CC BY
18
Социологические науки
СОЦИАЛЬНО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
А. А. Пархаев
Аннотация. Статья посвящена социально-управленческим проблемам, возникающим в процессе взаимодействия в современной организации. В статье рассмотрены вопросы стимулирования, мотивации персонала и роль оплаты труда в процессе достижения целей организации.
Ключевые слова: системы мотивации и оплаты труда, персонал, корпоративная культура, организация.
Summary. The article examines the social administrative problems arising in the course of interaction in a modern company. The author discusses the questions of stimulating, motivating personnel and the role of payment in achieving the company's aims.
Keywords: motivation and payment systems, personnel, corporate culture, company.
Руководителям предприятий сегодня приходиться решать множество вопросов, в первую очередь такие: как достичь стратегических целей, как привлечь и удержать ценных сотрудников, как повысить их результативность и развить у них новые навыки?
Существует много путей решения этих проблем, один из самых эффективных - построение современной системы мотивации и оплаты труда. В настоящий момент многие российские компании совершенствует систему компенсации, разрабатывают систему вознаграждения, стимулирующие сотрудников на выполнение целей организации. Актуальность данной тематики подтверждается количеством проводимых семинаров, посвященных формированию систем оплаты и мотивации, постоянным по-
явлением новых книг практиков-консультантов, непосредственно занимающихся этой проблематикой.
Высокая мотивация персонала -это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей [1, с. 16]. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь
357
4 / 2010
Преподаватель XXI
Ф
ФУНДАМЕНТАЛЬНАЯ НАУКА ВУЗАМ
358
их мотивациеи, все же значение мотивации очень велико. Премиальное вознаграждение отдельного сотрудника или их группы зависит от эффективности их работы, вклада в дальнейшее развитие организации, от принадлежности к категории талантливых специалистов или от наличия каких-либо общих черт, свидетельствующих о повышении ценности указанных сотрудников.
Бывает так, что действующие на предприятии правила оплаты труда неоднозначны, противоречивы или непостоянны, либо сотрудники их так воспринимают. Это приводит к ненадлежащему использованию сотрудниками своих обязанностей, нежелательной текучести кадров и/или подрыву трудовой дисциплины. В советский период цель программ вознаграждения труда заключалась в минимизации отличной оплаты труда в организации от среднего уровня заработной платы на рынке труда. Одновременно принималось решение об установлении небольшого числа структур оплаты, и в результате принципу внутренней справедливости отдавалось предпочтение перед конъюнктурой рынка. Как правило, компании брали в качестве эталонов, или точек отчетов, наиболее устойчивые рынки заработной платы. По мнению Мартина Вульфа, такой подход приводил к тому, что одним категориям сотрудников или отдельным лицам переплачивали, тогда как остальным недоплачивали [там же].
Принцип «каждому понемножку», при котором денежные средства равномерно распределяются среди сотрудников, был обречен на вымирание, поскольку западные предприятия всех размеров и типов начали
пересматривать стратегии и принципы оперативного управления и свое отношение к трудовым ресурсам с целью сохранения конкурентоспособности на глобальных рынках [2, с. 5]. Этот естественный процесс перестройки, а также общий рост экономики и изменение демографической структуры трудовых ресурсов лишний раз показали, что не существует единого подхода к оплате труда, который работал бы во всех случаях, и какой бы подход не использовался, он, скорее всего, потребует внесения ряда усовершенствований с изменением экономического положения компании в быстро развивающейся окружающей среде. Вполне возможно также, что одна система оплаты труда не будет работать для всех категорий сотрудников, не говоря уже о том, что внутри каждой из категорий существует подкатегория привилегированных сотрудников. Система, которая сегодня в максимальной степени удовлетворяет, завтра может устареть. Если принимается решение о переходе на новую систему оплаты труда, необходимо тщательно продумать план такого внедрения с учетом сроков, величины издержек и перспектив сохранения доверия к ней, поскольку она может устареть до того момента, как завершиться ее внедрение, или оказаться неприменимой ко всем тем сотрудникам, которых предполагалось ею охватить.
Преобразование - это способ существования компании. Взятые по отдельности изменения, вызываемые преобразованием, нередко оказываются незначительными, но со временем они производят большое суммарное воздействие. Однако встречают-
Преподаватель XX
4 / 2010
ф
Социологические науки
ся и крупномасштабные преобразования, и такое происходит все чаще. Если учесть, что компании по самой своей природе склонны к преобразованиям и, в частности, постоянно требуют изменений в сфере управления трудовыми ресурсами, необходимо рассмотреть вопрос о том, как структурировать системы вознаграждения труда в процессе преобразований. Результаты многих исследований подтверждают, что ответ кроется в проведении в соответствие фаз деловой активности (стадий роста), объема спроса на специалистов, привлекаемых на множестве внешних рынков труда, и различных методов оплаты труда. Чтобы обеспечить успешное согласование этих факторов, требуется не только высокий уровень специальных знаний, но и определенная смелость и готовность к восприятию перемен.
Преобразования обязательно возникают, когда компания предвидит перемены в клиентской базе, конкурентной среде или внутренних возможностях предоставлять услугу или продукт и реагирует на эти перемены. Масштаб и скорость изменений, определяемых как внешними силами, так и внутренней способностью к приспособлению, буду различаться для разных компаний. Готовность к внутренним переменам связана с тем, насколько соотнесены между собой такие элементы, как стратегии компании, ее принципы оперативного управления, корпоративная культура и системы поощрений. Любое заметное изменение одного или нескольких из первых трех элементов в любой организационной единице компании должно привести к пересмотру систем вознаграждения труда. Если изменение де-
стабилизирует организацию, необходимо получить «мгновенный снимок» того, насколько система вознаграждения оказалась не согласованной с существующей стратегией, принципами оперативного управления и культурой, и разработать программу мероприятий по достижению столь необходимого согласования. Различие между текущей и будущей системами вознаграждения труда кладется в основу проекта преобразования.
И «мгновенный снимок», и проект преобразования должны включать следующие компоненты стратегии оплаты труда: выявление аспектов оплаты для каждого рынка талантов, опирающееся на источники данных о динамике набора и текучести кадров; определение структуры вознаграждения труда (базовый оклад; поощрения, получаемое на ежегодной долгосрочной основе; дополнительные выплаты и льготы; факторы, влияющие на соотношение «работа -личная жизнь») и обеспечение уровня конкурентоспособности [3].
Исходя из своих возможностей, компания управляет портфелем стра- 359 тегий оплаты труда так, чтобы вознаграждение отдельных лиц и категорий сотрудников назначалось в зависимости от их важности для компании. Цель в том, чтобы не потерять ни одного сотрудника, которого компания не может позволить себя потерять, и в то же время избавиться от тех лиц и категорий сотрудников, которые не столь существенны для долгосрочного развития бизнеса. В период преобразования практика вознаграждения труда должна учитывать влияние внешнего рынка труда, стремиться к достижению конкурентного рынка оплаты труда, добиваться со-
4 / 2010
Преподаватель XXI
Ф
ФУНДАМЕНТАЛЬНАЯ НАУКА ВУЗАМ
гласования отдельных компонентов оплаты труда и форм выдачи заработной платы. Система вознаграждения труда в период преобразований требует готовности к изменению программ оплаты при возникновении перемен и к сосредоточению на большей индивидуализации компенсационных пакетов.
Таким образом, подводя итог, хочется сказать, что система компенсационных пакетов - один из самых важных управленческих инструментов, но синергетический эффект от ее применения возможен лишь при наличии общей идеи, объединяющей сотрудников и руководителей, четких целей и соответствующей корпоративной культуры: только в совокупности это приведет к достижению конкурентного преимущества компании.
Ядов В. А. Современная теоретическая социология как концептуальная база исследования российских трансформаций. -СПб.: Интерсоцис, 2006. - 112 с. ■
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бергер Д., Бергер Л. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. Подходы. Методы. Рекомендации. - М.: Альпина
360 Бизнес Букс, 2008. - 654 с.
2. Ветлужская Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практики. -М. Альпина Бизнес Букс, 2008. - 29 с.
3. Абрамова Н. А. Человеческий фактор в управлении. - М.: КомКнига, 2006. -496 с.
4. Алиев М. Г. Социализация согласия. - М.: Институт философии РАН, 1998. - 120 с.
5. Алтунина И. Р. Мотивы и мотивация социального поведения. История и современное состояние исследований. - М.: МПСИ, 2006. - 144 с.
6. Аширов Д. А., Большаков С. В. Организационное поведение. - М.: МЭСИ, 2001. -180 с.
7. Энкельманн Н. Б. Власть мотивации: харизма, личность, успех. - М.: Интерэксперт, 1999.
Преподаватель XX
4 / 2010
ф
