CC BY
120
© Г.С. Мерзликина, И.В. Пшеничников, 2008
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Г.С. Мерзликина, И.В. Пшеничников
Для успешного выживания в современных рыночных условиях и реализации стратегии развития предприятие должно быть гибким и динамичным, поскольку ключевой фактор конкуренции - время. В связи с этим встает вопрос формирования функциональной структуры, легко адаптируемой к изменениям среды функционирования предприятия.
Функциональная структура промышленного предприятия представляет собой совокупность компетенций подразделений и должностных лиц предприятия в рамках таких функциональных областей, как маркетинг, снабжение, информационное обеспечение производственных процессов, производство, сбыт готовой продукции или ее составляющих [2, с. 2].
Функциональные структуры обладают рядом преимуществ [3, с. 44], которые создают предпосылки для успешного развития промышленного предприятия:
- работники каждого операционного подразделения имеют схожие профессиональные интересы, понимают друг друга и общаются;
- функциональные знания обеспечивают результативность, эффективность, а иногда - экономию;
-операционное подразделение способно добиться высокой компетентности в своей области, что может дать организации преимущество перед конкурентами. В функциональную структуру промышленного предприятия должны быть включены следующие элементы:
1. Формальная схема распределения компетенций среди подразделений и должностных лиц предприятия, которая отражает иерархию подчиненности и описывает номинальные сферы ответственности работников.
2. Маршрут информационных и материальных потоков в процессе функционального
взаимодействия подразделений и должностных лиц предприятия.
3. Система административного и функционального подчинения, включающая в себя принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, систему мотивации и стимулирования работников предприятия.
Основными причинами, вызывающими необходимость изменения функциональной структуры, являются следующие [5, с. 27]:
- снижение гибкости при принятии управленческих решений;
- повышение бюрократизма при прохождении информационных и материальных потоков внутри предприятия;
- ухудшение межфункционального взаимодействия подразделений и должностных лиц промышленного предприятия;
- постоянное дублирование функций подразделениями предприятия;
- общее снижение показателей эффективности деятельности подразделений предприятия.
Преобразование функциональной структуры предприятия должно осуществляться посредством специального инструментария, которым может служить функциональная реструктуризация как система устойчивых, положительных, краткосрочных и долгосрочных функциональных преобразований в деятельности и структуре организации, направленных на повышение конкурентоспособности и исключение дисбаланса при взаимодействии с внешней средой.
Функциональная реструктуризация предполагает использование двух подходов: революционного и эволюционного. Революционный подход включает использование инструментов, направленных на создание абсолютно новой функциональной структуры, причем в самые короткие сроки. Эволюционный подход подразумевает постепенное видоизменение суще-
ствующей функциональной структуры в направлении повышения ее эффективности и максимального соответствия условиям развития внешней и внутренней среды. Использование революционного и эволюционного подходов обусловлено результатами диагностики функциональной структуры предприятия.
Одним из инструментов эволюционного подхода является проектная технология, предполагающая поэтапное видоизменение функциональной структуры предприятия в зависимости от поставленных топ-менеджментом целей и задач, а также от условий развития среды функционирования предприятия. Реструктуризация может и должна осуществляться как один крупный проект или последовательность проектов, благодаря которым процесс совершенствования структуры предприятия приобретает ясность и строгость [6, с. 116].
При проектной технологии предполагается определение основных направлений изменения функциональной структуры и присвоение им ожидаемого выходного продукта или эффекта. Также обязательно должен быть создан документ, в котором будут закреплены должностные лица, участвующие в проекте, их ответственность и обязательства.
Реализация проектной технологии основывается на следующих принципах [1, с. 22]:
- функциональная структура должна изменяться по пути упрощения с целью повышения гибкости принятия управленческих решений и увеличения степени адаптации предприятия к изменениям среды;
- задачей изменений функциональной структуры является не механическое воспроизведение технологий, а только сознательное, иначе никаких ресурсов не хватит для обеспечения необходимого качества работы;
- в процесс реализации проектной технологии должны быть вовлечены все заинтересованные должностные лица, что снизит уровень сопротивляемости изменениям. Предлагаемая проектная технология изменения функциональной структуры реализуется поэтапно:
1. Диагностика функций и задач каждого сотрудника предприятия.
2. Формирование содержания проектной технологии, закрепление ответственных должностных лиц и сроков исполнения задач.
3. Внедрение проектной технологии и оценка ее результатов.
4. Закрепление результатов показателей выполнения изменения функциональной структуры за каждым из сотрудников.
Первоначальным этапом реализации проектной технологии является диагностика основных задач и функций, выполняемых сотрудником каждого подразделения предприятия, определение недостатков в ходе их реализации (см. рис. 1).
По итогам проведения первоначального этапа должен быть сформирован аналитический отчет о недостатках исполнения функций и задач каждым сотрудником предприятия и, главное, об их причинах. Сформированный аналитический отчет является основой для
Рис. 1. Схема первоначального этапа реализации проектной технологии 150 Г.С. Мерзликина, И.В. Пшеничников. Функциональная структура промышленного предприятия
формирования устава проекта и следующего этапа изменений.
По мнению авторов статьи, на втором этапе необходимо определить:
- цели проекта;
- ожидаемые результаты проекта;
- требования к срокам, качеству и стоимости изменений;
- состав участников проекта;
- требования к участникам проекта;
- требования к организации проекта, а именно иерархию участников и процедурные действия;
- сроки и формы отчетности по этапам/результатам проектных работ;
- механизмы контроля и оценки работы участников проекта;
- систему информационной поддержки проекта.
В процессе реализации мероприятий второго этапа должен быть сформирован устав проекта, в котором распределяются права, обязанности, полномочия, ответственность подразделений и участвующих должностных лиц. Устав проекта позволяет формализовать поведение должностных лиц, следовательно, снизить риск возникновения сбоев и непредвиденных ситуаций при реализации проектной технологии.
Организации стремятся к формализации поведения сотрудников, чтобы снизить его вариативность и, в конечном счете, прогнозировать его и управлять им. Основная причина формализации заключается в необходимости координации действий. Формализация поведения используется тогда, когда рабочие задачи требуют четкой, тщательно продуманной координации [4, с. 28].
Итогом формирования устава является создание бюджета времени на реализацию каждой из целей и задач проекта изменения функциональной структуры предприятия.
По итогам второго этапа реализации проектной технологии помимо разработанного устава может быть сформировано общее видение построения всех структур организации, прохождения информационных и материальных потоков, административного и функционального взаимодействия.
Третьим этапом реализации проектной технологии является внедрение изменений в
функциональную структуру организации. Данный этап состоит из ряда шагов.
Шаг 1 - рассмотрение предлагаемых изменений на собрании рабочей группы по изменениям, состоящей из должностных лиц, внесенных в устав проекта. Принятые в ходе заседания рабочей группы решения являются базовыми для дальнейшего движения по реализации проекта.
Шаг 2 - внесение изменений и дополнений в подготовленные нормативные и регламентирующие документы.
Шаг 3 - согласование позиций по изменениям, внесенным в проект.
Шаг 4 - формирование нормативной базы по внедрению изменений. Согласование и утверждение нормативных документов.
Шаг 5 - внедрение изменений. Необходимо ознакомить с содержанием нормативных документов лиц, на которых распространяется их действие, возможно, смоделировать ситуацию в подразделениях. Информацию о новых требованиях к выполнению функций сотрудниками должны доводить начальники подразделений, участвующих в реализации проектной технологии, что повысит эффективность нововведения.
Данный механизм приведет к повышению заинтересованности руководителя, так как основным показателем его деятельности станет качественная работа подразделения в новом формате. Помимо этого, он позволит четко выявить, при несогласии или формальном согласии руководителя подразделения, проблемные зоны применения нововведений.
Введение новаций через руководителей подразделений позволит решить ряд следующих проблем: качества самого решения по изменениям; сложности понимания/непонимания (незнания требований) организационных документов; саботажа руководителем или сотрудниками решений проектной группы; некачественного управления подчиненными; незнания подчиненными сути происходящих изменений.
Шаг 6 - аудит нововведений. Применение рабочей группой и руководителем, ответственным за направление, форм прямого (фактического) и документального контроля. Изучение отклонений процесса, выявление ошибок и несоответствий запланированным результатам позволит провести диагностику про-
цесса адаптации изменений. При возникновении отклонений на основании анализа причин их появления необходимо будет вводить механизм их корректировки, включающий:
- корректировку работы персонала;
- корректировку функциональной и организационной структур и схем управления;
- корректировку бизнес-процессов;
- корректировку плановых (целевых) показателей бизнес-процессов.
Шаг 7 - информирование исполнителей о корректировках. Применение мер стимулирования участников проекта.
После выполнения каждого шага необходимо проводить контрольные обследования со строгой оценкой работы сотрудников по новым правилам, вести учет отклонений и проблем, возникающих в процессе адаптации к нововведениям. На основе полученных данных по выявленным проблемам целесообразно вносить корректировки в процесс внедрения с учетом мнения исполнителей.
По итогам третьего этапа, включающего внедрение изменений в функциональную структуру, может быть сформирована многофакторная модель, учитывающая осуществленные изменения функциональной структуры и проецирующая их на основные и вспомогательные виды деятельности предприятия. Это позволит перейти от качественных показателей эффективности к формированию количественных показателей.
Четвертым этапом реализации проектной технологии является закрепление показателей выполнения внедренных в функциональ-
ную структуру изменений за каждым из сотрудников предприятия (см. рис. 2).
Каждой из функций сотрудника соответствует определенный показатель, и проводится его качественная или количественная оценка. Показатели выполнения функций сотрудниками подразделений могут быть положены в основу формирования ключевых компетенций должностных лиц. Анализ показателей выполнения функция в динамике позволит понять, насколько эффективна видоизмененная функциональная структура, какие корректировки необходимо вносить с учетом изменения внешней и внутренней среды промышленного предприятия.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что проектная технология позволяет предприятиям поэтапно проводить изменение функциональной структуры, причем не только на уровне подразделений, но, прежде всего, на уровне отдельных должностных лиц. Применение проектной технологии при совершенствовании функциональной структуры предприятия способствует достижению четкой иерархии исполнения функциональных обязанностей, своевременной корректировке процесса изменения функциональной структуры, отслеживанию сроков и результатов выполнения целей и задач устава проекта каждым должностным лицом предприятия.
В качестве основных результатов применения проектной технологии организационного характера можно назвать следующие:
1. Делегирование полномочий. При максимальном делегировании руководитель
Рис. 2. Схема закрепления за сотрудниками предприятия показателей выполнения изменений
в функциональной структуре
152 Г.С. Мерзликина, И.В. Пшеничников. Функциональная структура промышленного предприятия
среднего звена будет работать по схеме руководителя предприятия. Следовательно, нагрузка на топ-менеджмент будет снижена, повысится ответственность руководителей среднего звена.
2. Формулирование и согласование целей предприятия. Уточнение целей приведет к вовлечению в процесс деятельности предприятия всех уровней управления от низшего звена до топ-менеджмента.
3. Согласование формальных ограничений. Решения, принятые руководителем предприятия, часто не учитывают финансовых и процедурных алгоритмов их реализации. Использование проектной технологии позволит сформировать комплекс решений для всех задействованных в выполнении проекта служб и должностных лиц.
4. Поощрение инициативы снизу. Решение, в готовом виде представленное, например, средним звеном, будет реализовано по схеме делегирования полномочий. Поощрение инициативы прямо влияет и на сценарии группового поведения (если носит систематический характер), приводя их к более полезному для предприятия виду.
5. Поощрение сотрудничества. Развитые горизонтальные связи между подразделениями позволяют вырабатывать готовые решения уже на нижних уровнях иерархии. Сотрудничество руководителей и подчиненных в ли-
нейных подразделениях сближает их сценарии поведения, что уменьшает сбои при реализации функций и задач.
Совершенствование функциональной структуры промышленных предприятий посредством применения проектной технологии позволит достичь не только отмеченных организационных результатов, но и повысить эффективность принятия руководством гибких управленческих решений в условиях динамичной меняющейся среды.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Б. Андерсен. - М. : РИА «Стандарты и качество», 2007.
2. Беккер, Й. Менеджмент процессов / Й. Беккер. - М. : Эксмо, 2007.
3. Коленсо, М. Стратегия кайдзен: для успешных организационных перемен / М. Коленсо. - М. :
ИНФРА-М, 2002.
4. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг. - СПб. : Питер, 2004.
5. Хлебников, Д. В. Новый подход к реструктуризации предприятий / Д. В. Хлебников // Управление компанией. - 2002. - №9 12.
6. Чернецов, Г. П. Возможность применения методов управления проектами при реализации программ реструктуризации / Г. П. Чернецов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №9 3.
