CC BY
306
Основными приоритетами Московской Биржи на ближайшие три года, является:
• возвращение в Россию ликвидности;
• развитие срочного рынка;
• создание системы клиринга с возможностью расчета единой позиции для участников при работе на всех рынках группы;
• создание технологической платформы и набора технологических услуг;
• обеспечение конкурентоспособности продуктовой линейки расчетной инфраструктуры группы;
• лидерство в процессе проведения регуляторной реформы
Финансовый регулятор (ФСФР России) постоянно проводит
мониторинг интересов профессиональных участников фондового рынка и он активно защищает интересы инвесторов. Для обеспечения ликвидности и увеличения объемов обращений ценных бумаг на российском рынке биржа намерена улучшить условия для инвесторов, сняв избыточные ограничения и функции.
Что же касается инвесторов, то для них критерием выбора площадки является:
• безопасность и прозрачность сделок;
• объемы торгов;
• технологическая платформа биржи;
• система расчетов;
• система листинга;
• высокие доходности
По всем этим направлениям на Московской Бирже ведется активная работа по усовершенствование или создания новых условий для инвесторов. В частности, в 2012 году Московская Биржа планирует провести ряд преобразований в системе листинга, сократив количество котировальных листов с текущих шести до трех. Новые котировальные листы могут появиться на бирже к началу 2013 года. В настоящее время биржа обсуждает с участниками рынка новые правила листинга5.
Исследуя рынок можно сделать вывод, что Московская Биржа значительно уступает по объемам торгов ценными бумагами своим прямым конкурентам. Эксперты считают, что основными слабыми сторонами Московской Биржи являются:
• неполное соответствие инфраструктуры международным стандартам;
• недостаточная работа с эмитентами и иностранными клиентами;
• низкий free float акций;
• неразвитость продуктовых сегментов;
• прекращение роста числа активных клиентов;
• перекос инвесторской базы и объемов в сторону алготрейде-
ров.
Радует тот фак, что проблемы финансового рынка лежат на поверхности и уже сейчас мы начали делать первые шаги по глобализации. Руководство Московской Биржи и финансовые регуляторы со своей стороны прикладывают все усилия по построение мирового финансового центра в России. На сегодняшний день Национальный расчетный депозитарий получил статус Центрального депозитария. Вопрос о создании в России центрального депозитария обсуждался более десяти лет. Наличие этого института необходимо для увеличения притока иностранных инвестиций в Россию. Согласно правилам Акта об инвестиционных компаниях Комиссии по ценным бумагам и биржам США (SEC), фонды имеют право напрямую инвестировать в ценные бумаги другой страны только при наличии в ней центрального депозитария, который соответствует определенным требованиям. Закон о Центральном депозитарии вступил в силу с 1 января 2012 года. Согласно этому документу Центральный депозитарий является небанковской кредитной организацией, единственным депозитарием, имеющим право фиксироваться в реестрах в качестве номинального держателя по ценным бумагам, права на которые он будет учитывать.6 Наличие института центрального депозитария позволит осуществлять учет прав на ценные бумаги в соответствии с международными стандартами, значительно снизив при этом риски для участников рынка. Система учета прав на ценные бумаги станет более прозрачной и понятной для граждан и инвесторов.
В условиях всемирной глобализации, невозможно оставаться лидером своего сегмента без постоянного усовершенствования качества предоставляемых услуг и без формирования коммерческой бизнес модели. И только при предоставление высокотехнологического, экономически выгодного и клиентоориентированного сервиса возможно привлечь на свои торговые площадки как эмитентов (продавцов), так и инвесторов (покупателей). Создание биржи международного уровня предполагает выстраивание системы плотного их взаимодействия. Цель - создать в России эффективную и конкурентоспособную на мировом уровне финансовую инфраструктуру, способную обеспечить высокий уровень инвестиционной активности в российской экономике и обеспечить финансовую поддержку инновационной деятельности. Что позволит в значительной степени увеличить доходы Московской биржи, вывести на публичный рынок новые российские компании и вернуть российские активы на родину.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОАО «РЖД»
Честнов П.Е., аспирант кафедры «Финансы и кредит» Московского государственного университета путей сообщения
В статье рассматриваются проблемы бюджетного управления в холдинге ОАО «РЖД», а именно проанализированы преимущества и особенности использования бюджетирования в компании. Также в работе подробно представлен процесс организация бюджетирования в ОАО «РЖД» и представлены пути совершенствования системы бюджетирования в холдинге.
Ключевые слова: железнодорожный транспорт, бюджетирование, система бюджетов, транспортное предприятие, бюджетное управление.
IMPROVE THE BUDGET MANAGEMENT SYSTEM OF JSC «RUSSIAN RAILWAYS»
Chestnov P., the post-graduate student of the «Finance and credit» of the Moscow State University of Railway Transport
The problems of fiscal management in the holding of JSC «Russian Railways», namely the advantages and features of budgeting in the company. Also in the paper is detailed budgeting process organization at JSC «Russian Railways» and presents ways to improve the budgeting system in the holding.
Keywords: rail transport, budgeting, budget system, transport company, budget management.
Высокий уровень конкуренции на рынке транспортных услуг, слияние и поглощение железнодорожных компаний вынуждает участников рынка повышать эффективность своих систем управления и непрерывно актуализировать свои стратегические цели. Особое внимание в этих условиях уделяется применению новых инструментов и технологий управления, способные транслировать намеченные стратегические цели на уровень ее оперативного управления и обеспечивать снижение себестоимости услуг.
На сегодняшний день одним из ключевых инструментов управления, обеспечивающим взаимосвязь стратегии компании с краткосрочными задачи отдельных подразделений является техноло-
гия бюджетирования.
Бюджетное управление (бюджетирование) представляет собой процесс управления производственно-хозяйственной деятельностью компании и действует на всех уровнях управления ОАО «РЖД» с его помощью реализуются функции - учет, планирование, анализ, стимулирование и контроль. Основными элементами являются структура управления производственно-хозяйственной деятельностью, бюджетные формы и показатели, бюджетные процедуры. Особенно актуально сохранить и улучшить систему бюджетного управления во время структурных преобразований и началом финансово-хозяйственной деятельности Центральной дирекции инф-
раструктуры и преобразованием дорог в региональные центры корпоративного управления.
Система бюджетного управления позволяет решать стратегические задачи компании с помощью технологии планирования взаимоувязанных натуральных и стоимостных показателей, контроля за отклонением фактических параметров бюджетов от утвержденных и принятия обоснованных мер по их выполнению.
Преимущества бюджетирования по сравнению с другими методами управления производственными процессами в крупных корпорациях:
• изучение рынков сбыта и возможностей увеличения доходов;
• сбалансированность доходов и расходов, потребностей в ресурсах с источниками их получения;
• эффективное использование бюджетных средств, жесткий контроль расходов в зависимости от целей, для которых они производятся;
• разделение ответственности за исполнение бюджетов по всем уровням управления;
• обеспечение финансовой прозрачности всех видов бизнеса;
• координация действий управленческих структур и подчинение интересов отдельных подразделений задачам компании в целом.
Процесс бюджетирования охватывает следующие этапы:
• постановка целей;
• планирование;
• учет;
• контроль;
• анализ;
• регулирование, т. е. принятие решений по отклонениям фактических значений от плановых.
Все бюджеты принято разделять на операционные и финансовые. К финансовым бюджетам относят: бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, прогнозный баланс.
Операционные бюджеты (продаж, производства, затрат, закупок и др.) служат для формирования финансовых бюджетов.
Выделяют также вспомогательные бюджеты, используемые для расчета показателей основных бюджетов: бюджет расчетов с дебиторами и кредиторами, бюджет налогов, бюджет кредитов и займов и т. п.
В настоящее время для филиалов ОАО «РЖД» действует единый пакет бюджетных форм, который включает в себя:
• сводный бюджет продаж - предназначен для планирования выручки филиалов в разрезе десяти видов деятельности ОАО «РЖД»;
• сводный бюджет производства - отражает объемные и качественные показатели грузовых и пассажирских перевозок; парки вагонов и локомотивов, подходящие для осуществления перевозочной деятельности; объемы текущего и капитального ремонта подвижного состава и пути; техническую оснащенность и состояние инфраструктуры железнодорожного транспорта; объемы потребления электроэнергии, отпуска теплоэнергии и воды транспортным и нетранспортным потребителям; показатели использования трудовых ресурсов;
• сводный бюджет затрат - разработан для планирования, контроля и анализа затрат в разрезе элементов (затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, материалы, топливо, электроэнергия, прочие материальные затраты, амортизация, прочие затраты), видов работ (текущая эксплуатация; капитальный ремонт; производство материалов, запчастей, полуфабрикатов; выработка электроэнергии и т. п.), видов деятельности (перевозки, прочие виды деятельности, затраты по инвестиционной деятельности, прочие расходы), видов затрат (прямые и косвенные);
• сводный бюджет доходов и расходов - позволяет на уровне филиалов определить финансовые результаты по прочим видам деятельности, прочим доходам и расходам. В целом по Компании определяется финансовый результат по всем видам деятельности;
• сводный бюджет капитальных вложений - отражает объем капитальных вложений, осуществляемых филиалом в качестве исполнителя или заказчика для сторонних подрядчиков;
• сводный бюджет запасов и закупов - предназначен для контроля за поступлением, списанием в производство и прочим выбытием запасов, их наличием на начало и конец отчетного периода, соответствием утвержденному нормативу. Кроме того, в бюджете приводятся данные об остатках и движении товаров и готовой продукции.
Бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс на уровне филиалов не разрабатываются. Финансирование филиалов осуществляется на основе платежных балансов.
Формирование плановых данных и контрольных отчетов производится на уровне филиалов ОАО «РЖД» с последующей консолидацией бюджетов Департаментом планирования и бюджетирования в целом по Компании. Этапы формирования, согласования, утверждения и корректировки целевых параметров сводных бюджетов, а также ответственность за их исполнение регламентированы указанием ОАО «РЖД» от 18.10.2010 № 2149р «Об утверждении Регламента формирования и контроля исполнения консолидированных бюджетов холдинга «Российские железные дороги»» и рядом других нормативных документов ОАО «РЖД».
В последние годы специалисты ОАО «РЖД» многое сделали для оптимизации бюджетных форм и автоматизации процесса бюджетного управления, что позволило значительно снизить трудозатраты на получение и обработку необходимой информации, консолидацию, согласование и утверждение бюджетов.
Особое внимание в системе бюджетного управления должно быть уделено анализу показателей бюджетов. В процессе бюджетирования используются как стоимостные, так и натуральные (количественные и качественные) показатели, при этом показатели различных бюджетов так или иначе связаны между собой. Взаимосвязанные показатели можно разделить на факторные и результативные, которые формируются под влиянием нескольких факторов.
Анализ бюджетных показателей должен базироваться на проверенной, корректной информации. Автоматизация системы бюджетного управления позволяет максимально уйти от ручного ввода отчетных данных, что значительно повышает достоверность анализируемой информации.
Основным методом анализа в системе бюджетирования является сравнение отчетных данных с плановыми. Этот метод позволяет оценить степень выполнения плановых заданий в абсолютных и относительных (процентах) единицах измерения, деятельность каждого центра финансовой ответственности и его руководителей, а также выявить возникающие проблемы с целью устранения отклонений или корректировки плановых заданий с учетом новых обстоятельств. Кроме того, производится сравнение с аналогичными показателями за предшествующий период, что позволяет установить происходящие за отчетный период изменения в хозяйственной деятельности.
На современном этапе развития системы бюджетирования, учитывая возможности автоматизированных систем управления, целесообразно дополнить анализ оценкой влияния факторов на основные результативные показатели с помощью приемов элиминирования, позволяющих установить количественное влияние каждого фактора на результативный показатель.
Например, значительные средства ежегодно расходуются на топливо и электроэнергию для тяги поездов. Эти расходы, как плановые, так и фактические, приводятся в бюджете затрат. Они зависят от объема работы (тонно-километры брутто в границах работы бригад), удельного расхода топлива (электроэнергии), цены топлива (электроэнергии). Все перечисленные показатели также отражены в бюджетах (производства, затрат), что позволяет на базе единой информационной платформы с использованием приемов элиминирования в автоматизированном режиме оценить влияние факторов на перерасход (экономию) затрат на топливо (электроэнергию) для тяги поездов от утвержденных бюджетных параметров (таблица).
Аналогичным образом можно оценить влияние на изменение показателя «фонд оплаты труда списочного состава» (бюджет затрат) показателей «среднесписочная численность» и «среднемесячная заработная плата», содержащихся в бюджете производства, а также выполнить факторный анализ других взаимосвязанных показателей бюджетов. Это при незначительном увеличении объема бюджетных форм обеспечит руководителей информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.
Центральное место в экономическом анализе исполнения операционных бюджетов занимает анализ показателей бюджета затрат. Несмотря на достаточно подробную информацию о расходах, содержащуюся в бюджете затрат, сравнение фактических и плановых расходов не дает объективной оценки исполнения бюджета, так как изменение затрат неразрывно связано с изменением объемов выполненной работы, удельных норм топлива, электроэнергии
и материалов, индексов цен и средней заработной платы.
Вопросы деления затрат на переменные (зависящие от объемов работы) и постоянные достаточно глубоко разработаны, что позволяет модифицировать бюджет затрат путем ввода в форму бюджета дополнительной колонки: «плановые расходы, пересчитанные на фактически выполненный объем работы». В отечественной и зарубежной литературе этот процесс часто называют составлением гибкого бюджета.
Переход от статичного к гибкому бюджету затрат дает возможность адекватной оценки деятельности филиалов, определения правильного размера их финансирования и совершенствования системы управления расходами.
В дальнейшем для повышения эффективности бюджетного управления в ОАО «РЖД» целесообразно:
• совершенствовать бюджетные формы и показатели операционных бюджетов филиалов с учетом их отраслевой специфики при сохранении единого классификатора показателей финансовых бюджетов;
• совершенствовать процедуры формирования, согласования, утверждения и корректировки бюджетов входящих в состав ОАО «РЖД» филиалов на всех уровнях бюджетного управления и при активном участии всех управляющих структур;
• разработать методику оценки исполнения бюджетов с учетом накопленного опыта анализа производственно-финансовой деятельности предприятий железнодорожного транспорта;
• отработать механизм мотивации филиалов за достигнутые положительные результаты и ответственности за недостатки в работе;
• обеспечить широкое использование современных информационных технологий для автоматизированного расчета бюджетных показателей и анализа их выполнения, а также для составления прогнозов, позволяющих оценить возможные производственнофинансовые проблемы и заблаговременно разработать мероприятия по их решению;
• активизировать работу в области формирования бюджета затрат на основе обоснованных нормативов, а также установления оптимальных нормативов рентабельности различных видов деятельности.
Таким образом, предлагаемые мероприятия позволят улучшить и отточить целостную и скоординированную информационно обеспечивающую технологию управления (бюджетирование) транслирующую цели компании в систему индивидуальных бизнес - заданий персонально для каждого центра ответственности и работников.
МЕСТО И РОЛЬ ТРАНСПОРТНО-ИНФРАСТРУКТУРНОИ ЛОГИСТИКИ В ПРОЦЕССНОМ УПРАВЛЕНИИ ИННОВАЦИЯМИ
Заенчковский А.Э., к.э.н., доцент Филиала НИУ МЭИ в г. Смоленске
В статье показаны принципы логистического управлениия инновационной сферой, описаны типовые логистические процессы применительно к инновационно-активным субъектам.
Ключевые слова: инновация, логистика, управление.
THE PLACE AND ROLE OF TRANSPORT AND LOGISTICS INFRASTRUCTURE IN THE PROCESS MANAGEMENT OF INNOVATION
Zaenchkovsky A., PhD, associate professor of Smolensk Branch NIUMEI
In the article ideas of logistic management in innovative environment are presented, also it describes typical logistic processes in application to innovators.
Keywords: innovation, logistic, management.
Господствующие на сегодняшний день тенденции в экономике страны обуславливают инновационную направленность развития ее субъектов. При этом объективность позволяет говорить в большей степени пока только о наличии инновационного потенциала, нежели чем о достигнутых результатах. Улучшение сложившейся ситуации невозможно без создания и поддержания эффективной организации и управления инновационным развитием промышленности. Большинство реализуемых крупным российским бизнесом проектов призваны усилить существующие конкурентные преимущества, а не сократить технологическое отставание от зарубежных конкурентов, занять новую рыночную нишу и тем более не создать новые рынки. Крупный бизнес в России относится к одним из самых незаинтересованных участников инновационных процессов. Так, за рубежом доля затрат корпораций на исследования и разработки в общенациональных затратах на НИР (научные исследования и разработки) превышает 65%, а в среднем по странам ОЭСР приближается к 70%. В России ситуация обратная: за счет корпоративного сектора финансируется лишь 20% затрат на НИОКР [1].
Вышесказанное предопределяет необходимость качественно нового государственного подхода к менеджменту инновационной среды, в частности на уровне региона. Одним из перспективных инструментов управления является инновационная логистика или логистика инноваций. Хотелось бы отметить, что сами по себе термины «инновационная логистика» и «логистика инноваций» синонимичны, хотя второй должен предполагать определенную концентрацию на объекте логистического управления управления - инновациях. Следует констатировать отсутствие единого подхода к отождествлению понятия «инновационная логистика» с фактическими принципами и инструментарием трансформации инновационной среды на региональном и аналогичном по масштабам отраслевом
уровнях современными авторами. Зачастую под инновационной логистикой подразумевается разновидность традиционной логистики - науки и вида деятельности по организации и управлению поставками продукции народного хозяйства, когда данный инструментарий усовершенствуется путем внедрения прогрессивных инноваций в текущее и стратегическое управление рыночными структурами с целью оптимизации результатов экономической деятельности в том числе и в сфере производственных инноваций: наукоемких отраслей и т.п.. Так В.Н. Голоскоков предлагает функциональным отличием инновационной логистики считать ревизию всех априорных ограничений, накладываемых на организацию управления движением потоков, в том числе, связанных с разработкой и внедрением инноваций. При этом метод сквозной аналитико-опти-мизационной организации инновационных потоков допускает использование всех возможных вариантов организации управлением этими потоками ради конечного результата, то есть экстремизации целевой функции логистической деятельности в зависимости от состояния и изменения внешней среды. В качестве инновационного потока выступает интегральная совокупность потребительских свойств конечного продукта и входящих в него компонентов: базисная идея инновации, эксплуатационный аспект, технический аспект, экономический аспект, коммерческий аспект, логистический аспект. Подобный подход предлагается использовать в сфере железнодорожного транспорта, на примере ОАО «РЖД» [2].
Метафилософский подход олицетворяют собой работы Жаворонкова Е.П.[3], когда управление потоком инноваций представляется взаимодействием трех компонентов: «вещества», «энергии» и «информации». «Энергия» в производстве сама по себе не может быть превращена в какой-либо продукт в натурально-вещественной форме. В процессе создания материальных благ «энергия» пе-
