CC BY
63
КАЗИЕВА Ж.Н.,МАХМУДОВ М.К.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ СЕТЕВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
Аннотация. В статье решается проблема формирования организационной системы управления строительным предприятием адекватной нестабильным условиям современного рынка. Предлагается многоуровневая матрично-сетевая организационная система управления крупным строительным предприятием, участвующим в реализации сложного строительного проекта. Формирование такой структуры управления позволяет организовать конвейерный способ параллельного строительства нескольких сложных объектов и повысить на этой основе интенсивность использования имеющегося у строительного предприятия производственного потенциала.
Ключевые слова: строительное предприятие, нестабильная окружающая среда, матрично-сетевая организация, конвейерное строительство объектов.
KAZIEVA ZH.H., MAHMUDOV M.K.
IMPROVEMENT OF THE ORGANIZING STRUCTURE OF THE BUILDING ENTERPRISE ON BASE NETWORK TECHNOLOGY
Abstract. The problem of the shaping organizing managerial system building enterprise identical sloppy condition modern market dares in article. It is offered layered matrix-network organizing managerial system large building enterprise, participating in realization of the complex building project. Shaping of such structure of management allows organizing the conveyor way parallel construction several complex objects and raise on this base intensity use available besides building enterprise of the production potential.
Keywords: building enterprise, sloppy surrounding ambience, matrix-network organization, conveyor construction object.
Одной из актуальных проблем является формирование организационной систему управления строительного предприятия адекватной рыночным условиям функционирования. Анализ процессов формирования и выполнения стратегии развития показывает, что организационная структура управления должна максимальным образом соответствовать условиям внешней и внутренней среды строительного предприятия, а также выбранной стратегии его поведения на рынке[1]. Учитывая высокую нестабильность и непредсказуемость современного российского рынка, а также целесообразность выбора российскими предприятиями стратегии лидерства в своем регионе следует отметить, что наиболее полно таким требованием удовлетворяют сетевые организационные структуры управления[2]. Кроме того, строительство в нашей стране требует для обеспечения его экономической эффективности полной индустриализации, оптимальной концентрации и специализации строительно-монтажных организаций. Возрастающие масштабы строительства и совершенствования технологии, техники требуют поиска новых форм управления, отражающих уровень развития производительных сил в строительстве.
Учитывая, что в последние время получила развитие, так называемая матричная организационная структура управления, представляющая собой комбинацию двух форм организации: по функциям и по продукту. Кроме того, с учетом развития и применения вычислительных сетей, становится целесообразным рассмотреть возможности формирования сетевых организационных структур управления на матричной основе.
В общем случае в матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимо выполнить:
- подбор и назначение руководителей программ (проектов), их заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
- определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
- организовать специальную службу управления программой.
Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется также создать специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработ-
ки основных идей программы.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает непосредственно с не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. В матрично-сетевой же организационной структуре и руководитель программы, и линейный руководитель с одинаковой степенью участвуют в принятии решений и распределении обязанностей между подчиненными им специалистами.
Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования строительного предприятия, что и затрудняет достижение им долгосрочных стратегических целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.
Матричные структуры управления, дополняя линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления. Данные формы нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов, а также на выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития. Они позволяют обеспечить рост производительности труда, снижение издержек производства и повышение качества производимой продукции.
Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - горизонтальному руководителю, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации горизонтальный руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).
Переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. Обычно в этом случае разрешением возникающих конфликтов занимается высшее руководство строительного предприятия.
В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации сложных проектов и целевых программ государственного значения. Гибкие организационные структуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию[3].
При матрично-сетевой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава предприятия в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. Основополагающим принципом в матрично-сетевом подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного реше-
ния определенной проблемы.
В строительном производстве на уровне физической реализации подрядных строительно-монтажных работ, ввиду их существенного различия, следует использовать направление развития методов планирования. Оно связано с образованием производственных бригад, специализирующихся на выполнении определенного цикла подрядных работ. При этом начало и конец каждого такого цикла определяются специальными вехами. Это позволяет организовать конвейерный способ строительства предприятием нескольких различных объектов путем смещения во времени на них выполнения одинаковых циклов подрядных работ. Такое смещение дает возможность предприятию использовать одну и ту же производственную бригаду для выполнения одного и того же цикла работ для различных объектов.
В этом случае создаются как автономные для каждого цикла работ (например, цикл «возведение стен») подразделения организационной системы управления, специализирующиеся на решении определенного ограниченного вида задач, так и общие управленческие подразделения. Основной задачей этих подразделений является такое перераспределение имеющихся у предприятия ресурсов, чтобы при параллельном выполнении различных циклов работ их начало и конец совпадали во времени. Это позволяет избежать простоев специализированных бригад, выполняющих последовательно во времени различные циклы работ.
Учитывая также разнообразие строительно-монтажных работ по сложности, в каждом производственном цикле каждое специализированное подразделение управленческой структуры строительного предприятия может иметь встроенные более простые организационные формы в виде проблемно-целевых групп, образуя своеобразную структуру перехода от более простых форм управления к более сложным формам. Конвейерный способ реализации объектов эффективен тем, что он, в отличие от параллельного способа реализации различных объектов, позволяет распараллелить объемы выполняемых работ по различным объектам без изменения производственного потенциала предприятия и, тем самым, увеличить интенсивность использования имеющихся у него ресурсов.
При применении конвейерного способа реализации подрядных проектов матрично-сетевая организационная структура управления в горизонтальной плоскости строится не по количеству проектов, а по виду цикла выполняемых подрядных работ, например: нулевой цикл - выполнение подготовительных работ и монтаж фундамента; первый цикл - возведение стен и перекрытий; второй цикл - выполнение столярных работ; третий цикл - выполнение отделочных работ; четвертый цикл - выполнение сантехнических работ и т.д.
В этом случае матрично-сетевая структура управления строительным производством будет включать ( рисунок):
- генерального директора строительного предприятия (1);
- главного координатора циклов работ(2);
- директоров по производству, финансам, взаимодействию с внешней средой, по проблемам развития и повышения конкурентоспособности, главного технолога и др.(3);
- подсистему управления производством(4);
- подсистему управления финансами(5);
- подсистему управления маркетингом, сбытом и заключением подрядных договоров(6);
- подсистему планирования и управления выполнением подрядных работ(7);
- подсистему управления материально-техническим снабжением(8);
- подсистему управления качеством выполняемых работ(9);
- подсистему управления конкурентоспособностью (10);
- руководители проблемно-целевых групп управления выполнением различных циклов работ 11-1, i=1,n; где п- количество циклов работ на которое разбивается строительство объектов.
2 3
4 5 10
11-1
•4—►
11-2
•4—►
11-n
•4—►
Рис. Многоуровневая матрично-сетевая организационная структура управления крупным строительным предприятием
Причем, в матрично-сетевой организационной системе для сохранения требований иерархии управления подсистемами равноправных в принятии решений партнеров связанных сетевой организацией между собой:
- сетевой подсистемы высшего звена руководства предприятием, включающей директоров и координатора циклов работ в ранге директора предприятия ;
- сетевой подсистемы руководителей функциональных (линейных) подразделений и руководителей управления циклами работ (горизонтальных) подразделений;
- сетевой подсистемы проблемно-целевых групп управления производством различных циклов работ.
К основным достоинством такой системы следует отнести ее ориентацию на организации коллективного принятия решений на каждом уровне управления. При этом обеспечивается оперативный обмен информации между подразделениями, взаимодействующими на каждом уровне управления.
Однако при использовании данных форм организации, как уже отмечалось выше, возникает проблема, заключающаяся в достижении бесконфликтности управления в основном связанного с обеспечением необходимого доступа различных равноправных партнеров к одним и тем же ресурсам без взаимных противоречий.
Следует отметить, что такие структуры управления восприимчивы к проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления производством в целом.
При переходе к многоуровневым матрично-сетевым структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных строительных предприятиях одновременно реализующих несколько проектов. Литература
1. Прыкин Б.В., Иш В.Г., Ширшиков Б.Ф. Основы управления. Производственно - строительные системы. - М.: Стройиздат, 1991.
2. Мелехин В.Б., Исмаилова Ш. Т. Сетевые организационные структуры управления строительным предприятием // Экономика строительства. 2004. № 7. С. 14-23.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 1999. References:
1. Prykin BV, Ish VG, Shirshikov BFManagement framework. Production - building systems. - M.: Stroyizdat, 1991.
2. Melekhin VB, Ismailov Sh.T. Network organizational structures of the building enterprise // Construction Economies. 2004. № 7. S. 14-23.
3. Ansoff I. The new corporate strategy. - St. Petersburg: Publishing "Peter", 1999.
