме.
До настоящего времени в АСГ при формировании мотивации использовался матрич-
ный подход (часть матрицы представлена в таблице). Составление матриц показателей по участкам работы дирекции по маркетингу позволило определить несоответствия показателей в мотивации сотрудников и фактической зоны ответственности. Матрицы использовались при обосновании необходимых изменений системы КРІ.
Выдержка из матрицы распределения показателей дирекции по маркетингу
Должность Показатели
1 2 3 4 5 6 7
Заместитель коммерческого директора по продажам Выполнение плана по выручке Выполнение финансового результата SMART- задачи Оценка руководителя
Дивизиональный менеджер Выполнение плана по выручке SMART- задачи Оценка руководителя Выполнение вклада на покрытие Показатель по дистрибьюции
Региональный представитель Выполнение плана по выручке SMART- задачи Оценка руководителя Выполнение вклада на покрытие
Однако при формировании системы мотивации на основании ключевых показателей эффективности наиболее важным принципом остается индивидуальный подход к определению состава показателей для конкретной должности.
Например, решено всем руководителям линейных подразделений включить в мотивацию показатель «Соблюдение бюджета затрат по подразделению», что позволит обеспечить выполнение показателя «Соблюдение бюджета затрат компании». Однако если рассмотреть мотивацию руководителя подразделения, которое несет ответственность за ежедневную своевременную подачу достоверных сведений о продукции в государственные органы, оказывается, что бюджет подразделения незначителен, не включает статей затрат, подверженных серьезным колебаниям, при этом невыполнение других показателей, связанных с непосредственными функциями подразделения, может повлечь серьезные штрафы и приостановку деятельности компании.
В данной ситуации нецелесообразно выделять часть премии на показатель, который стабильно выполняется. В мотивацию должны быть включены показатели, которые более значимы для компании и действительно будут мотивировать руководителя на эффективную работу его подразделения. Контроль данного бюджета будет осуществляться через показатель
«соблюдение бюджета компании», расположенный на более высоком уровне иерархии.
Предложенные выше принципы и методы мотивации сотрудников в настоящее время частично применяются в АСГ для формирования системы мотивации сотрудников дирекции по маркетингу. Карты показателей находятся на стадии разработки.
Таким образом, при формировании состава мотивации сотрудника необходимо учитывать следующие факторы:
• соответствуют ли показатели стратегии развития организации;
• соответствуют ли показатели правилу SMART;
• на какой ступени иерархии находится сотрудник;
• не противоречат ли показатели друг другу;
• соответствуют ли показатели зоне ответственности сотрудника;
• в какой степени действия сотрудника могут повлиять на деятельность его коллег;
• какую цель преследует руководство компании, определяя структуру мотивации;
• индивидуальный подход к каждой должности.
Достижение успеха компании напрямую зависит от качества разработки и представления стратегии, с одной стороны, и качества реализации, с другой стороны. Ключевые показа-
тели эффективности являются простым и эффективным инструментом контроля реализации стратегии и базой для эффективной мотивации сотрудников. Однако для достижения желаемых целей необходимо создание четкой, продуманной системы показателей, которая будет соответствовать стратегии и в то же время учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника. Применение различных видов показателей и методов оценки позволит сделать систему мотивации гибкой и эффективной.
1. Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М. : Олимп-Бизнес, 2010. - 320 с.
2. Кубатиева Ф. Б. КРІ - каждому по способностям // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - № 2. -С.84-90.
3. Умеете ли вы ставить задачи своим подчиненным? - иКЬ : http://www.cti-techno-logies.ru/iskupr/pers/podstavzad/.
