CC BY
87
Проблемы экономики и менеджмента
А.М. Жемчугов
аналитик, ООО «Корпоративные системы управления» СОВРЕМЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ: МОТИВАЦИЯ, КУЛЬТУРА, ВЛАСТЬ
Аннотация. Основой деятельности любой организации является поставленная ее членам цель и получаемое ими вознаграждение за достижение результата. И эффективность деятельности организации определяется тем, какие и как поставлены цели в организации, и тем, как и какое вознаграждение получают члены организации включая, естественно, и управляющих, организующих саму деятельность организации. В данной статье мы рассмотрим в основном вопросы вознаграждения, а целеполагания и достижения результата - в следующей.
Ключевые слова: человек, группа, организация, коллектив, общество, культура, идеал, экспрессия, норма, потребность, деятельность, вознаграждение, мотив, цель, задание, целеполагание, средства, контроль, власть, организация, иерархия, структура, мотивация, эффективность.
A.M. Zhemchugov, analyst, LLC «Corporate Internet Systems»
MODERN ORGANIZATION: MOTIVATION, CULTURE, POWER
Abstract. The basis of any organization is the goal set to its members and their remuneration for the achievement of results. And the effectiveness of the organization is determined by what and how to set goals in the organization, and the way members of the organization receive remuneration including, of course, and managers who organize the activities of the organization itself. In this article we will look at issues of remuneration, but goal-setting and achievement of results - in the next.
Keywords: individual, group, organization, group, society, culture, the ideal expression of the norm, need, activity, interest, motive, purpose, mission, goal-setting, funds control, authority, organization, hierarchy, structure, motivation, efficiency.
Введение
Наша консалтинговая практика показывает, что в российских организациях решение вопросов мотивации, культуры и власти далеко от требуемого для эффективной деятельности. Основной упор делается на формальную власть, мотивация подменяется премиями, не понятно по каким критериям определяемым руководителями, а культура в большинстве случаев вообще выпадает из сферы деятельности руководства. В данной статье основное внимание уделено рассмотрению именно тех вопросов, которые выпадают из сферы действий руководства, но которые необходимы для достижения высокой эффективности организаций, как коммерческих, так и некоммерческих.
1. Вознаграждение
Совместная деятельность людей основана на получения вознаграждения за проделанный труд, которое может и не быть частью получаемого коллективного результата, но именно которое и является мотивом деятельности. При этом «ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - это все, что человек считает ценным для себя. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ возникает не от самой работы, а дается организацией» [1].
Внутреннее вознаграждение определяет, например, то, что человек зачастую идет на менее оплачиваемую, но более интересную и престижную работу, компенсируя
6
№ 5 (21) - 2013
Проблемы экономики и менеджмента
меньшую оплату внутренним вознаграждением. И даже идет работать волонтером, вообще не получая никакого «внешнего» вознаграждения. А для того, что бы иметь возможность выполнять некоторые необходимые ему виды деятельности, человеку вообще приходится платить за возможность заниматься этой, например, спортивной деятельностью. Внутреннее вознаграждение может быть для человека важнее внешнего, если он, конечно, имеет достаточные средства для своего существования. И человек, для этого все равно должен иметь работу с внешним вознаграждением, используя полученное внешнее вознаграждения для получения внутреннего в другом месте. А идеальный вариант - когда он на своей основной работе получает и внешнее, и внутреннее вознаграждение.
- Внешнее материальное вознаграждение, которое человек уносит с работы и использует позднее для получения внутреннего вознаграждения уже в другом месте.
- Внешнее нематериальное вознаграждение, которое человек использует для получения внутреннего вознаграждения на своем рабочем месте - это данный ему статус, положение, власть. Человек не может унести его с собой по окончания работы, но, иногда, пытается пользоваться им и вне своей организации, создавая определенную неравноправность и социальную напряженность в обществе.
- Внутреннее эмоциональное вознаграждение - вознаграждение, возникающее от самого процесса деятельности, и от той атмосферы, в которой происходит процесс деятельности.
Таким образом, для человека вознаграждение (и внешнее и внутреннее, и материальное и нематериальное) всегда важно для человека, и это является его мотивом проведения той деятельности, которая дает ему это вознаграждение. При этом, перефразируя Зигмунда Фрейда, человек стремится к максимуму вознаграждения при минимуме усилий.
2. Рациональная мотивация
Действенность мотивации, как показал еще Фредерик Тейлор, определяется тем, что работник должен в точности знать свое задание: результат, время, качество, и размер вознаграждения за этот результат, при этом, время до получения вознаграждения должно быть минимально [2]. Собственно и мотивация, исходя из этого, это и есть связь между результатами труда и вознаграждением, точнее между оценкой результатов труда организацией и вознаграждением, которое она дает в соответствии с этой оценкой.
Однако на практике «директора ... не желали затратить то небольшое беспокойство и расходы, которые необходимы для выработки предварительных планов» [2]. И во многих организациях даже сейчас очень часто используется повременная система оплаты, когда человек получает только оклад (может еще какие-то надбавки и формальные премии, не имеющие отношения к мотивации). Это разрывает связь между результатами и вознаграждением. Внешнее вознаграждение организации становится само собой разумеющимся, как бы и не зависящим от того, чем человек за-
№ 5 (21) - 2013
7
Проблемы экономики и менеджмента
нимается в рабочее время и человек в свое рабочее время ищет пути получения дополнительного вознаграждения - получения максимального личного результата за отведенное рабочее время.
На рабочем месте человека в организации его осознанные цели - это два класса целей: цели организации, которая обеспечивает ему средства к существованию и развитию (только поэтому они и становятся осознанными), и личные цели, не относящихся к деятельности организации. При этом цели человека, не связанные с целями организации, заключаются в получении в рабочее время и других возможных (кроме определяемых организацией) вознаграждений: от просто отдыха и общения до проведения сторонних работ для получения дополнительного заработка.
При этом цели человека связанные с целями организации во многом зависят от применяемой в организации системы мотивации. Рассмотрим возможные варианты.
1. Вознаграждение повременное.
• Выполнять заданные производственные функции организации с минимальными усилиями с тем, что бы только не получать серьезных нареканий от руководства.
2. Вознаграждение по оценке деятельности руководителем (надбавки, «премии»).
• Создавать внешнюю видимость деятельности с тем, что бы получать от организации максимальное вознаграждение за потраченное рабочее время.
3. Вознаграждение по оценке деятельности руководителем, признающим лесть и угодничество.
• Создавать внешнюю видимость деятельности, заниматься подхалимством и преклоняться перед руководством (вплоть до стукачества и подарков) с тем, что бы получать от организации максимальное вознаграждение за потраченное рабочее время.
4. Вознаграждение по достижению заданных личных показателей.
• Обеспечивать достижение заданных личных показателей (но не конечного результата) с минимальными усилиями с тем, что бы получать от организации максимальное вознаграждение за достигнутые показатели.
5. Вознаграждение по заданному личному конечному результату.
• Добиваться заданного личного результата с минимальными усилиями с тем, что бы получать вознаграждение за полученный результат.
6. Мотивация по заданному личному конечному результату и конечному результату организации.
• Добиваться и заданного личного результата, и результата организации (кооперация и самоуправление) с тем, что бы развиваться и получать максимальное вознаграждение за полученный личный результат, за результат организации и другие виды вознаграждения: чувство собственной значимости для организации, признание, чувство общности с организацией, причастность к продукту, который организация дает обществу.
В пунктах 1-5 действует формула «минимум усилий для организации - макси-
8
№ 5 (21) - 2013
Проблемы экономики и менеджмента
мум личного вознаграждения», а эта формула наименее желательна в организации [3] и имеет, кроме того, два негативных аспекта:
• Снижение качества.
• Применение антисоциальных средств.
И только пункт 6 дает формулу «максимум результата для организации - максимум личного вознаграждения», при этом личное вознаграждение человек получает фактически через результат организации.
Фредерик Тейлор рассматривал только индивидуальную мотивацию на личный результат - в то время труд был достаточно простым и редко требовал координации усилий. В наше время труд становится все более сложным и не формализуемым, требует коллективной работы. Практически же в большинстве сфер необходима комбинация личной и коллективной мотивации: «Если в фирме принято стимулирование индивидуальных усилий, то у умелого работника возникают стимулы сохранить свои производственные знания при себе, а не передавать их другим, так как это (относительно) снизит его зарплату. Если же в фирме поощряется групповая оплата, то вполне может возникнуть «эффект безбилетника», который в состоянии вообще подавить стремление повышать уровень производственных знаний у работников» [4]. Оптимальное соотношение личной и коллективной мотивации во многом зависит от вида труда: неинтеллектуальный простой труд может требовать в большей степени личную мотивацию, интеллектуальный - коллективную мотивацию.
3. Рациональная организационная культура
Культура человека принимает те принципы и нормы, которые позволяют ему достигать свои личные цели. Принципы, которые не помогают ему в этом, человек не принимает как свои внутренние. Определяющим фактором культуры является система мотивации - оценки и вознаграждения. Человек анализирует, что ценится в организации и как вознаграждается, и соответственно формирует свои нормы и принципы деятельности. Система мотивации, действующая стабильно и достаточно длительное время формируют у членов организации соответствующую организационную культуру, изменить которую достаточно трудно.
Например, если в организации действует система мотивации 1, а пришел новый руководитель и стал вводить систему мотивации 6, то результатов коллектив увидит не скоро. Во-первых, при длительном воздействии мотивации 1 в организации останутся и соответствующие ей люди - инициативные просто уйдут. Во-вторых, человек не может быстро и по приказу сменить свою организационную культуру - внутренние принципы и нормы своей деятельности. Он сменит ее только тогда, когда убедится, что новые нормы и принципы дают ему больший личный эффект, если нет - будет непременное сопротивление проведению изменений, которое может закончиться или поражением нового руководителя - ему придется уйти, или его победой - наиболее злостным противникам придется уйти, а остальные, и вновь набранные, примут новую систему деятельности (увидев, что она обеспечивает лучшее достижение их личных целей).
№ 5 (21) - 2013
9
Проблемы экономики и менеджмента
Как можно поменять культуру организации - только показать ее членам, что новые нормы и принципы позволят им получать более высокие личные результаты, получить от них кредит доверия на определенный срок и за этот срок провести требуемые изменения и получить заданные результаты. Однако и это не гарантирует от противодействия, поскольку перестройка всегда требует от сотрудников и повышения компетенций, но не все на это способны.
Если смотреть глубже, деятельность человека имеет, по крайней мере, двойную нормативную ориентацию, она ориентирована на нормы эффективности (цели) и на социальные нормы (средства) [5], а «Равновесие между целями и средствами становится очень шатким по мере того, как все больше делается акцент на достижение наделенных престижем целей любыми средствами» [6]. При этом «Социальная среда стала рассматриваться как ряд правил морального долга. Но эти правила есть тоже не что иное, как эмпирические факты, значение которых заключается в их внутренней связи с действием в качестве средств контроля» [5]. Такими средствами контроля являются власть (формальный контроль) и культура (внутренний самоконтроль и неформальный контроль со стороны коллектива). В интеллектуальной деятельности формальный контроль очень затруднен, и на первое место выходит организационная культура. Но даже и в простой формализованной деятельности самоконтроль и эффективнее и дешевле формального контроля.
Культура человека - это осознанный отказ от норм эффективных, но противоречащих совместной жизни и деятельности людей, от тех норм, в которых личный эффект одного человека достигается за счет других людей, коллектива, а иногда и во вред им. Культура - это всегда самопожертвование. В первую очередь - это касается продления рода: «Большинство млекопитающих, действительно, ставят благополучие своих детенышей выше собственного личного выживания. Это может оказаться «саморазрушительным» для конкретного животного, но не для потомства и вида в целом. Встречаются примеры мазохизма, даже более достойные похвалы, когда люди рискуют своей жизнью, здоровьем и безопасностью ради социального блага, например, ради сохранения культурных ценностей. ... Я хочу подчеркнуть, что термин «мазохизм», используемый психоаналитиками, не означает любви к боли и страданию. Человек, ведущий себя мазохистически, терпит боль и страдает в сознательной или бессознательной надежде на некоторое последующее благо» [7].
Человек отказывается от эффективных асоциальных средств, но используя менее эффективные в личном плане, но социальные средства, в коллективной деятельности добивается намного более высоких результатов. Собственно человек и стал человеком, достиг таких высот, только потому, что он осуществляет свою деятельность в коллективе. В коллективе со своими принципами и нормами, разделяемыми членами коллектива и являющимися их внутренними нормами, частью их личности, их сверх-Я [8].
Однако без поддержки власти культура деградирует: «Надо, по-моему, считаться с тем фактом, что у всех людей имеют место деструктивные, то есть антиобщественные
10
№ 5 (21) - 2013
Проблемы экономики и менеджмента
и антикультурные, тенденции и что у большого числа лиц они достаточно сильны, чтобы определить собою их поведение в человеческом обществе» [8]. «Наиболее значительный аспект социальной среды - это система нормативных правил, подкрепленных санкциями, необходимость появления в отношениях между индивидами принудительной власти» [5]. «Чем сильнее культура, тем более она сможет обойтись без средств внешнего принуждения. Наше развитие идет в том направлении, что внешнее принуждение постепенно уходит внутрь, и особая психическая инстанция, человеческое сверх-Я, включает его в число своих заповедей» [8].
4. Рациональная власть
ВЛАСТЬ - это функция, необходимый элемент жизнедеятельности социальной системы. Власть обеспечивает порядок, т. е. соответствие поведения субъектов нормам и ценностям, провозглашенным целесообразными и для системы. Основные элементы власти - это принуждение (угроза негативными последствиями), убеждение, поощрение, авторитет [9]. Однако обладание властью может иметь непредвиденные последствия; проверить же, обладает тот или иной человек властью или нет, можно, только определив, способен ли он добиваться поставленных целей. Без целеполагания понятие власти становится настолько туманным, что почти теряет смысл [10]. Важно не само обладание властью, а способности достигать поставленной перед коллективом цели используя принуждение, убеждение, поощрение, авторитет.
Это касается и вопросов формирования культуры, ведь естественным образом, стихийно, может сформироваться не самая благоприятная организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и пр. Но через умелое использование власти можно развить организационную культуру до уровня, когда интересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации в целом [11].
Задача власти, во-первых, поставить цели, сформировать нормы и ценности -культуру организации. И, во-вторых, добиваться соблюдения норм (поддержки культуры) и достижения поставленных целей, используя принуждение, убеждение, поощрение и авторитет. Формальная система власти определяется, в основном, организационной структурой предприятия, положениями о структурных подразделениях, должностными инструкциями, регламентами бизнес-процессов, техническими регламентами, а также системой мотивации, системой санкций за нарушения норм. При этом уже на стадии «раннего расцвета» (по Адизесу [12]), предприятие должно иметь официальную систему управления и формальные (документированные) регламенты деятельности направленные на достижение целей организации. Власть по Максу Веберу - это не человек, а принятый и формализованный рациональный (направленный на достижение целей организации) порядок:
• Руководитель не приказывает, а объясняет подчиненным, как надо действовать для достижения результата, и организации, и самих подчиненных: «отдельный служащий скорее склонен подчиняться рациональным правилам, нежели просто вышестоя-
№ 5 (21) - 2013
11
Проблемы экономики и менеджмента
щему руководителю» [13].
• Руководитель не решает, кого человека и как надо вознаградить, это непосредственно вытекает из достигнутого этим человеком конечного результата его деятельности.
5. Рациональная организация Макса Вебера
Все, что было отмечено выше - это и есть рациональная бюрократическая организация Макса Вебера: «Основу социального порядка в обществе составляют только социально ориентированные и рациональные (целеориентированные или ценностноориентированные) действия, а задачей членов организации следует считать понимание ими собственных целей и последующую оптимизацию собственной деятельности» [14]. Организация, в которой и формализованная система управления, и система мотивации, и организационная культура направлены на достижение целей организации.
Основа рационального порядка по Веберу - это безличность (всякая работа выполняется в соответствии с определенным набором правил, исключающих как произвол, так и фаворитизм), человек ощущает себя находящимся на службе некой безличной объективной цели, а не в подчинении какого-либо конкретного лица. И, «Вместо человеческого участия, покровительства, ласки, благодарности и гнева, ... современная культура требует от административного аппарата, который ее поддерживает, деловитости и специализации. Современная бюрократия безлична... Капиталистическое производство требует такого судебного и административного аппарата, деятельность которого должна соответствовать постоянным правовым нормам и рациональной калькуляции подобно тому, как калькулируется эффективность машины... Современный судья подобен автомату, который - если в него заложить относящиеся к конкретному делу документы вместе с оплатой - выбросит решение, механически выработанное на основе кодекса» [15].
Отметим один момент рациональной организации Вебера: «Каждое действие работника в организации должно быть рационально с точки зрения как выполнения им собственной роли, так и достижения общей цели организации» [14]. Однако, рациональность «с точки зрения выполнения им собственной роли» и «достижения общей цели организации» принципиально различны. Могу ли я изменить заданную мне собственную роль, если я вижу, что она должна быть другой для «достижения общей цели организации»? По законам рациональной бюрократии - нет!
«В веберовской характеристике, как и в теориях его последователей, бюрократия сведена к уровню «аппарата», «механизма», способа, инструмента. В таком случае все проблемы, с нею связанные и ею порожденные, превращаются в проблемы технические и требуют технических решений для предотвращения дисфункциональных последствий. Именно в такой перспективе идет развитие теории бюрократии в социологии организаций» [16].
Таким образом, Вебер описал идеальный формальный механизм эффективной организации. В таком «идеальном» механизме человек в организации должен отре-
12
№ 5 (21) - 2013
Проблемы экономики и менеджмента
шиться от всего человеческого и выполнять только свою заданную производственную функциональную роль. Но поскольку это принципиально невозможно, человек должен всегда оставаться человеком - личностью, и, в тоже время, наилучшим образом выполнять и свою функциональную роль в организации. При этом, учитывая значительно возросшую неопределенность и невозможность сколь-нибудь полной формализации деятельности, человек не только должен выполнять свою функциональную роль, но и должен сам находить ту свою роль, которая наиболее отвечает целям организации.
Необходимо построить социальную рациональную организацию.
6. Социальная организация
Человек только потому и стал человеком, что осуществляет свою деятельность в группе, и добивается при коллективной деятельности таких достижений, которые невозможны при изолированной деятельности людей.
Первичная (экспрессивная) группа состоит из небольшого числа людей, между которыми устанавливаются взаимоотношения, основанные на их индивидуальных особенностях, в которой сформировались тесные личные отношения, определяющие сущность данной группы. Их предназначение удовлетворить стремление членов групп к социальному одобрению, уважению и доверию, экспрессивная группа создается для удовлетворения эмоциональных потребностей ее членов [17]. Деятельность группы «является просто экспрессивной и не имеет цели, содержит не представление о последующем завершении, но заключает конец в себе самом» [18]. В данном случае ценность для человека заключается в самом наличии такой группы, человек удовлетворяет в ней свои высшие потребности, заинтересован в долгосрочном существовании и развитии группы - у членов такой группы имеется инстинкт группового самосохранения.
Экспрессия (выразительность, яркое проявление чувств, настроений) - это внешнее проявление личности - внешнее «Я» личности, выражение духовного мира человека. В экспрессивном внешнем «Я» отражены устойчивые индивидноличностные особенности (возраст, пол, статус, качества личности) и ее динамические характеристики (эмоциональные состояния, отношения и т.д.). Экспрессия может рассматриваться, также и как средство отождествления личности с определенной группой, общностью, культурой [19].
Вторичная (инструментальная) группа образуется из людей, между которыми почти отсутствуют эмоциональные отношения, их взаимодействие обусловлено стремлением к достижению определенных целей. Они необходимы для осуществления дел, которые трудно или невозможно выполнить одному человеку. В этих группах основное значение придается не личностным качествам, а деловым. В силу того, что роли во вторичной группе четко определены, коммуникация часто носит более формальный характер и осуществляется с помощью письменных документов или телефонных звонков [17]. И если поставленные цели достигнуты, то никакой надобности в данной группе далее просто не существует. Соответственно инстинкт группового самосохранения в данном случае отсутствует.
№ 5 (21) - 2013
13
Проблемы экономики и менеджмента
Коллектив - если между индивидами вторичной группы складываются достаточно устойчивые эмоциональные отношения, можно считать, что они создали новую первичную группу [17]. Точнее новый тип группы, у которой имеются и цель деятельности, и устойчивые эмоциональные взаимоотношения. Маргарет Филлипс (1965) считает, что инструментальный и экспрессивный аспекты жизни группы оказывают важное влияние на ее успех. Инструментальный аспект связан со стремлением к достижению цели, с решением задачи; экспрессивный аспект определяет эмоциональное удовлетворение группы [17]. «В действительности же производительность труда группы (или продуктивность) есть лишь один показатель эффективности. Другой, не менее важный показатель - это удовлетворенность членов группы трудом в группе» [20].
Соответственно вопрос руководства группой включает два аспекта «ориентированный на задачу», и «ориентированный на межличностные отношения» [20], рациональное и социальное управление, их единство и противоположность. В одних случаях требуется больше рациональности, в других больше социальности. Основная проблема - что делать со слабыми членами, не дающими рационального эффекта группе, но дающими экспрессивный результат? Их исключение из группы, теоретически, повышает производительность, но снижает удовлетворенность трудом в группе, а поскольку в группе все взаимосвязано это может практически отрицательно сказаться и на производительности. И коллектив зачастую сам решает, кому быть, а кому не быть в коллективе. Причем это может касаться даже и лидера, и формального руководителя.
Такая группа, обеспечивающая и рациональные и эмоциональные потребности, для которой ценностью являются и результаты совместной деятельности и эмоции в процессе деятельности, и сам человек - является коллективом.
Галина Михайловна Андреева - основательница советской социальной психологии так описала три слоя коллектива «В первом слое реализуются прежде всего непосредственные контакты между людьми, основанные на эмоциональной приемлемости или неприемлемости; во втором слое эти отношения опосредуются характером совместной деятельности; в третьем слое, названном ядром группы, развиваются отношения, основанные на принятии всеми членами группы единых целей групповой деятельности. Этот слой соответствует высшему уровню развития группы, и, таким образом, его наличие позволяет констатировать, что перед нами коллектив» [20]. Дополним, что в этом высшем слое обеспечиваются не только единые цели групповой деятельности, но и единые нормы, принципы, идеалы. «К элементарным параметрам любой группы относятся: композиция группы (или ее состав), структура группы, групповые процессы, групповые нормы и ценности, система санкций» [20].
«Если все члены группы разделяют социально значимые цели деятельности, эффективность проявляется и в том случае, когда решаемые группой задачи не приносят непосредственной личной пользы членам группы. Возникает совершенно новый критерий успешности решения группой стоящей перед ней задачи, Это - критерий общественной значимости задачи» [20]. Вопрос не просто в том, что группа со-
14
№ 5 (21) - 2013
Проблемы экономики и менеджмента
вместно выполняет какие либо работы, вопрос в принятии всеми членами группы единых социально значимых целей групповой деятельности - не сиюминутных достижений каких либо результатов, а единого направления деятельности, развития группы в принятом направлении. Только это может обеспечить успех внутренних процессов, протекающих в коллективе [20].
«Чтобы создать институт (социальный - прим. авт.), вы должны разными способами наполнить повседневное поведение людей смыслом и целесообразностью долгосрочной перспективы» [21]. Человеку мало поставить формальную текущую цель и показать вознаграждение за ее достижение. Человек ориентирован на значимые идеи, серьезные коллективные свершения в долгосрочной перспективе. Роль четкой постановки целей, ради которой должна работать [организация], в формировании новой практики не так уже велика. Образность - вот что создает понимание, настоятельную моральную необходимость того, чтобы новый путь оказался верным. Организация - это система, состоящая из идей, смыслом которых необходимо управлять [21].
При этом консолидирующее влияние, обеспечиваемое и наличием общей цели, идеи, и экспрессивной составляющей, и наличием долгосрочной перспективы развития и группы, и ее членов, максимально. В этом случае инстинкт группового самосохранения значительно усиливается, ее члены готовы идти даже на самопожертвование ради своей группы. Выживание и развитие такой группы - насущная задача всех членов группы. Она проявляется и в рациональной форме, исходя из трезвого расчета, и в инстинктивной на подсознательном уровне.
7. Социальная культура
В организации, в высшей ее форме, имеется и коллективная культура организации как субъекта, и субкультуры структурных подразделений, и соответствующая культура ее членов. Соответственно культура организации может быть внутренней и внешней. Внутренняя - это культура ее составляющих элементов - ее членов по отношению к организации, внешняя - это культура организации как субъекта по отношению к другим организациям. Отметим, что внутренней культуры, культуры составляющих элементов, у человека не существует [22], поскольку у них просто нет разума.
Если организация чисто формальная (рациональная), то ее руководитель принимает решение, а потом использует свою власть для его реализации. Если организация выступает как единый коллектив, то руководитель принимает решение соответствующее целям и культуре организации, и ему, поэтому, не требуется использовать власть для его реализации. Только в случае, если ситуация такова, что необходимо менять культуру организации он принимает «непопулярное» решение и прибегает к власти для изменения культуры организации, но не для реализации этого решения.
Рациональная культура приведена в разделе 4, но, как отмечалось выше, далеко не все отношения между членами организации сводятся к рациональным. «Если принять предложенную интерпретацию группы как субъекта социальной деятельности, то, очевидно, можно выделить некоторые черты, свойственные ей именно как субъекту
№ 5 (21) - 2013
15
Проблемы экономики и менеджмента
деятельности. Общность содержания деятельности группы порождает и общность психологических характеристик группы, будем ли мы называть их «групповое сознание» или каким-либо иным термином. К психологическим характеристикам группы должны быть отнесены такие групповые образования, как групповые интересы, групповые потребности, групповые нормы, групповые ценности, групповое мнение, групповые цели» [20]. «Для индивида, входящего в группу, осознание принадлежности к ней осуществляется, прежде всего, через принятие этих характеристик, т.е. через осознание факта некоторой психической общности с другими членами данной социальной группы, что и позволяет ему идентифицироваться с группой. Можно сказать, что «граница» группы воспринимается как граница этой психической общности. При анализе развития групп и их роли в истории человеческого общества, (Поршнев, 1966) было установлено, что главной, чисто психологической характеристикой группы является наличие так называемого «мы - чувства». Это означает, что универсальным принципом психического оформления общности является различение для индивидов, входящих в группу, некоторого образования «мы» в отличие от другого образования - «они» [20].
Социальная культура выполняет смыслообразующую и стабилизирующую функцию, является одним из способов, посредством которых группа или организация сохраняет свою целостность и автономию, дифференцирует себя от среды и других групп и обретает индивидуальность, создает членам группы высшие ценности, необходимые человеку не меньше, чем заработная плата. Очень важно не только единство целей предприятия и человека, но и формирование позитивного образа предприятия, единения сотрудников со своим предприятием, гордостью того, что они являются частью своего предприятия [23]. Это не рациональные, а социальные аспекты формирования организационной культуры.
И такое единение возможно только тогда, когда предприятие имеет свое «лицо», свои этические и эстетические устои, свой уникальный индивидуальный образ, имидж, а не является просто собранием разношерстных структурных подразделений и сотрудников. Это единые принципы и нормы, традиции, символики, обряды, церемонии и ритуалы. Ритуальное действие отличается от технического действия тем, что в любом случае, всегда включает в себя какой-то экспрессивный или символический элемент [18]. Эмоциональная культура принимает те ритуальные действия, которые дают человеку эмоциональное вознаграждение, рациональная культура - те, которые обеспечивают требуемое внешнее вознаграждение.
Можно отметить четыре аспекта формирования культуры.
• Формирование рациональной культуры - выдача внешнего вознаграждения за достигнутый результат - основана на экономике бартера. Фактически, это купля-продажа результатов деятельности членов организации без формирования каких либо отношений между ними и организацией. Это чисто формальная организация - человек продает результаты своего труда той организации, которая больше платит, а организация покупает результаты у тех, которые запрашивают меньшую цену.
16
№ 5 (21) - 2013
Проблемы экономики и менеджмента
• Формирование культуры взаимопомощи между членами организации. Это, как уже отмечалось, мотивация на совместный результат. Это уже шаг вперед -к коллективной деятельности. Здесь группа уже необходима для получения результата, но только до момента достижения результата. После этого группе может быть дано другое задание, или сформируются другие группы под другие задания, или группа просто прекратит существование. Здесь группа - чисто рациональный элемент для достижения более высокого результата.
• Формирование культуры взаимопомощи между организацией и ее членами. Однако, далеко не всегда возможна выдача вознаграждения за конечный результат. Например, если задание рассчитано на несколько месяцев, и даже лет, а человеку постоянно необходимы средства к существованию. Или, когда у человека возникают тяжелые материальные обстоятельства, технические проблемы. В этих случаях эффективна не экономика бартера (купли-продажи результатов труда), а экономика дара, основанная на «дарах», формально не требующих возврата в определенный срок и в определенной форме, но морально обязательных. Возникает не рациональные отношения, а отношения поддержки и взаимовыручки между членами организации, между организацией и ее членами [24].
• Формирование эмоциональной культуры - выработка тех ритуалов, которые дают эмоциональный результат, внутреннее вознаграждение. Но, конечно, не мешающих организации достигать поставленные цели, а способствующих достижению этих целей. Это создает организацию, которая сама по себе является ценностью для человека, организацию, в развитии которой кровно заинтересован человек. Способствует этому и совмещение эмоционального вознаграждения и вознаграждения за достигнутый результат - объявление благодарности, материального вознаграждения, на ритуальных мероприятиях. Все это формирует организацию, как духовную общность, формирует длительные устойчивые отношения.
А основное, культура эффективной организации, эффективной и с точки зрения результата организации, и с точки зрения результата ее членов, - это формирование культуры, совмещающей, в определенной пропорции, все отмеченные аспекты. Эндрю Петтигрю видит в процессе формирования культуры главную роль управления: «[Руководитель] не только создает рациональные и осязаемые аспекты организации, такие, как структура и технология, но он также творец символов, идеологий, языка, верований, ритуалов и мифов» [21].
8. Эффективная система культуры и власти
Эффективная система рациональной власти (система управления) должна опираться на официальные регламенты деятельности. Это необходимо, но не достаточно. Вопрос в том, какими должны быть регламенты, что бы получить эффективную систему управления. Кроме того, они должны обеспечивать соответствие целей предприятия и целей коллектива. В этом случае все формальные регламенты деятельности становятся, в идеале, внутренними нормами сотрудников организации, элементами организаци-
№ 5 (21) - 2013
17
Проблемы экономики и менеджмента
онной культуры. Тогда власть, фактически, нужна только для поддержания культуры, для ее изменения при изменениях внешней среды.
Но необходима и эффективная система социальной власти, создающая отношения сотрудничества, взаимопомощи и взаимовыручки между организацией и ее членами, основываясь на экономике дара. Система власти, формирующая и эмоциональные экспрессивные взаимоотношения внутри организации, и формирующая смыслообразующую и стабилизирующую функцию организации, наполняющую ее смыслом и целесообразностью долгосрочной перспективы. Такая система власти нужна и в плане существования организации для удовлетворения потребностей общества, и в плане удовлетворения потребностей членов организации, и в плане удовлетворения потребностей собственника организации, партнеров, спонсоров, и т.д., обеспечивая развитие и превосходство и организации, и ее членов, да и всего общества.
Организация будет эффективно работать столько, сколько будут поддерживаться ее социальная значимость, рациональное и экспрессивное начала организации, сколько будет поддерживаться смысл и целесообразность долгосрочной перспективы.
Список литературы:
1. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1999. - 800 с.
2. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента / Ф.У. Тейлор. - М.: Контроллинг, 1991. - 104 с.
3. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.В. Спивак. - СПб.: Питер, 2000. - 416 с.
4. Тамбовцев В.Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие / В. Л. Тамбовцев // Российский журнал менеджмента. - 2010. - Т. 8, № 1. - С. 5-40.
5. Парсонс Т. О структуре социального действия / Т. Парсонс. - М.: Акад. проект, 2000. - 880 с.
6. Мертон Р. Социальная теория и социальная структура / Р. Мертон. - М.: ACT: ACT Москва: Хранитель, 2006. - 873 с.
7. Мак-Вильямс Н. Психоаналитическая диагностика: понимание структуры личности в клиническом процессе: пер. с англ. / Н. Мак-Вильямс. - М.: Независимая фирма «Класс», 2001. - 480 с.
8. Фрейд З. Будущее одной иллюзии // Сумерки богов: [сборник]. - М.: АСТ,
2011.
9. Российская социологическая энциклопедия / под общ. ред. Г.В. Осипова. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1998. - 672 с.
10. Политика: толковый словарь / общ. ред.: Осадчая И.М. - М.: ИНФРА-М, Весь Мир, 2001.
11. Пригожин А. И. Современная социология организаций: учебник / А. И. При-гожин. - М.: Интерпракс, 1995. - 296 с.
12. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. - М.: Питер. 2007. - 416 с.
13. О’Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: Прогресс, 1979. - 420 с.
14. Вебер М. Хозяйство и общество / пер. с нем. под науч. ред. Л.Г. Ионина. -
18
№ 5 (21) - 2013
Проблемы экономики и менеджмента
М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2007. - 267 с.
15. Weber M. Staatssoziologie. - Berlin, 1956. - P. 573-574.
16. Спиридонова В.И. Бюрократия и реформа (анализ концепции М.Крозье). -М: ИФ РАН, 1997 г. - 203 с.
17. Смелзер Н. Социология: пер. с англ. - М.: Феникс, 1998. - 688 с.
18. Религия и общество: хрестоматия по социологии религии / сост. : Гараджа
В.И., Руткевич Е.Д. - М.: Наука, 1994.
19. Лабунская В. А. Экспрессия человека: общение и межличностное познание /
В.А. Лабунская. - Ростов н/Д: Феникс, 1999. - 608 с.
20. Андреева Г.М. Социальная психология / Г.М. Андреева. - М.: Аспект Пресс, 1999. - 375 с.
21. Питерс Т. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) / Питерс Т., Уотермен Р. - М.: Прогресс, 1986. - 424 с.
22. Жемчугов А.М. Организационная культура / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. - 2012. - № 10. - С. 4-26.
23. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с.
24. Жемчугов А.М. Человек и организация. Две главные цели человека - единство и борьба противоположностей / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. - 2012. - № 8. - С. 18-34.
List of references:
1. Meskon M. Principles of Management / M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri. - Moscow: Delo, 1999. -
800 p.
2. Taylor F.W. The Principles of Scientific Management / F.W. Taylor. - M.: Controlling, 1991. - 104 p.
3. Spivak V. A organizational behavior and human resource management / V. Spivak. - St. Petersburg: Peter, 2000. - 416 p.
4. Tambovtsev V.L. Strategic Theory of the Firm: status and possible development / V.L. Tambovtsev // Russian Management Journal. - 2010. - T. 8, № 1. - P. 5-40.
5. Parsons T. The Structure of Social Action / T. Parsons. - Moscow: Acad. project, 2000. - 880 p.
6. Merton R. Social Theory and Social Structure / R. Merton. - Moscow: ACT: ACT Moscow: Keeper 2006. - 873 p.
7. McWilliams N. Psychoanalytic diagnosis: Understanding personality structure in the clinical process: per. from English. / H. McWilliams. - M.: Independent firm «Class», 2001. - 480 p.
8. Freud Z. The Future of an Illusion / Z. Freud // Twilight of the Gods: [compilation]. - Moscow: AST, 2011.
9. Russian sociological encyclopedia / under total ed. G.V. Osipova. - Moscow: NORMA-INFRA-M, 1998. - 672 p.
10. Politics: Dictionary / Society. ed.: Osadchaya I.M. - Moscow: INFRA-M, All the World, 2001.
11. Prigogine A.I. The modern sociology of organizations: the textbook / A.I. Prigogine. - Moscow: In-terpraks, 1995. - 296 p.
12. Adizes I.K. Life-cycle management of the corporation / Adizes I.K.. - M. Peter. 2007. - 416 p.
13. O'Shaughnessy G. Principles of organization management firm / O'Shaughnessy G. - Moscow: Progress Publishers, 1979. - 420 p.
14. Weber M. Economy and Society / per. with it. a researcher. Ed. L.G. Ioannina. - Moscow: Publishing House of the Higher School of Economics, 2007. - 267 p.
15. Weber M. Staatssoziologie / M.Weber. - Berlin, 1956. - P. 573-574.
16. Spiridonov V. Bureaucracy and Reform (M. Kroze analysis of the concept) / V. Spiridonov. - M: IF Academy of Sciences, 1997. - 203 p.
17. Smelser N. Sociology: per. from English / N. Smelser. - Moscow: Phoenix, 1998. - 688 p.
18. Religion and Society: Readings on the sociology of religion / comp.: Garaja V.I., Rutkevich E.D. -Moscow: Nauka, 1994.
19. Labunskaya V.A. Expression of the human: communication and interpersonal knowledge / V.A.
№ 5 (21) - 2013
19
Проблемы экономики и менеджмента
Labunskaya. - Rostov n / D: Phoenix, 1999. - 608 p.
20. Andreeva G.M. Social psychology / G.M. Andreev. - Moscow: Aspect Press, 1999. - 375 p.
21. Peters T. In search of effective management (experience of the best companies) / T. Peters, R. Waterman. - Moscow: Progress Publishers, 1986. - 424 p.
22. Pearls A.M. Organizational culture / A.M. Pearls, M.K. Pearls // Problems of Economics and Management. - 2012. - № 10. - P. 4-26.
23. Shane E.X. Organizational culture and leadership / E.H. Shane. - St. Petersburg: Peter, 2002. - 336 p.
24. Pearls A.M. Individuals and organizations. The two main goals of the individual - the unity and struggle of opposites / A.M. Pearls, M.K. Pearls // Problems of Economics and Management. - 2012. -№ 8. - P. 18-34.
20
№ 5 (21) - 2013
