CC BY
35
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ФИЛИАЛА ФГУП «РОСЛЕСИНФОРГ» «ВОСТОКСИБЛЕСПРОЕКТ»
Потехина Е.В., Абдугалимова М.Г. (СибГТУ, г.Красноярск, РФ)
Personnel management is important part of general system management. Effective personnel management furthers progress organization, solution strategic and tactic tasks.
Один из важнейших разделов научного менеджмента - управление персоналом. Это объясняется тем, что менеджмент персонала представляет собой многоплановую деятельность функциональных служб и линейных руководителей подразделений, способствующую развитию организации, реализации ее стратегических и тактических задач за счет эффективного труда сотрудников.
В функциональном аспекте под менеджментом персонала понимается весь набор функций, связанный с работой в области кадров: привлечение и отбор персонала; оценка и расстановка кадров; адаптация и обучение; мотивация и др.
В данной статье дается характеристика и оценка менеджмента персонала действующей организации с целью определения направлений его совершенствования.
Объектом исследования является Восточно-Сибирский филиал государственной инвентаризации лесов федерального государственного унитарного предприятия «Рослесинфорг», сокращенно - филиал ФГУП «Рослесинфорг» «Востсиблеспроект».
Филиал осуществляет следующие виды деятельности:
- проведение государственной инвентаризации и оценки состояния лесов;
- проведение мониторинга лесов;
- выполнение работ, оказание услуг по лесоустройству;
- оказание услуг по предоставлению информации о лесах;
- и другие в соответствии с Уставом предприятия.
Характеристика состава и структуры кадров (таблица 1) отражает специфику деятельности организации. В связи с высоким оборотом кадров по приему вопросы привлечения и отбора персонала для исследуемой организации являются особенно актуальными. Привлечение кадров в филиал ФГУП «Рослесин-форг» «Востсиблеспроект» осуществляется с использованием как внешних, так и внутренних источников. Используемые внешние источники привлечения кандидатов: центры занятости населения, средства массовой информации, высшие и средние специальные учебные заведения г.Красноярска. Внутренние источники привлечения кадров: рекомендации сотрудников предприятия кандидатов на вакантные должности из числа своих близких и знакомых, а также внутренняя перестановка кадров. Отбор кадров в организации осуществляется единолично директором или его заместителем на основе собеседования. Основными критериями при отборе кандидатов на занимаемую должность являются соответствующий уровень образования и опыт работы. При существующем порядке отбора кадров нет возможности получить полный и объективный профессио-
нальный и психологический портрет кандидата. Руководством организации считается оправданной упрощенная схема отбора персонала в связи с отсутствием конкурса на имеющиеся вакансии.
Таблица 1 - Характеристика состава, структуры и движения кадров
Показатели Численность Отклонение
2007 год 2008 год
по категориям
Списочная численность работников всего, чел./уд.вес,% 187/100 251/100 64
в том числе руководители 16/9 16/6 -/-3
специалисты 140/75 184/73 44/-2
рабочие 31/16 51/21 20/5
по образованию
с высшим образованием 113/80,7 166/90,2 53/9,5
со средним специальным 25/17,8 17/9,3 -8/-8,5
практики 2/1,5 1/0,5 -1/-1
Показатели движения кадров
Принято, чел. 54 81 27
Уволено всего, чел. 12 16 4
в т.ч. по причине текучести 12 16 4
Коэффициент оборота по приему 0,29 0,32 0,03
Коэффициент оборота по увольнению 0,06 0,06 -
Коэффициент текучести кадров 0,06 0,06 -
Анализ расстановки кадров на примере отделов землеустройства и экспедиции показал, что уровень образования, специальность сотрудников и стаж работы (для руководителей) соответствуют занимаемым должностям.
Аттестация, как форма комплексной оценки кадров для принятия решения о служебном росте, в организации проводится на упрощенной основе: основными критериями для присвоения работнику новой категории является только стаж и опыт работы.
Значительный оборот кадров по приему в анализируемом периоде требует особого внимания к процессу адаптации новых сотрудников. В условиях, когда состав работников ежегодно обновляется более чем на 30%, управление процессом адаптации кадров должно осуществляться на основе системного подхода. В настоящее время этот процесс в организации носит неформальный характер. Наставничество реализуется по собственной инициативе более опытных специалистов, в результате - неопределенность обязанностей и меры ответственности наставника, размытые задачи, связанные с профессиональной подготовкой подопечных, и отсутствие четкой ответственности организации перед наставником.
В исследуемой организации решение вопроса обучения кадров складывается достаточно успешно. Прежде всего, это объясняется характеристикой состава кадров - более 90% сотрудников имеют высшее образование по соответствующим специальностям. Организация не направляет на обучение в высшие
учебные заведения сотрудников со средним специальным образованием, но часть из них (3 человека) обучаются заочно по собственной инициативе. Предприятие создает условия для обучающихся сотрудников, предоставляя им оплачиваемый учебный отпуск на время сессии. В то же время организация систематически направляет своих сотрудников на краткосрочное обучение целевого направления. В 2008 году прошли обучение 42 специалиста: инженеры -таксаторы - по специальностям «вальщик леса» и «судоводитель маломерного судна»; инженеры-землеустроители - по использованию программно-аппаратного комплекса (спутниковое геодезическое оборудование Trimble, электронный тахеометр Nikon, программное обеспечение Credo) и др.
Основные формы мотивации работников ФГУП «Рослесинфорг» «Востсиб-леспроект» предусмотрены Коллективным договором. В настоящий момент в организации используются как материальные, так и не материальные стимулы. Материальное стимулирование осуществляется за счет тарифной заработной платы, премирования работников, выплаты вознаграждений за выслугу лет, единовременных выплат по итогам работы за год. В Коллективном договоре прописан целый ряд социальных гарантий и льгот: выплата на оздоровление, выдача материальной помощи, предоставление беспроцентных ссуд, оплата больничных листов, предоставление дополнительных отпусков и др. Договором предусмотрены формы нематериального стимулирования: создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива; продвижение работников по службе; подарки, награды, публичное чествование; льготное питание.
Среднемесячная заработная плата одного работника организации составила 19,1 тыс. руб. в 2007 году и 38,7тыс. руб. в 2008 году, следует признать высоким как уровень оплаты труда, так и темп его роста - 202,6%. Фактические данные по предприятию подтверждают использование сотрудниками своих социальных гарантий и льгот, реализацию мер по моральному стимулированию. Приведенная информация характеризует достаточно высокий уровень мотивации сотрудников исследуемого предприятия в целом, однако, следует учитывать значительную дифференциацию оплаты труда по категориям работающих и отметить недостаточное стимулирование сотрудников к отдельным видам работ -полевым, т.к. основными причинами увольнения работников являются тяжелые условия труда и долговременные командировки.
Обобщающий показатель эффективности использования кадров - производительность труда за анализируемый период имеет положительную тенденцию: 701,8тыс.руб. и 1367,7тыс.руб. соответственно в 2007 и в 2008 годах. Дополнить эту оценку может показатель затрат на оплату труда на 1000 руб. оказанных услуг, который соответствует 326,9 руб. в 2007 году и 260,8 руб. в 2008 году. Динамика этого показателя также отражает положительную тенденцию. Негативной оценки заслуживает опережение темпов роста средней заработной платы над темпами роста производительности труда - 202,6% и 194,9% соответственно.
Анализ кадрового менеджмента предприятия позволяет выявить его основные недостатки:
- упрощенная процедура собеседования и единоличное решение по отбору кандидатов на вакантные должности;
- отсутствие системности процесса адаптации кадров и неформальный характер наставничества;
- недостаточная мотивация специалистов, выезжающих на полевые работы.
В качестве организационных мер по совершенствованию менеджмента персонала в ФГУП «Рослесинфорг» «Востсиблеспроект», не требующих дополнительного финансирования, предлагается:
- проводить собеседование с кандидатами на вакантные должности коллегиально с помощью специально созданной комиссии в составе представителя высшего руководства, руководителя подразделения, в которое отбирается работник, представителя кадровой службы и 1-2 профильных специалистов;
- проводить собеседование в несколько этапов, включая разные виды собеседования с использованием различных типовых форм, содержащих фиксированный набор вопросов к кандидатам на разные должностные позиции с учетом требований к должности;
- применять четкие критерии отбора кадров, увязанные со спецификой деятельности и дающие возможность получить максимально объективную информацию по оцениваемым кандидатурам;
- упорядочить и формализовать процесс адаптации кадров (разработка Положения о наставничестве, официальное оформление наставничества приказом по предприятию, мотивирование наставничества руководством).
Коллегиальная форма собеседования и структура его проведения, основанная на комплексе деловых кейсов, поможет составить максимально достоверное представление о компетентности кандидата, его перспективах в компании и адаптивности к корпоративным правилам, стилю работы в организации. Реализация предложенных мер в практику отбора и адаптации персонала в ФГУП «Рослесинфорг» «Востсиблеспроект» позволит сократить период адаптации, повысить его результативность, более полно использовать потенциал кадров, что положительно отразится на финансовых результатах деятельности предприятия.
