CC BY
85
ний (например, производство для собственной сети магазинов). В этом случае необходимо оценивать эффективность по нескольким компаниям сразу. Предлагаемая методика также позволяет оценить эффективность возможного открытия новых каналов продаж (то есть, стоит ли продавать производимые товары другим розничным фирмам или же следует распространять их только через собственную сеть).
При оценке эффективности работы компаний в холдинге также необходимо, чтобы использовались сопоставимые покаатели. Так, если оптовая компания предоставляет розничной компании беспроцентный товарный кредит и при этом использует кредиты банков, то получается, что оптовая компания принимает на себя дополнительные расходы (проценты по кредитам), которые при другой ситуации могли быть понесены в розничной компании. Поэтому все доходы и расходы, которые нельзя отнести непосредственно к той или иной компании холдинга, либо это отнесение носит субъективный характер (данные доходы или расходы могут быть отнесены к любой из компаний в зависимо™ от решения руководства, как в рассмотренном примере с кредитом), необходимо учитывать на уровне холдинга в целом. Это позволяет избегать субъективности в оценке финансовых результатов компаний и принимать эффективные решения.
УДК 334.758.4:005
К.Е. Федосеев (Тула, ТулГУ)
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ХОЛДИНГОВЫМИ СТРУКТУРАМИ
Рассматриваются методологические аспекты целесообразности формирования холдинговых структур в торговле для повышения эффективности деятельности отрасли в целом.
Развитие рынка потребительского кредитования и рост благосостояния населения привели к значительному росту оборотов толговли и количества компаний, действующих в этой сфере.
Согласно данным Госкомстата, оптова и рознична торговля занимают пеевое место по масштабам деятельности среди отраслей народного хозяйства. При этом доля торговли в последние годы постоянно возрастает, что при среднегодовом общем росте экономии 32 % (29 % в 2003 г. по сравнению с 2002 г., 30 % в 2004 г. по сравнению с 2003 г., 36 % в 2005 г. по став нению с 2004 г.) говолит об опережающем росте масштабов деятельности предприятий толговли по сравнению с другими отраслями. Темпы роста оборотов розничной торговли в Росси сопоставимы с темпами роста розничной торговли Великобритании и США и опережают темпы
роста розничной торговли других стан Европы и Японии, в которой объемы торговых оборотов снижались [2, с. 110]. Учитыва тот факт, что прошло немного времени с момента перехода России от плановой экономики к рыночной, следует ожидать большего роста масштабов экономической деятельности, чем в станах с уже сложившейся экономикой. Таким образом, можно сделать вывод о том, что потенциал торговли в России еще не исчерпан.
При этом в части распределения валовой добавленной стоимости в общем объеме ВВП среди ста мира российска отасль торговли занимает одно из первых мест наряду с Латвией, Польшей, Киргизией, Марокко [2, с. 82]. В стаах, не имеющих значительной собственной промышленности, на торговлю приходится значительна часть ВВП, что видно по приеденным выше стенам. В развитых странах Европы и Японии этот покаатель существенно ниже [там же]. Поэтому тот факт, что при наичии собственной добывающей отали и промышленности доля валовой добавленной стоимости, приходящася на торговлю, в России высока, говорит о тм, что масштабы торгового оборота таковы, что позволяют формировать значительную добавочную стоимость. Однако при этом уровень чистой прибыли в толговле остается низким (см. таблицу). Следовательно, необходимо определить пути повышения эффективности работы предприятий торговли, что позволит высвободить часть ресурсов для инвестиций в производство.
Таблица
Финансово-экономические покаатели предприятий толговли в РФ [1, с. 286, 337 ]
Финансово-экономические рoкчaтелл предприятий торговли в РФ
Покаатель 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.
Оборот розничной торговли, млн руб. 2 352 000 3 070 000 3 765 000 4 529 000 5 642 000 7 038 000
Товарные запасы на конец года, млн руб. 98 200 117 900 134 200 162 800 200 400 279 800
Прибыль оптовой и розничной торговли, млн руб. 391 959 601 128 563 122
Рентабельность, % 9 11 8
Период оборота товарных зпасов, мес. 2,00 2,17 2,34 2,32 2,35 2,10
По количеству функционирующих предприятий на 1 января 2006 г. на оталь торговли приходилось 38,4 % всех предприятий [1, с. 166] при 38, 74% от общего оборота российской экономики в денежном выражении.
В сфер обрабатывающего пр°изв°Дства действовало 10 % организаций при 26,82 % от общего оборота российской экономики в денежном выражении. В отрасли добычи энергетических ископаемых действовао 0,1 % всех предприятий при 7,55 % от общего обооота российской экономики в денежном выражении. Чем выше барьеры для входа в отрасль новых участников, тем меньшее число предприятий в ней работают и тем выше средний оборот одного предприятия. Из приведенных выше данных очевидно, что по степени укрупненное™ предприятий торговля отстает как от добывающей, так и обрабатывающей отрасти. Так как средний обооот торгового предприятия в России примерно равен среднему обороту одною предприятия (доля об орта по отрасли и доля яисла предприятий в отрасли практически равны), то при наичии отраслей с большей степенью укруп-ненности предприятий (промышленность и добыча полезных ископаемых) друге отрасли экономики еще более сегментированы.
Сопоставляя низкие покаатели рентабельности предприятий торговли с высокой долей данной отрасли в общем обороте национаьной экономики, можно сделать вывод о том, что обеспечение функционирования торговли в РФ сопровождаетст значительными расходами. В первую очередь это связано с высоким уровнем постоянных расходов торговых компаний. Основным фактором, влияющим на объем постоянных расходов в данной отрасли, является количество действующих предприятий, так как функционирование каждого предприятия формирует определенную потребность в административных расходах.
В результате значительное количество ресурсов национальной экономики отвлекаются на выполнение непроизводительных дублирующих функций. Для решения данной проблемы необходимо централизовать и унифицировать данные функции. Для этого необязательно объединять ра-личные компании в одну торговую сеть путем слияний и поглощений — данна мера может окаатьст очень капиталоемкой и неэффективной. Достаточно создания специаьных управляющих компаний, выполняющих основные административные функции за определенную пату, т. е. на принципах аутсорсинга.
Так как бизнес-процессы торговых предприятий схожи, возможно использование единых методических подходов к управлению такими компаниями. Используя современные автоматизированные системы управления предприятиями (ERP-системы) и нанимая высококвалифицированный персона, управляющие компании способны с минимаьными затратами осуществлять эффективное управление большим количеством компаний.
Экономическа эффективность данной операции для торговых компаний заключается в том, что даже небольшие компании смогут получать высококачественные управленческие услуги, затрачива на это меньше средств. Получа данные услуги, владельцы компаний экономят средства не только на заработной пате управленческого персонаа, но и на наогах с фонда оплаты туда, аренде офисных помещений, амортизации офисной техники и программного обеспечения и других постоонных расходах.
Кроме того, услуги по управлению в оттичие от заработной платы и налогов с фонда оплаты туда включают в себя налог на добавленную стоимость, который впоследствии вдет к зачету при расчете суммы налога, причитающейся к уплате в бюджет.
Помимо осуществления управленческих функций, управляющая компания может создавать крупные торговые сети по схеме франчайзинга. Для этого необходимо создать торговую марку (название торговой сети, ее продуктовую направленность и так далее) определить критерии для присоединения к этой толговой сети новых компаний по договолу франчайзинга. При этом управляюща компания может одновременно заниматься равитием нескольких тоговых сетей (например, раличного товарного направления или рассчитанных на раличную целевую аудиторию). В этом случае, помимо использования устуг по управлению, компании также могут получать эффект использования от известного бренда. Также крупные объемы закупок торговой сети позволяют вести переговоры с поставщиками о предоставлении наиболее выгодных условий для компаний, входящих в группу.
Кроме этого, возможно участие управляющей компании в капитале дочерних компаний для получения дополнительной прибыли в виде дивиде вдов. Для совладельцев дочерних компаний это выгодно, во-первых, тем, что необязательно аккумулировать всю сумму на открытие нового предприятия — недостающую часть может инвестировать управляюща компания. Во-вторых, участие крупной компании в капитале гарантирует инвесторам, что интересы их компании надежно защищены. В современных российских условиях это немаловажный аспект.
В результате как уже существующие торговые предприятия, так и инвесторы, желающие вложить стедетва в развивающийся бизнес, могут создать эффективную и прибыльную компанию, не реша проблем создания системы управления (которая, как правило, является очен дологой) предприятием, продвижения торговой марки и поиска наиболее низких цен у поставщиков.
В настоящее время существует ряд проблем, препятствующих широкому использованию управляющих компаний в российской экономике.
Во-первых, немногие руководители компаний откажутся от возможности самостоятельно управлять всеми бизнес-процессами в компании, даже если это экономически невыгодно. Решением данной проблемы может стать участие управляющей компании в капитале дочерних компаний, а также существование эффективно работающих по данной схеме холдингов, созданных на бае уже существующих.
Во-вторых, отсутствует нормативно-правова баа, котра регулировала бы деятельность данных организаций. Поскольку управляюща компания принимает управленческие решения в отношении других предприятий, необходима четка регламентация прав, обязанностей и ответственности задействованных сторон. Пока что возможно осуществление управления в ввде услуг консультационного характера, когда управляю-
щая компания предоставляет руководителям компаний всю необходимую информацию и документы, но окончательное решение руководитель принимает самостоятельно.
Таким обраом, делегирование управленческих функций управляющей компании может значительно повысить эффективность как отдельных компаний, так и всей отасли, а также способствовать развитию отали и повышению качества работы компаний.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Россия в цифрах. — Росстат, 2006.
2. Россия и станы мира. — Росстат, 2006.
УДК 330.131.7:336.743:658 Ю.М. Филатова (Тула, ТулГУ)
РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ВАЛЮТНЫМИ РИСКАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Рассматриваются основные этапы формирования системы управления
валютными рисками.
Анализируемое предприятие — тaнcнaциoнaльнх компания, имеюшдя головную компанию в США и дочернее подраделение в России. Ведет финансовую отчетность в системе стандартов GAAC.
В основе системы управления рисками лежит подход
CorporateMetrics, поскольку он достаточно хорош для нефинансовых предприятий, которым необходимо измерение рисковой прибыли (EaR) и кэш-фло в условиях риска (CfaR), обусловленного только риском изменения рыночных факторов.
Формирование системы управления валютными рисками происходит в нес ко л ко этапов.
1. Раработка карты рисков
На этом этапе происходит идентификация конкретных видов валютного риска, возникающих в ходе деятельности конкретной компании, результаты фиксируются в карте рисков, раработанной для конкретной компании.
Составим карту валютных рисков, возникающих на анализируемом предприятии (табл. 1).
