CC BY
134
УДК 338.46 ББК 65.050
СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ КАЛЬКУЛИРОВАНИЯ В АВТОСЕРВИСЕ
В. В. Назарова
Санкт-Петербургский государственный университет
сервиса и экономики (СПбГУСЭ) 191015, Санкт-Петербург, ул. Кавалергардская, 7, лит. А
Современная рыночная система хозяйствования существенно меняет принципиальные основы формирования информации о себестоимости оказания услуг и требует разработки новых подходов к построению системы калькулирования на предприятиях сервиса.
Возникает необходимость интеграции современных методов калькулирования в учетную систему организаций автосервиса в целях решения оперативных и стратегических задач.
Очевидной становится потребность в применении инновационных методов, поскольку возможности традиционных калькуляционных систем не могут в полной мере удовлетворить требования управления предприятием в современных условиях.
Посмотрим, в чем состоят изменения:
• усилилась неопределенность вешней среды и риски хозяйствования. Возросла степень конкуренции. Ускорилось появление новых услуг и технологий. Для снижения рисков хозяйствующие субъекты стали диверсифицировать производство, вести несколько видов деятельности. Все эти факторы привели к необходимости сосредоточения внимания на управлении ассортиментом, выборе видов деятельности. Для обоснования выбора нужна информация о максимально точной индивидуальной себестоимости, т.е. происходит повышение требований к надежности показателя себестоимости, который во многом зависит от применяемых методов распределения косвенных расходов;
• сократился жизненный цикл услуги, и, как следствие, появилась возможность учесть затраты за отчетный пе-
риод, равный жизненному циклу. Возникла необходимость в расчете себестоимости жизненного цикла услуги в целях стратегического управления ассортиментом и стратегического ценообразования;
• для обеспечения конкурентных преимуществ требуется информация о себестоимости на стадии проектирования. Появляется потребность в прогнозном калькулировании, т.е. происходит смещение временного вектора с прошлого на будущее;
• новые технологии оказания услуг и управления (например, система «точно в срок») также порождают изменения в теории и практике калькулирования.
Перечисленные факторы привели к созданию модернизированных методов калькулирования. Рассмотрим основные современные системы калькулирования, которые дополняют возможности традиционных методов, а также обеспечивают преимущества и ключевые факторы успеха в конкурентной среде.
Наиболее широким спектром возможностей обладает калькуляционная система «АВ-костинг». Система управления затратами по видам деятельности (activity-based cost (ABC) management systems) самым точным образом отслеживает косвенные расходы и расходы на вспомогательные (обеспечивающие) виды деятельности к отдельным услугам и клиентам.
Основа данной системы состоит в порядке распределения накладных расходов. Объектом учета затрат является отдельный вид деятельности (функция,
операция), а объектом калькулирования -вид услуги [1].
Каждая операция или действие требует затрат соответствующих ресурсов. АВС определяет эти затраты с использованием средств и методов управленческого и бухгалтерского учета, в частности группировки предстоящих и имевших место затрат по местам формирования и центрам ответственности
Рассмотрим услуги автосервиса при применении системы калькулирования по видам деятельности (см. табл. 1).
Таблица 1. Калькуляции услуг автосервиса по видам деятельности
№ п/п Наименование статей калькуляции Услуги отдела новых автомобилей и запчастей А Услуги отдела сервиса В Услуги подразделения фин. операций С
Выручка I I I
Прямые затраты
1. Материальные затраты Прямые Прямые -
2. Трудовые издержки Прямые Прямые Прямые
Итого прямых затрат I I і
Накладные затраты
3 Затраты на оборудование: - аренда помещений; - амортизационные расходы по производственным помещениям; - стоимость инструментов / оборудования для технического обслуживания; - коммунальные услуги (отопление, электричество, водопровод и т.д.) Косвенные (распределяются пропорционально з/п работников) Косвенные Косвенные
4 Расходы на аутсорсинг Косвенные Косвенные Косвенные
5 Совокупные накладные расходы: - расходы на книги, - канцелярские товары, - на связь, - командировочные расходы; - расходы на обучение Косвенные Косвенные Косвенные
6 Расходы на продажу: - расходы на продвижение и рекламу Косвенные Косвенные Косвенные
Итого накладных затрат X I I
Количество оказанных за период услуг X I I
Рентабельность % % %
Данная калькуляция позволяет:
- принимать обоснованные решения в области ценообразования на автосервисные услуги;
- обеспечить нахождение накладных расходов, подлежащих сокращению;
- принимать обоснованные решения в области ценообразования на автосервисные услуги.
В результате система АВС является наиболее перспективной для первоочередного внедрения на предприятии автосервиса.
Однако система АВС не единственная модернизированная система кальку-
лирования. Есть другие системы, которые с таким же успехом могут применяться в организациях автосервиса. Например, система калькулирования JIT («just-in-time», то есть «точно в срок»).
Данная система зародилась в Японии в середине 70-х гг. XX века, в компании «Тойота», в настоящее время ее активно применяют как в производственной сфере, так и в сфере услуг. Система перспективна, так как обеспечивает ключевой фактор успеха - «время».
Суть системы JIT сводится к следующим характерным чертам:
- отсутствие остатков материалов, необходимых для оказания автосервисных услуг;
- услуги автосервиса осуществляются только в том количестве, в котором нуж-
3. Сокращения риска потерь качества материалов в процессе хранения;
4. Уменьшение затрат на складские помещения.
Результатом применения данной системы является снижение затрат и повышение качества расчетов, что в свою очередь ведет к повышению эффективности всех бизнес-процессов автосервиса, а также усилению конкурентоспособности организации. Однако при ее использовании возможны трудности. Например, сложно избежать ошибок в ассортименте и срывов поставок, неизбежным последствием которых станет остановка всей системы JIT. В связи с этим лучшим является вариант, при котором создается цепочка предприятий, работающих по системе JIT [2].
Среди новых методов стратегического управления затратами выделяют «тар-гет-костинг».
Система «таргет-костанг» - это целостная концепция управления, поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функции планирования оказания новых услуг.
дается потребитель, то есть система ориентируется на спрос;
- при системе JIT каждый работник организации автосервиса несет ответственность за выполненную им работу, то есть повышается качество оказываемых услуг.
Преимущества системы JIT можно свести к следующим пунктам:
1. Минимальные вложения в расходные материалы, необходимые для оказания тех или иных услуг;
2. Сокращение затрат на внутреннее перемещение данных материалов;
В основу идеи таргет-костинга положено понятие целевой себестоимости и формула ее расчета:
Себестоимость = Цена - Прибыль.
Таргет-костинг рассматривает себестоимость не как заранее рассчитанный по нормативам показатель, а как величину, к которой должна стремиться организация, чтобы предложить рынку конкурентную услугу. Поэтому задача таргет-костинга - разработка услуги, сметная себестоимость которой равна целевой себестоимости. Если невозможно добиться целевой себестоимости, не ухудшив при этом качества, принимается решение о том, что эта услуга не будет внедрена.
Целевая себестоимость услуги определяется путем вычитания прибыли, которую хочет получить фирма, из ожидаемой рыночной цены. Все участники процесса оказания услуги, от менеджера до простого рабочего, трудятся над тем, чтобы оказать услугу, соответствующую целевой себестоимости [3].
Рассмотрим фрагмент калькуляции себестоимости бизнес-процесса подразделения новых автомобилей при применении системы «таргет-костинг».
Таблица 2. Калькуляция себестоимости бизнес-процессов подразделения новых автомобилей и ______________________________________запасных частей___________________________________________
Цель - принятие решения о продаже нового вида товара/услуги
Возможная рыночная цена за единицу, руб.
Целевая норма прибыли, %
Запланированный на период объем продаж, единиц
№ п/п Наименование статей калькуляции Тип затрат Удельный вес статьи, %
Целевая себестоимость, руб. 100
Общепроизводственные расходы
1. Затраты на приобретение: - закупочная стоимость автомобиля /зап.части Прямые 35
2 Трудовые издержки: - заработная плата менеджеров и продавцов, ведущих внешние продажи и розничную торговлю - отчисления на социальные нужды Прямые 25
Общехозяйственные расходы
3 Затраты на оборудование: - аренда помещений - амортизационные расходы по производственным помещениям - стоимость инструментов/ оборудования для технического обслуживания - коммунальные услуги (отопление, электричество, водопровод и т.д.) Косвенные (распределяются пропорционально з/п работников занятых в отделе продаж) 15
Прочие расходы
4 Расходы на аутсорсинг Косвенные 10
5 Совокупные накладные расходы: - расходы на книги - канцелярские товары - на связь - командировочные расходы - расходы на обучение Косвенные 10
Коммерческие расходы
6 Расходы на продажу: - расходы на продвижение и рекламу Косвенные 5
Данная калькуляция позволяет:
- позволяет координировать и контролировать важный стратегический ориентир — целевую себестоимость;
- прекрасно взаимодействовать с бюджетированием;
Применение системы таргет-костинг технически не так уж сложно, чтобы стать невозможным для отечественных предприятий, в особенности предприятий автосервиса. Главная преграда заключается в другом: для успешного внедрения системы таргет-костинг в организации должно быть налажено тесное взаимодействие между различными подразделениями и работниками; коллектив должен быть единой командой.
Перечисленного вполне достаточно, чтобы понять значимость данного метода и подумать о внедрении этой концепции на автосервисном предприятии.
Параллельно с таргет-костингом используется еще один модернизированный
метод - кайзен-костинг в переводе с японского - «усовершенствование маленькими шагами». Назначение метода достижение целевой себестоимости. Примечательно, что метод кайзен-
костинг можно применять в абсолютно любой отрасли и, что немаловажно, в совокупности с другими методами управления затратами.
Если на этапе проектирования разница между сметной и целевой себестоимостью составляет до 10%, то принимается решение о начале процесса оказания услуги с расчетом на то, что 10% будут ликвидированы в процессе оказания услуги методами Кайзен-костинга. Сокращение разницы между сметной и целевой себестоимостью называется кайзен-задачей, которая касается всего персонала организации от инженеров до менеджеров и выполнение которой должным образом поощряется через систему управления персоналом [4]. Новый подход предполагает
использование на предприятии еще и ме- При применении данного метода
ханизма совершенствования, при кото- калькуляция себестоимости будет выгля-
ром и руководители, и сотрудники зани- деть следующим образом: маются постоянными улучшениями.
Таблица 3. Калькуляция себестоимости бизнес-процессов подразделения новых автомобилей и
запасных частей
Цель - сокращение затрат на каждый бизнес-^оцесс организации автосервиса.
Т — период времени для достижения поставленной цели.
№ п/п Наименование статей калькуляции Тип затрат Удельный вес статьи, %
Целевая кайзен-себестотюсть, руб. l00
Целевой уровень прямых кайзен-затрат
l. Затраты на приобретение: - закупочная стоимость автомобиля/зап.части Переменные 35
2 Трудовые издержки: - заработная плата менеджеров и продавцов, ведущих внешние продажи и розничную торговлю - отчисления на социальные нужды Переменные 25
Целевой уровень косвенных кайзен-затрат
3 Затраты на оборудование: - аренда помещений - амортизационные расходы по производственным помещениям - стоимость инструментов/ оборудования для технического обслуживания - коммунальные услуги (отопление, электричество, водопровод и т.д.) Постоянные l5
4 Расходы на аутсорсинг Переменные l0
5 Совокупные накладные расходы: - расходы на книги - канцелярские товары - на связь - командировочные расходы - расходы на обучение Переменные l0
6 Расходы на продажу: - расходы на продвижение и рекламу Переменные 5
Сумма фактических затрат на один автомобиль/зап.часть за прошедший период (А) = (сумма фактических затрат за прошедший период) / (фактический объем продаж за прошедший период)
Ожидаемая сумма затрат в данный период (В) = (сумма фактических затрат на один автомобиль/зап.часть за прошедший период (А)) х (ожидаемый объем продаж в настоящем периоде)
Целевые кайзен-за^>аты в данный период (С) = (ожидаемая сумма затрат в данный период (В)) х (целевой коэффициент снижения затрат) [5].
Однако применение вышеуказанных методов может оказаться недостаточным для развития автосервисной компании, а
в некоторых случаях даже убыточным. Использование современных методов калькулирования себестоимости невозможно без высокого уровня автоматизации бизнес-процессов и высококвалифицированной финансово-экономической
службы.
В российских условиях применение данных систем калькулирования не всегда имеет положительные последствия. Стремление получить определенную величину себестоимости чаще всего негативно отражается на качестве услуги.
В этой связи стоит упомянуть о таком методе, как «кост-^ллининг» (cost-killing), представляющий собой механизм
уменьшения затрат. При этом можно вы- делить два вида: внутренний и внешний.
Таблица 4. Приемы внутреннего и внешнего кост-киллинга
Внутренний кост-^шшнг Внешний кост-^шшнг
1.Выделение центров ответственности и формирование системы управления с учетом их полномочий и функций 2.0боснов^над классификация затрат 3 .Выбор подходящей модели распределения постоянных затрат и калькулирования себестоимости 4. Создание системы мониторинга затрат, отслеживания отклонений и поиска резервов уменьшения издержек 5. Обеспечение информационной прозрачности организации 6. Создание эффективной системы закупочной и транспортной логистики 7.Внедоеже ресурсосберегающих технологий 8.Рассмотрение возможности или необходимости вертикальной интеграции 9. Ориентация на минимизацию издержек корпоративной культуры 1. Принудительный пересмотр условий контрактов с существующими поставщиками 2.Проведение тендеров (психологический прием кост-к^шинга) 3 . Поиск новых партнеров 4. Объединение «закупочных» усилий с другой компанией и др.
Для преодоления возможных негативных последствий кост-киллинга необходимо применять концепцию всеобщего управления качеством. Данная концепция предусматривает предупреждение возникновения проблем и дефектов, т.е. устранение первопричины проблем с качеством услуги (например, улучшение обслуживания оборудования и качества ис-
пользуемых для оказания той или инои автосервисной услуги материалов).
Анализ характерных особенностей традиционных и новейших систем калькулирования с точки зрения того, для поддержания каких бизнес-процессов автосервиса их лучше использовать позволил сформировать матрицу эффективности комбинаций калькуляционных систем
[2].
Таблица 5. Матрица эффективности применения методов калькулирования себестоимости услуг
№ п/п Метод калькулирования Возможность применения при калькуляции себестоимости бизнес-^оцессов автосервиса
Бизнес-^оцессы подразделения обслуживания Бизнес -процессы подразделения новых автомобилей и запчастей Бизнес-^оцессы подразделения финансовых операций
1. Позаказный метод + Малоэффективен Малоэффективен
2. Попроцессный метод Малоэффективен + +
3. АВС-метод + + +
4. Т аргет-костинг + + +
5. Кайзен-костинг + + +
6. Метод Just in time + + Малоэффективен
7. Кост-^шпинг + + +
При рассмотрении каждого из методов калькулирования в отдельности, становится очевидно, что большинство систем калькулирования направлено на управление затратами, однако новейшие системы распространяют область влияния и на поддержание иных преиму-
ществ, таких, как инновации, качество, время. Поэтому при выборе внедрения той или иной калькуляционной системы следует учитывать, насколько хорошо они обеспечивают информацией ключевые факторы успеха в конкурентной бизнес-среде.
ЛИТЕРАТУРА
1. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры / О.Д. Каверина. М. : Финансы и статистика, 2010.
2. Совершенствование методологии бухгалтерского учета и экономического анализа: Монография / Под ред. В.И. Петровой и Р. Бариц. М.: Финансы и статистика, 2008.
3. Ткач В.И. Управленческий учет: международный опыт / В.И. Ткач, М.В. Ткач. М.: Финансы и статистика, 2010.
4. Шонбергер Р. Японские методы управления производством (девять простых уроков) / Р. Шонбергер; пер. с анг. под ред. Л.А. Конарева. М.: Экономика, 2008.
5. Энтони Р. Учет: ситуации и примеры: Пер. с англ. / Р. Энтони, Дж. Рис; Ред. и авт. предисл. А.М. Петрачкова. М.: Финансы и статистика, 2005.
УДК 657.6 ББК 65.05
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ В СФЕРЕ АГРОПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА
Ю.С. Носкова
Санкт-Петербургский государственный университет
сервиса и экономики (СПбГУСЭ) 191015, Санкт-Петербург, ул. Кавалергардская, 7, лит. А
Ответственность руководства предприятий агропромышленного комплекса (далее - АПК) за результаты деятельности, усиление рыночной конкуренции, направленность функционирования организаций на получение прибыли, наличие рисков деятельности определяет необходимость своевременного получения качественной и достоверной информации о финансово-хозяйственной деятельности объекта, о состоянии и результативности систем бухгалтерского учета и внутреннего контроля для принятия эффективных управленческих решений. Данная потребность является основной целью функционирования внутреннего контроля. Обнаружение нарушений и недостатков в деятельности учреждений, возможность их своевременного устранения, позволяющая избежать негативных последствий, достоверность отчетности во многом определяется организацией внутреннего контроля.
В настоящее время только эффективное управление предприятиями АПК, основанное на результатах функционирования системы внутреннего контроля, позволит гибко и своевременно реагировать на рыночные изменения, осваивать все новые рынки сбыта продукции, повышать рентабельность производства.
Функционирование АПК, являющегося одним из важнейших комплексов в экономике страны, направлено на обеспечение потребителей жизненно необходимой продукцией. Таким образом, существует прямая зависимость продовольственной безопасности государства от степени развития АПК. Сезонность производства, высокая фондоемкость, как правило, неэластичный спрос на продукцию, высокий уровень рисков деятельности предприятий данного комплекса обусловливает необходимость государственной поддержки. Общественные ресурсы, направленные в рамках государственной программы на развитие АПК, требуют контроля за эффективностью их использования на всех уровнях. Следовательно, внутренний контроль в организациях АПК осуществляется не только в интересах собственников предприятий, но и общества в целом. Внутренний контроль, как функция управления, расширил сферу своего применения и должен быть адаптирован к современным условиям.
Основоположник кибернетики Нор-берт Винер, исследуя механические системы, представил контроль в виде «цепи обратной связи» [1], позволяющей эффективно управлять всеми элементами системы и получать сведения о достиже-
