CC BY
88
мости от того, как осуществляется налогообложение сельхозтоваропроизводителей. Как известно, в нашей стране по закону для упрощения налогообложения малого и среднего агробизнеса сельхозтоваропроизводители могут перейти на уплату единого селькохо -зяйственного налога, согласно гл. 26.1 Налогового кодекса РФ, а могут остаться на обычной системе налогообложения. Если сельхозтоваропроизводитель остается на общепринятой системе налогообложения, то возникает следующая ситуация по налогообложению: и сельхозтоваропроизводитель, и кооператив (СПСК) уплачивают в бюджет такие основные налоги, как налог на добавленную стоимость (НДС), налог на прибыль, налог на имущество, единый социальный налог и т.д., а также производят отчисления во внебюджетные фонды.
В августе 2006 г. приняты изменения в закон РФ «О сельскохозяйственной кооперации», согласно которым сельскохозяйственные потребительские кооперативы приобретают статус сельхозтоваропроизводителя.
Отсюда следует, что так же, как и члены кооператива, СПСК может перейти с общепринятой системы налогообложения на оплату единого сельскохозяйственного налога так же, как и его пайщики, не выделять НДС, тогда отпадает необходимость кооперативу увеличивать свои затраты на сумму НДС. Однако возника-
ет другой вопрос. НДС не подлежит возмещению у покупателей сельхозпродукции от кооператива, так как кооператив будет освобожден от его уплаты и в счетах-фактурах НДС не будет выделяться. Возникают большие опасения по поводу желания покупателей сельскохозяйственной продукции сотрудничать с сельскохозяйственными потребительскими кооперативами, по -тому что основными покупателями являются крупные элеваторы, которые находятся на общепринятой системе налогообложения. Им выгодно работать с налогоплательщиками, у которых в счетах-фактурах на реализацию выделен НДС, так как согласно ст. 171 -172 гл. 21 НК РФ они могут его отнести на налоговые вычеты. Поэтому покупают они зерно у кооперативов на 10% дешевле, но оприходование идет через фирму-однодневку. И возникает схема ухода от налогообложения. Поэтому мы предлагаем внести изменения в Налоговый кодекс РФ: «Освободить от налога на НДС операцию “реализация сельскохозяйственной продукции”». Это необходимо не только для ликвидации схем ухода от налогообложения, а большей степени для уменьшения налогового бремени сельскохозяйственных товаропроизводителей и доли «теневой» экономики, а в основном для повышения конкурентоспособности сельскохозяйственных снабженческо-сбытовых кооперативов на зерновом рынке.
УДК 658.11
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРОЦЕССОВ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Современный бизнес и предпринимательство как внутри России, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья постоянно стремится к оптимизации своих бизнес-процессов (далее по тексту - процессов) за счет сокращения:
- внутрифирменных потерь, связанных со многими факторами, включающими в себя многочисленные барьеры при организации работы персонала нескольких подразделений для достижения единых целей предприятия, недостаточное знание и понимание реальных потребностей рынка, неэффективное использование потребляемых предприятием ресурсом, отсутствие у руководителей необходимых оперативных данных для принятия правильных решений в той или иной ситуации, слабую организацию труда руководителей среднего и низшего звена, а также конкретных исполнителей определенной работы и т.д.;
- внешних потерь, возникающих при реализации деятельности в цепочках «организация и ее поставщики» и «организация и ее потребители», включая потери предприятий, связанные с недостаточным качеством поставляемых материалов, сырья и комплектующих (теряются время, деньги и мотивация персонала из-за необходимости усиления входного контроля, претензионной работы, неуверенности в конечном результате, дополнительного перемещения, складирования и т.д.), а также потерь предприятия из-за отказа потребителей от выполнения своих договорных обязательств (несвоевременная оплата выполненных персоналом организации работ, нарушение сроков и объемов вывоза/потребления заказанных товаров или услуг, необоснованные претензии или завышенные требования к качеству товаров или услуг и т.д.), что приводит к товарному «коллапсу» (затариванию территории организации) неликвидными мате-
Л.Л. Душевин,
доцент кафедры экономики инвестиций и менеджмента, СГСЭУ
риалами и готовой продукцией, которые не востребованы или не оплачены потребителями, или не использованы по ряду причин в производственной цепочке организации.
Для исключения потерь многие предприятия тратят значительные средства (на обучение или консалтинг, на различного рода эксперименты внешних и внутренних исследователей и т.д.), но, к сожалению, немногие добиваются значительных улучшений, что приводит к постепенному регрессу деятельности, замене руководителей различных уровней или полному банкротству «неудачных проектов». Все дело в том, что многие руководители желают видеть немедленный, молниеносный эффект от внедрения того или иного метода, но при этом самоустраняются, считая, что данная проблема не соответствует их уровню, незачем платить деньги за консалтинг если все делать приходится самим и пр. Конечно, руководитель не должен дублировать функции своих заместителей и начальников соответствующих служб, но он просто обязан следить за правильностью разграничения между ними полномочий и обязанностей, четко формулировать цели и задачи, стоящие перед организацией и каждой службой и ее руководителем, в достаточном объеме обеспечивать требуемыми ресурсами все протекающие в организации процессы, знать и понимать текущее состояние дел в организации (особенно по всем ключевым вопросам), а также направлять своих помощников на выполнение единых целей организации. Руководителю не следует забывать о том, что любая благая цель без его участия или его личной заинтересованности обречена на провал (энтузиазм персонала любого уровня быстро улетучится, если работники увидят, что для их руководителя данный вопрос не важен).
Сегодня для руководства ключевыми процессами ведущих российских компаний привлекаются зарубежные специалисты. В первую очередь это связано с тем, что страны Запада уже давно работают в так называемых рыночных условиях и, начиная с середины прошлого века, стремятся к исключению вышеуказанных потерь предприятия за счет качественного управления протекающими в организации процессами. Ведь всем широко известно, что более 85% потерь и ошибок происходит на управленческом уровне и только 15% - на исполнительском. Поэтому в современных условиях качественное управление является важным фактором конкурентоспособности предприятия и дает ему выжить за счет мобилизации внутренних резервов организации, как бы ни изменялись внешние условия.
В мире существует много практически опробованных моделей менеджмента ведущих компаний и корпораций (многие из которых уже давно стали транснациональными или получили мировую известность), однако среди многочисленных инструментов качественного управления особо выделяется опыт японских предприятий (по праву славящихся высоким уровнем управления и качеством своих товаров), лидером среди которых является всемирно известный и почитаемый автогигант, выпускающий автомобили марки «Тойота». «Toyota Motor Corporaition» - выдающийся разработчик и практический исследователь так называемой производственной системы «ОАО TOYOTA» [2]. Системы, в
разработке которой приняли участие такие «гуру» качества, как японцы Г Тагути, К. Исикава, Дж. Джуран и американцы Э. Деминг Дж. К. Лайкер (последний по -святил более 20 лет своей жизни изучению системы и ее описанию для внедрения во всем мире). Бурное развитие производственной системы «ОАО TOYOTA» началось в 50-х гг. прошлого века и продолжает развиваться в настоящее время. «ОАО TOYOTA» является прародителем большинства известных в мире методик по качественному документированию и управлению производственными и управленческими процессами, такими как «Точно вовремя», «Бережливое производство (5S)», «Шесть сигм», «Кайдзен гемба», «Канбан», «Принципы дзидока и пока-ёка», «Понятия муда, мура и мури», «Методология всеобщего ухода за оборудованием» (ТРМ), «Выталкивающее производство», «Карта потока создания ценности», «Принцип ФИФО» и т.д. Японский опыт управления признан во всем мире и взят за основу командами менеджеров многих успешных компаний. Более того, можно смело говорить о том, что базовые исследования японских менеджеров заложены в основу «Тотального управления качеством» (TQM) и так называемых СМК - «Систем менеджмента качеством» (QMS), описанных в третьем издании семейства стандартов ИСО серии 9000. Указанные модели являются своеобразным «велосипедом», позволяющим достигать запланированных высшим руководством организации целей с наименьшими потерями. Более того, базовый стандарт ИСО 9001 описывают основные виды деятельности, на которые следует обратить внимание руководству организаций для эффективной (в российском варианте - результативной) деятельности вверенных им предприятий, а также определяют восемь принципов успешной деятельности любой организации независимо от ее размера, вида и профиля работы [1]. Конечно, внедрение стандартов ИСО - личное дело каждого руководителя организации (тем более что эти стандарты носят рекомендательный характер, и любая организация может выбрать свой путь), но в современных условиях наличие сертифицированной системы менеджмента качества является обязательным условием поставки своего товара или услуги на внешнем рынке (да и российские потребители, особенно если они работают в автомо-бильной отрасли или производят свою продукцию для нужд Министерства обороны, обязательным условием ставят наличие у предприятия-поставщика действующей системы менеджмента качества, соответствие которой требованиям стандарта ИСО 9001 подтверждено сертификатом авторитетного органа по сертификации).
Российский бизнес и предпринимательство активно выходят за рамки РФ и знакомится с зарубежным опытом путем участия в семинарах и тренингах, применяя соответствующий консалтинг организуя совместные предприятия с иностранными партнерами или приглашая зарубежных менеджеров на ведущие руководящие посты в своих организациях. Однако для большинства собственников и топ-менеджеров предприятий внедрение СМК на базе стандартов ИСО серии 9000 является вынужденной мерой, необходимой для заключения контрактов на поставку или получение соответствующих лицензий, но не основой для построения качественной системы управления предприятием. Система менедж-
мента качества, «построенная» только на бумаге и не являющаяся частью общего руководства организацией, воспринимается топ-менеджерами (да и всем персоналом) как своеобразный придаток, который потребляет значительные финансовые и временные средства, но ничего полезного не дает предприятию, отрывая руководство и персонал от выполнения своей работы. Такой подход руководства к СМК приводит к тому, что благая идея создания качественного руководства сводится к разработке никому не нужного комплекта документов, пылящихся на полках руководителей соответствующих служб. При проведении опроса 50 руководителей и их заместителей, а также 200 начальников подразделений и рядовых специалистов промышленных предприятий и фирм городов Саратов, Энгельс и Астрахань получены следующие результаты:
- 63,5% руководителей и 87,9% специалистов ответили, что система менеджмента качества на базе действующих стандартов ИСО серии 9000 «является очередной бюрократической выдумкой и приводит к постоянному оформлению и разработке никому не нужной документации, которая затрудняет без того нелегкую работу, отвлекая работников предприятия от прямых обязанностей»;
- более 60% руководителей и порядка 91% специалистов ответили, что «поставка потребителю продукции, отвечающей его требованиям в основном зависит от своевременного контроля этой продукции представителями ОТК (отдела технического контроля)»;
- более 80% руководителей и 98,3% специалистов ответили, что «построение системы менеджмента качества является функциональной задачей начальника ОТК и персонала его отдела».
Хочется отметить, что данный опрос проводился на предприятиях, уже «внедривших» и сертифицировавших свои СМК в авторитетных организациях. Оторванность внедренной СМК от общего руководства предприятием, значительная загруженность системы повторяющими друг друга документами, несоответствие реальных бизнес-процессов процессам, выделенным в рамках СМК, - болезнь большинства отечественных предприятий. Это приводит к бессмысленному проведению одних и тех же проверок с выявлением одних и тех же несоответствий, оторванных от реального бизнеса, т.е. СМК становится не инструментом, позволяющим добиваться поставленных перед предприятием целей, а наоборот, неким сдерживающим фактором («бюрократической выдумкой»), мешающим работать. Конечно, в данной ситуации очень сложно говорить о каком-либо сокращении потерь предприятия. Особенно если учесть, что для большинства из них понятие определения или учета «затрат на качество» является очередной проблемой и пустым звуком из уст теоретиков.
Возможно, описанная выше ситуация обусловлена особенностями российского менталитета и общей для многих оторванностью СМК от руководства предприятиями. Сам общеизвестный перевод на русский язык термина «quality management system» как «система менеджмента качества», а не как «система качественного управления», обусловил то, что данный вопрос автоматически попал под управление начальника ОТК или директора по качеству (на него возлагается задача по внедрению и функционированию системы - он ста-
новится представителем высшего руководства, после чего руководитель организации и его «замы» спокойно «забывают» о существовании СМК, вспоминая о ней при появлении внешнего «раздражителя» - аудитора при сертификации или инспекции). Не стоит преуменьшать степень влияния начальника ОТК или директора по качеству (все зависит от персональных качеств соответствующих руководителей), но на большинстве предприятий это приводит к «медленной смерти» системы, так как без заинтересованности и авторитета высшего руководителя организации она сталкивается с инерционным сопротивлением и непониманием персоналом предприятия ее задач. Директор по качеству (или начальник ОТК) постепенно разочаровывается в системе и сводит ее к «соблюдению формальностей» и ее необратимому регрессу, тогда как система качественного менеджмента должна работать на предприятии, помогая ему постоянно сокращать внутренние и внешние потери, а значит, конкурировать на выбранном сегменте рынка.
Что нужно сделать руководителю организации для построения качественной системы управления? Во-первых, надо выбрать модель требуемой предприятию системы управления. Она может быть собственной разработкой (это не самый простой путь, особенно если учесть, что каждому потребителю придется постоянно доказывать существование собственной системы управ -ления) или общепризнанной отработанной моделью (например, модель менеджмента на базе стандартов ИСО серии 9000).
Во-вторых, необходимо разобраться в содержании стандартов ИСО серии 9000. Для этого следует как минимум приобрести ГОСТ Р ИСО 9001:2001 и проанализировать его содержание или пройти соответствующее обучение (необходимо тщательно проанализировать все имеющиеся на рынке предложения и выбрать наиболее подходящее, однако надо остерегаться дилетантов и аферистов - к сожалению, на данном рынке встречаются и такие).
В-третьих, необходимо провести обучение своего руководящего персонала основам построения СМК (самостоятельно или с привлечением сторонних организаций). Именно «построения», а не «внедрения». Правильная система качественного управления должна строиться самим персоналом предприятия, а не внедряться сторонними советниками по образу и подобию некого шаблона. В противном случае, выражаясь языком медиков, внедренная инородная система может быть отвергнута организмом предприятия.
В-четвертых, необходимо разработать план построения СМК с определением соответствующих сроков выполнения и должностных лиц (владельцев процессов или разработчиков), ответственных за разработку и документирование реально выполняемых на предприятии видов деятельности (укрупняя их в виде «основных» и «поддерживающих» процессов в зависимости от специфики работы организации). В данном случае можно придумать свою методику документирования или применить типовые формы (например, взаимосвязи и последовательность процессов можно документировать в виде ландшафта или сети процессов, а сами процессы описать письменно или в виде карт или потоков процессов). Главное - не забыть о критериях процессов,
которые предназначены для выявления результативности/эффективности каждого процесса и показывают степень управляемости процесса в течение времени. Поэтому желательно, чтобы все критерии относились конкретно к анализируемому процессу были «в цифре», и их можно было сопоставить через определенный промежуток времени.
В-пятых, следует ознакомить персонал с содержанием внутренних требований системы управления, показать и научить пользоваться выбранными механизмами ее мониторинга, ознакомить с порядком выполнения и документирования работы, запустить систему в действие и продолжать работать над ее постоянным улучшением с заранее определенной периодичностью анализа. На этом этапе необходимо помнить одну простую истину: если система стоит на месте - то она не работает! Необходимо постоянно улучшать ее: для этого надо собирать данные по ключевым процессам и подвергать мониторингу все производимые организацией виды деятельности на каждом рабочем месте (выбирая приоритеты и заранее определяя периодичность аудитов).
При определении процессов СМК необходимо понимать, что должны быть описаны все виды деятельности, реально осуществляемые персоналом организации. Эти виды деятельности могут быть вынесены как отдельные процессы или сведены в один процесс, кроме того, они могут быть документированы без выделения в процесс в виде рабочих или технологических инструкций, процедур или положений и т.п. Ошибкой многих организаций является слепое следование наименованию разделов стандарта ИСО 9001. При такой постановке вопроса система менеджмента получается оторванной от реальной жизни предприятия. Например, в стандарте ИСО 9001 имеется раздел №5 «Ответственность руководства», и предприятия выделяют в составе своей СМК процесс «Ответственность руководства», мучаясь впоследствии вопросами: кого же назначить ответственным за данный процесс (разнообразных требований в пятом разделе много, и они касаются различных направлений деятельности), какие определить критерии управляемости процесса и т.д. Необходимо не слепо следовать стандарту и, придерживаясь его требований, описывать свою организацию с ее спецификой деятельности и конкретными процессами. Образец комплектования последовательности основных процессов системы управления в виде ландшафта пред -ставлен на рисунке (стрелками показано взаимодействие процессов между собой).
Типовой ландшафт основных процессов промышленного предприятия предполагает осуществление следующих процессов.
«Процесс анализа потребностей и удовлетворенности потребителей» №1 предназначен для выявления реальных потребностей и ожиданий потребителей, анализа предложений конкурентов, степени удовлетворенности потребителей, подготовки предложений для стратегического развития предприятия и освоения но-
Процесс анализа потребностей и удовлетворенности потребителей №1
^ Процесс развития ^ розничной сети №10 Процесс доставки | №11
Типовой ландшафт основных процессов промышленного предприятия
вых видов продукции, рекламной поддержка нового или имеющегося ассортимента продукции предприятия.
Назначением «Процесса экономического планирования» №2 является краткосрочное и долгосрочное планирование деятельности предприятия на основе бюджета предприятия, анализа экономического эффекта от разрабатываемых персоналом предприятия предложений по улучшению или развитию деятельности как внутри отдельных процессов, так и в целом СМК. В рамках данного процесса осуществляется расчет цены и дополнительных скидок на продукцию в зависимости от вида, объема и себестоимости заказов.
В рамках «Процесса инноваций» №3 может осуществляться деятельность по разработке новых видов продукции в зависимости от полученных данных по потребностям и ожиданиям потребителей, предложений конкурентов, а также отзывов потребителей, полученных в рамках процесса №1.
В рамках «Процесса закупки основного сырья» №4 может проводиться работа по ресурсному обеспечению предприятия, а также все операции, касающиеся заключения и отслеживания выполнения договоров.
«Процесс мониторинга качества» №5 предназначен для своевременного планового или выборочного контроля качества поступающего на предприятия сырья, а также полуфабрикатов и готовой продукции, диагностирования качества работы процессов, развития методов контроля и мониторинга продукции и процессов в зависимости от пожеланий и потребностей по -требителя.
Процессы «Производство» №6, «Производство» №7, «Производство» №8 являются процессами-изготовите-
лями соответствующих видов продукции (три вида продуктов - по направлениям).
«Процесс организации сбыта» №9 предназначен для организации реализации продукции предприятия, включая организацию совместно с процессом №1 рекламных акций, заключение договоров поставки продукции оптовым покупателям и отслеживание своевременности их выполнения, формирование заявок на производство продукции в соответствии с покупательским спросом и осуществление поставок потребителям продукции транспортом предприятия.
«Процесс развития розничной торговли» №11 предназначен для организации и реализации розничной тор-
говли, включая планирование развития розничной сети, организацию работы продавцов, планирование дневного завоза/вывоза ассортимента.
«Процесс доставки» №11 призван обеспечивать своевременность доставки продукции в соответствии с утвержденными графиками и требуемой номенклатурой.
1. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования.
2. Лайкерт Дж. К. DAO TOYOTA: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / пер. с англ. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Бук, 1998.
УДК 338.24
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР КАК КЛЮЧЕВОЙ ЭТАП СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Формирование стратегии - одна из самых ответственных задач стратегического управления, требующая нестандартных организационных и управленческих решений. Даже самая эффективная стратегия при своем повторении обречена на провал, поскольку становится очевидной и прогнозируемой конкурентами. Поэтому задача стратегического управления
- разработать такую стратегию, которая, с одной стороны, была бы наиболее простым и эффективным способом достижения поставленных стратегических целей, а с другой - обеспечивала бы конкурентоспособность организации и способствовала укреплению ее положения на рынке.
Понятие стратегического выбора в системе стратегического управления можно рассматривать двояко: во-первых, как процесс формирования стратегии и, во -вторых, как результат этого процесса, те. набор при -нимаемых и реализуемых стратегических решений.
Стратегический выбор, являясь сердцевиной, сущностным этапом стратегического менеджмента, несет на себе отпечаток происходящих стратегических процессов в организации. Так, Минцберг описывает стратегический процесс с точки зрения каждой из 10 школ стратегий: определяются основа процесса, действующие силы, отношение к организации и внешней среде, наиболее подходящие ситуации и стадии применения и т. д .
Различные процессы, осуществляющиеся в организации и вокруг нее, объясняют развитие стратегии. Сочетание этих процессов различается в зависимости от типа организации или организационного контекста, фор -мируя конфигурацию стратегического развития. Преобладающими процессами в стратегическом управлении могут быть в зависимости от организационного контекста в различных сочетаниях командование, планирование, инкрементализм, культурные и политические процессы, вынужденное поведение (таблица). Для характеристики реальных стратегических процессов, происходящих в организациях, необходимо понимать особенности различных типов организаций, отраслевой и конкурентный контекст.
Доказано положение о необходимости отказа от стандартных пред -ставлений о планировании и прочих формальных подходов как единственно возможных или наиболее желательных способах разработки стратегии. В предпринимательском контексте сильный лидер жестко контролирует деятельность относительно простой организации. Профессиональный контекст предполагает, что специалисты работают относительно независимо в достаточно стабильных условиях, в то время
Е.П. Ермичева,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики инвестиций и менеджмента, СГСЭУ
