CC BY
42
Российский журнал менеджмента Том 11, № 3, 2013. С.129-152
скрытые чемпионы XXI века:
финансирование, организация и деловое окружение
г. симон
Simon-Kucher & Partners, Германия
Финансирование и организация представляют собой основы корпоративной стратегии. Деловое окружение или среда — это еще один важный фактор возникновения и развития скрытых чемпионов (hidden champions). Ввиду быстрого роста скрытых чемпионов их спрос на финансовые ресурсы всегда высок. Как скрытые чемпионы справляются с этой ситуацией? Рассматривают ли они свои финансовые возможности как силу или слабость в конкуренции? Является ли финансирование ограничением для их развития или оно оставляет достаточную свободу для реализации планов амбициозного роста и превращения в лидеров рынка? Как изменит-
ся роль различных способов финансирования в будущем? Что скрытые чемпионы думают о том, чтобы стать публичными компаниями? Мы изучим эти вопросы в настоящей главе.
Типичный скрытый чемпион — это компания, которая производит один продукт для одного рынка* и имеет несложную организационную структуру. Функциональная структура — это наиболее естественная и часто встречающаяся форма организации скрытого чемпиона. Как мы уже установили в предыдущих главах, некоторые скрытые чемпионы существенно расширили свой бизнес. Как эти компании реагируют на усложнение своей организации,
Перевод: Simon H. 2009. Financing, organization and business environment. In: Simon H. Hidden Champions of the 21st Century: Success Strategies of Unknown World Market Leaders. London: Springer. Настоящая публикация представляет собой перевод главы 8 данного издания. Перевод книги на русский язык готовится к публикации издательством «КноРус» (http://www.knorus.ru).
* В другом месте своей книги Г. Симон поясняет, что под «одним рынком» он понимает «содержательное единство рынка. Если один продукт продается одной и той же целевой группе в разных странах, это рассматривается как „один" рынок». Обратим также внимание на то, что если скрытые чемпионы с известными оговорками являются однорыночными и однопродуктовыми фирмами, то обратное неверно. Большинство фирм, выпускающих один продукт и реализующих его в единственном месте, вовсе не скрытые чемпионы, а мелкие, локальные игроки, не имеющие ни малейших глобальных амбиций. — Прим. ред. Материал публикуется в «Российском журнале менеджмента» с любезного разрешения проф. Г. Симона. © Е. Ю. Комогорова, Д. В. Добров, пер. с англ., 2013 © А. Ю. Юданов, науч. ред. перевода, 2013
вызванное мягкой (soft) диверсификацией? Когда и насколько последовательно они прибегают к децентрализации? Какие причины толкают их к дивизионной организации? Мы увидим, что на эти вопросы нет простых ответов.
Анализ организационной структуры включает в себя вопрос о вертикальной интеграции. Каков подход к этой проблеме у скрытых чемпионов? Как они относятся к аутсорсингу и стратегическим альянсам? Будет показано, что предпочтения отдаются стремлению делать все в одиночку и по принципу «сделай сам». Особенно заметна их закрытость в сфере НИОКР. Но у этой ситуации две стороны. При вторжении в новую для себя сферу знаний целесообразна большая открытость фирмы, и некоторые скрытые чемпионы все в большей степени именно так и действуют.
Как показывают исследования, для развития компаний очень важны промышленные кластеры. Однако данное положение не удалось подтвердить применительно к скрытым чемпионам. Наш опрос выявил, что только одна из семи компаний — скрытых чемпионов считает себя частью кластера и лишь 50% из относящих себя к кластерам расценивают принадлежность к ним как преимущество. Похоже, что фактором, стимулирующим молодых предпринимателей на выдвижение амбициозных целей и борьбу за лидерство на международном рынке, является не столько принадлежность к классическим промышленным кластерам, сколько к местным объединениям скрытых чемпионов, не принадлежащих к одной отрасли. Примечательно, что существует значительное количество мест с высокой концентрацией скрытых чемпионов из разных отраслей.
финансирование
Финансирование часто считают серьезным препятствием для развития компаний среднего бизнеса, но это не касается скры-
тых чемпионов. Средняя доля собственного капитала у них достаточно высока, она составляет около 41,9%. Больше трети лидеров рынка (35,1%) имеют долю собственного капитала, равную 50% и выше. Некоторые даже идут дальше. Рейнхард Зин-канн (Reinhard Zinkann), генеральный директор компании Miele [мировой лидер бытовой электротехники премиум-клас-са. — Прим. ред.], отмечает: «Мы полностью финансируемся за счет собственных средств». Только каждая шестнадцатая компания (точнее — 6,3%) заявляет о менее чем 20%-й доле самофинансирования. Даже кризис 2008-2009 гг. не сильно отразился на финансовых ресурсах большинства скрытых чемпионов.
В первую очередь солидное финансовое положение скрытых чемпионов благоприятно влияет на инвестиционные затраты. Новые правила банковского регулирования «Базель II»* привели к тому, что это преимущество приобрело еще большую значимость, потому что оценка репутации заемщика стала сильнее отражаться на процентных ставках, нежели в прошлом. Таким образом, скрытые чемпионы имеют ощутимое преимущество в отношении капитальных издержек. Однако в связи с ростом и масштабными требованиями глобализации эти преимущества в издержках оказываются не самыми важными. Более значимым выступает эффект финансового обеспечения стратегической свободы выбора скрытых чемпионов. Чувствуют ли они на себе финансовые ограничения?
* «Базель II» — введенный в 2004 г. в действие документ Базельского комитета по банковскому надзору, содержащий методические рекомендации в области банковского регулирования (к настоящему времени расширен рекомендациями «Базель III»). В соответствии с этими международными рекомендациями нормы резервирования капитала, а значит, и ставки процента, прямо увязываются со степенью риска кредитной операции. — Прим. ред.
25,2%
24,4%
18,8%
13,0%
10,7%
6,1%
0,8%
i i
Трудно
Легко
Рис. 8.1. Легкость получения финансирования для стратегических инвестиций
В периоды быстрого роста финансирование может легко превратиться в узкое место. Многие, особенно молодые, предприниматели рассматривают финансирование как ресурс, нехватка которого ограничивает рост. Международная экспансия, создание всемирной сбытовой сети, затраты на НИОКР так же, как и инвестиции в производственные мощности, повышают спрос на объемы финансирования. В таких ситуациях финансовая позиция может стать решающим фактором реализации стратегии. Это включает в себя вопрос о том, будет ли, и если «да», то как будет обеспечено и защищено лидерство на рынке. Таков ключевой момент для скрытых чемпионов! Основной проблемой в долгосрочной перспективе является не цена финансирования, а стратегическая свобода компании. Ответ на вопрос о том, велика или мала свобода действий скрытых чемпионов в этом отношении, представлен на рис. 8.1.
Насколько сложно финансировать стратегические инвестиции? На рис. 8.1. представлены ответы скрытых чемпионов на данный вопрос по 7-балльной шкале (1 — очень трудно, 7 — очень легко). Если мы сложим проценты справа от середины шка-
лы (т. е. оценки в 5-7 баллов на рис. 8.1), то получим 68,4%. Значит, 70% скрытых чемпионов не рассматривают финансирование как ограничение для осуществления своих стратегических замыслов. В этом отношении скрытые чемпионы положительно выделяются на фоне рядовых компаний среднего бизнеса, о которых часто пишут в прессе.
На рис. 8.2 приводятся ответы на вопрос о самых важных источниках финансирования в прошлом и будущем.
Самофинансирование является самым важным источником финансирования и останется таковым и в будущем. Это неудивительно, ведь ситуация с прибылью и денежным потоком на фирмах — скрытых чемпионах вполне благоприятна. Следует также учитывать уровень их общей доходности на вложенный капитал, составляющей 13,6%1. Важность традиционных банковских займов, несомненно, будет сокращаться, хотя они и останутся на втором месте. Финансирование через рынок капитала (например, посредством выхода на биржу, выпуска облигаций),
1 Доход на вложенный капитал до уплаты налогов — ROCE.
Самофинансирование Традиционные банковские займы Фонды прямых инвестиций Рынок капитала
9,7
15,3
12,8
44,0
29,6
78,6 77,8
61,6
□ — прошлое
□ — будущее
10 20 30 40 50 60 70 80
Доля ответов,
Рис. 8.2. Важность источников финансирования
которое до настоящего момента не было значительным источником для средних компаний, начнет стабильно расти. Вызывает удивление ожидаемое снижение финансирования за счет фондов прямых инвестиций. Объяснением могут служить напряженные отношения между семейными предприятиями и частными инвесторами. Конфликтный потенциал точно выражен в следующем комментарии: «Фонды прямых инвестиций обычно планируют выход из бизнеса в течение пятилетнего периода. Это приходит в столкновение с долгосрочным горизонтом планирования семейных предприятий. Династический характер семейных предприятий несовместим с нацеленностью на краткосрочную прибыль, которая свойственна частным инвестиционным фондам» [BDI Forum..., 2006].
Выход на биржу остается спорным вопросом для скрытых чемпионов, хотя ситуация сильно изменилась с 1990-х гг. Тогда только 2,4% компаний было зарегистрировано на фондовой бирже. Сегодня эта цифра достигла отметки в 9,5%, что может быть расценено как сильный рост. Исследования автора показали, что скрытые чемпионы часто проявляют сдержанность, когда дело доходит до выхода на
биржу. Причина в том, что их пугают обязательства предоставления отчетности и публичного ведения дел, связанные с регистрацией на бирже (listing). Эти требования во многом противоречат стремлению к скрытности, описанной в первой главе. Следующий комментарий от гендиректора скрытого чемпиона, действующего в сфере электроники, отражает взгляды многих включенных в биржевой листинг скрытых чемпионов: «Когда я навещаю своих крупных заказчиков, наш ежегодный отчет уже лежит на столе контрагента. Первая проблема, с которой я сталкиваюсь, — это видная из отчета высокая норма нашей прибыли. Она точно не облегчает задачу по обоснованию адекватных цен».
Но существуют также и противоположные мнения. В связи с IPO фирмы Krones, мирового лидера на рынке оборудования для разлива в бутылки, ее основатель Герман Кронзедер (Hermann Kronseder) утверждал, что выход на биржу усилил позиции фирмы по отношению к своим клиентам. Высокая рентабельность сигнализирует клиенту, что Krones соглашается не на любые условия для каждого заказа. Кроме того, высокая рентабельность служит клиенту гарантией на будущее.
Суммируем: скрытые чемпионы имеют очень высокую долю собственного капитала, причем у большинства из них она увеличилась за последние десять лет. Такие показатели предопределяют отличные кредитные рейтинги и, соответственно, снижают издержки привлечения капитала. Финансирование не является серьезным ограничением для дальнейшего развития в процессе роста и глобализации скрытых чемпионов. Почти 70% из них считают свою финансовую мощь конкурентным преимуществом. Финансирование едва ли ограничивает их свободу в выборе стратегических инвестиций. Отношение скрытых чемпионов к выходу на биржу неоднородно. Условия публичности пугают многих из них.
Организация
Правильная организация, без сомнения, является фактором стратегического успеха. В предыдущих главах мы видели, что типичный скрытый чемпион концентрируется на одном продукте и одном рынке (однопродуктовая, однорыночная фирма)2. Скрытые чемпионы получают в среднем 80% выручки со своего основного рынка. Почти треть фирм зарабатывает более 90%, а свыше четверти — даже 100% своей выручки исключительно на одном главном рынке. Примерами таких скрытых чемпионов являются фирмы Brasseler (бормашины), Doppelmayr (канатные дороги), Bruns-Pflanzen-Export (питомник растений), GfK (услуги по исследованию рынка), LEMO (электронные разъемы), Omicron (туннельные микроскопы для нанотехно-логий), SkySails (оборудование для передвижения судов за счет использования энергии ветра) и многие другие. Такая
2 Под «одним рынком» мы понимаем содержательное единство рынка. Если один продукт продается одной и той же целевой группе в разных странах, то эти группы рассматриваются как «один» рынок.
сфокусированность серьезно помогает избежать усложнения организационной структуры.
функциональная структура
Почти все скрытые чемпионы, производящие один продукт для одного рынка, имеют классическую функциональную организацию, т. е. организационную форму, характеризующуюся простотой и прозрачностью распределения ответственности.
Несколько лет назад Ханс Питер Штиль (Hans Peter Stihl), который в то время был генеральным директором компании Stihl — лидера мирового рынка в производстве цепных пил, просил автора этих строк исследовать организацию его компании. Целью являлась выработка будущего распределения сфер ответственности среди членов правления ввиду предстоящей передачи власти следующему поколению. Передачу власти организовать было несложно. После серии собеседований и некоторого анализа была рекомендована и внедрена функциональная организация из пяти директоров, функции которых были определены.
В Stihl — сравнительно большом скрытом чемпионе с выручкой более 3 млрд долл. и 11 тыс. занятых — функциональная структура управления была введена на уровне топ-менеджмента. В меньших по размеру скрытых чемпионах разделение функций не всегда происходит на уровне топ-менеджмента, так как высшее руководство часто состоит только из одного или двух человек. Так, 21,2% скрытых чемпионов имеют лишь одного человека на высшем уровне управления, в таких компаниях разделение труда начинается только на втором уровне менеджмента. Очевидно, что функциональная организация в той или иной степени естественна для компаний, производящих один продукт для одного рынка. Структурная простота
Рис. 8.3. Дивизиональная ориентация Westfalia Separator на целевые группы
отражает спрямленные процессы, высокую скорость и организаторские способности скрытых чемпионов.
дивизиональная структура
Из главы 3 мы знаем, что определение скрытыми чемпионами своего рынка в первую очередь связано со сферами применения продукта и целевыми группами потребителей. Когда происходит переход от функциональной к дивизиональной структуре, они следуют именно этим критериям, т. е. новые организационные подразделения ориентируются прежде всего на целевые группы и сферы применения. Продукция и технологии играют минимальную роль как структурообразующие факторы. Конечно, оба этих аспекта часто совпадают, так как различные целевые группы требуют разных (модифицированных) продуктов. Убедительным примером ориентированных на целевую группу организаций является фирма Westfalia Separator, мировой лидер на рынке центрифуг и технологий сепарации. На рис. 8.3 показано, что Westfalia Separator имеет специальную компанию для каждого целевого сегмента рынка.
Все четыре дивизиона Westfalia — это юридически независимые компании со своим собственным менеджментом. Организация, последовательно направленная на целевые группы, может быть огромной силой. Тот факт, что дивизионы — юридически независимые компании, важен не
только с точки зрения формальной ответственности, он также меняет качество взаимодействия с потребителем. Главы дивизионов занимают официальную должность генерального директора своей компании. Это помогает позиционировать их в глазах потребителей как высококомпетентных партнеров, имеющих право принятия решений.
Многие скрытые чемпионы, так же как и Westfalia Separator, в течение последних десяти лет внедрили организационную структуру, ориентированную на целевые группы. Примерами являются Plansee (высококачественные [в том числе тугоплавкие. — Прим. ред.] материалы), Hoerbiger (производство приводов и компрессоров), IBG (технологии сварки) и др.
Фирма Kern-Liebers, являющаяся доминирующим лидером на мировом рынке пружин для ремней безопасности (своей основной продукции), также подверглась последовательной децентрализации. Она занимает прочные позиции и на рынках другой выпускаемой продукции — например, имеет крупнейшую в мире производственную программу по выпуску печатных плат для вязальных машин или ланцетов для медицинского применения. Kern-Liebers разделена на более чем 50 дочерних компаний, объединенных в 15 центров компетенций. Причем вся фирма приносит «всего лишь» 658 млн долл. выручки, в среднем по 44 млн долл. на один центр компетенции. Такая бескомпромиссная децентрализация означает, что близость
к клиенту и интеграция рынка и технологий, рассмотренные в предыдущих главах, гарантированы [самой структурой компании. — Прим. ред.].
Следующий пример — Heitkamp & Thumann Group. Состоящая из 25 компаний, она имеет 1900 занятых и выручку в 417 млн долл. (за 2010 г.), что примерно соответствует показателям типичного скрытого чемпиона. В среднем каждая компания группы получает выручку в 17 млн долл. и имеет персонал около 80 человек. Heit-kamp & Thumann — лидер мирового рынка по производству компонентов для батареек, аэрозольных баллончиков и по нанесению внутренних покрытий. Этот бизнес ведется из Вотербурга, штат Коннектикут, и имеет заводы по всему миру. Штаб-квартира группы находится в Германии.
Организационная динамика
Вместе с тем ориентация организации на сферы применения продукта и целевые группы потребителей не всегда оказывается оптимальной. Глобализация может вызвать осложнения, которые требуют новых организационных решений. Компания Wurth, мировой лидер в производстве монтажно-крепежной продукции, начала внедрение дивизионов, ориентированных на целевые группы в 1980-е гг. В больших странах отдельные подразделения были созданы для обслуживания мелкосерийного производства (handicraft businesses) в областях деревообработки, металлообработки, строи-тельной, автомобильной индустрии и для промышленных покупателей. Сделав это, Wurth достигла лучшего понимания потребностей клиентов и высокой степени компетентности в различных областях, смогла выпустить специализированные информационные материалы, например каталоги и брошюры, достигла многих других преимуществ. Дивизионализация дала Wurth огромный импульс для роста, при-
вела к гораздо более глубокому проникновению в отдельные сегменты.
Тем не менее растущая интернационализация одновременно усложнила ведение бизнеса. Последовательно развивая диви-зиональный подход, было бы логичным возложить на дивизионы создание новых подразделений соответствующего профиля по всему миру. Однако это привело бы к тому, что в каждой стране возникло несколько производственных площадок или даже компаний, что могло бы вызвать дублирование работ и рост издержек.
Вместо этого Wйrth разумно пошла по пути создания компаний по страновому принципу и сегодня имеет дочерние предприятия в 86 различных странах во всем мире. Их генеральные директора стали не только формальными руководителями, но и в самом деле координируют все направления деятельности фирмы в своих странах. Это привело к возникновению матричной организации и появлению связанных с ней недостатков, таких как двойная отчетность, трудоемкий процесс согласований и т. д.
Организационный аудит, который Wйrth попросила нас провести в конце 1990-х гг., привел к удивительному результату: целевые группы в пределах одной страны оказались относительно схожими, в то время как отличия между странами — очень серьезными. Испанский плотник имеет больше общего с испанским слесарем, чем с немецким плотником. Другой вывод состоял в том, что гендиректору дивизиона в головном офисе трудно составить верное суждение о проблемах, возникающих в далекой стране, и найти пути их решения. Глава дочернего общества Wйrth в соответствующей стране гораздо ближе к этим проблемам, имеет более глубокое понимание сотрудников и клиентов и поэтому на местном уровне может реагировать более эффективно.
Эти идеи привели Wйrth к перестройке своей организации с дивизиональной на
региональную структуру. В новой структуре дивизионы стали выполнять преимущественно координирующие функции, но не функции прямого руководства. Коренное преимущество Würth состоит в отработанной системе личных продаж, которые по определению происходят на местном уровне. Стало ясно, что для данного случая лучшим решением является региональная организация.
Для компании, имеющей много бизнес-единиц, организационная структура — это только часть общей организационной реальности. В случае Würth очень важны процессы консультаций, встреч управленцев и междивизиональные мероприятия. Топ-менеджмент фирмы уделяет этим процессам много времени и энергии. Они являются неотъемлемой частью корпоративной культуры Würth и, в свою очередь, формируют ее. Наряду со своей линейной ответственностью менеджеры также решают междивизиональные задачи, тем самым поддерживая единство всех сторон деятельности фирмы.
ранняя децентрализация
Скрытые чемпионы внедряют децентрализованные, ориентированные на потребителя формы организации для ведения нового бизнеса или обслуживания новой целевой группы на ранней стадии развития. Следующий пример — компания Herrenknecht — типичен для многих схожих случаев. Herrenknecht является лидером мирового рынка в области бурения туннелей. Туннели обычно требуют горизонтального бурения или, при необходимости, бурения под легким наклоном. Компания Herrenknecht увидела возможность перенести свои компетенции из области горизонтального бурения в область бурения вертикального.
Самый крупный рынок вертикального бурения существует в нефтяной промышленности, но на нем уже утвердились силь-
ные конкуренты. Новая область — это глубинное геотермальное бурение, призванное служить для получения тепла из глубин земли. Скважины достигают глубин до 6 км (4 мили), в чем и состоит основной технический вызов. Предполагается, что этот новый источник энергии имеет большое будущее, так как, в отличие от энергии солнца и ветра, он может обеспечивать базовую (внепиковую) энергетическую нагрузку (base-loadable supply).
Для того чтобы развить новое дело, Herrenknecht основала компанию Herrenknecht Vertical. Эта новая компания смогла полностью сконцентрироваться на нем, работая со своей целевой группой и принимая на себя современные технологические вызовы. Это не просто отдел в крупной компании Herrenknecht, а самостоятельная компания.
Фирма Doppelmayr, мировой лидер в сооружении канатных дорог, выбрала похожий подход. Филиалы Doppelmayr Cable Cars и Doppelmayr Transport Technology были основаны для развития новых направлений бизнеса — внутригородского транспорта и внутризаводского транспорта (company internal transport) — еще до осуществления своих первых проектов. При этом Doppelmayr использует свою мировую сбытовую сеть продаж сразу для ведения всех трех бизнесов. Мы видим в данном случае еще один пример ранней, проактивной децентрализации.
Генеральные директора скрытых чемпионов часто подчеркивают, что новое дело становится сиротой (remain orphaned), если оно организационно встроено внутрь существующих крупных организаций. В начале своего пути новая бизнес-единица по определению является маленькой и находится в более слабой позиции, чем крупный основной бизнес. И так будет всегда, пока она не отделена от организации.
Центральное значение в данном контексте имеет близость к потребителю. В предыдущих главах мы видели, что высокая
степень приближенности к потребителю — одна из сильнейших сторон и важное конкурентное преимущество скрытых чемпионов.* Близость к потребителю обычно рассматривается как аспект, тесно связанный с поведением служащих. На мой взгляд, это ошибка. Близость к потребителю является в той же, если не в большей, степени вопросом организации (а не только поведения). Только маленькие бизнес-единицы гарантируют оптимальную близость к потребителю и вследствие этого становятся основой удачной реализации стратегий скрытого чемпиона.
организация процессов
До сих пор мы в основном рассматривали организационные структуры. Но как скрытые чемпионы функционируют с точки зрения организации процессов? Как управляются такие средние по размеру, но при этом сложные организации? В целом наблюдаемая картина формализации процессов разнородна. Очень немногие из опрошенных оценили степень формализации процессов на своих фирмах как очень низкую (1 балл) или, напротив, как очень высокую (7 баллов). 2/3 полученных ответов сконцентрировались в середине шкалы (медиана составила 3,76 по 7-балльной шкале). Это может быть истолковано как слабо выраженная тенденция к менее формализованным процедурам (ведь центр шкалы равен 4).
Организация процессов особенно интересна потому, что прослойка менеджеров высшего уровня у скрытых чемпионов очень узка. Более одной пятой (точнее, 21,2%) скрытых чемпионов имеет только
* Близость к потребителю — один из факторов конкурентоспособности, которому в последние десятилетия придается особое значение. Доля персонала, непосредственно контактирующего с потребителями, у фирм — скрытых чемпионов в 5 раз выше, нежели у крупных корпораций, нередко она доходит до 50% всего персонала. — Прим. ред.
одного высшего менеджера. Концепция «малолюдного» менеджмента (the lean management concept) далеко не новое изобретение, но заслуживающее того, чтобы быть скопированным у скрытых чемпионов. Это подтверждается множеством примеров.
• Компания, производящая товары широкого потребления, имеет 25 иностранных филиалов; каждый из них управляется одним руководителем, который помимо этого выполняет многочисленные другие задания.
• Отдел рекламы скрытого чемпиона с бюджетом порядка 100 млн долл. состоит из двух менеджеров и нескольких ассистентов. Обращение к услугам внешнего рекламного агентства было признано излишним [так как малочисленный собственный персонал выполняет всю работу. — Прим. ред.].
• Автор посетил множество очень инновационных скрытых чемпионов. Иногда отдел НИОКР (R&D) состоит только из одного человека. Как показано в главе 6, бюджеты НИОКР и численность персонала этих отделов чрезвычайно малы в сравнении с их производительностью, выраженной в патентах и осуществленных инновациях.
Малое число занятых вызывает большую трудовую нагрузку. Но оно же значительно уменьшает необходимость коммуникаций и их запутанность. Это следует из того, что число двусторонних связей в коллективе растет пропорционально квадрату числа участников (п)3. Для четырех участников мы получаем 6 возможных двусторонних коммуникаций, для 10 участников их число — 45, а 20 создают 190 двусторонних связей. Малочисленность персонала скрытых чемпионов существенно упрощает проблемы коммуникации.
3 Число двусторонних отношений внутри группы рассчитывается по формуле: п(п - 1)/2.
Тем не менее дивизионализация и интернационализация порождают достаточное количество сложностей, которые необходимо преодолевать. Скрытые чемпионы используют современные решения и новые коммуникационные технологии. IBG Group4, мировой лидер в сварочных технологиях, имеет три отделения: сварочные технологии, компоненты и химикаты. Доход IBG увеличился c 88 млн долл. в 1995 г. до более чем 2,5 млрд долл. в 2010 г. В тот же самый период число занятых поднялось примерно с 1 до 2 тыс. человек. Сегодня в орбиту IBG входит 70 компаний, расположенных более чем в 40 странах (8 из них — в Китае). Что касается центрального офиса IBG, то он, действуя в качестве холдинга для оперативного управления, состоит только из 12 занятых.
Представим ниже краткое описание сети организаций IBG.
• 500 наиболее важных работников (примерно четверть персонала) занесены в банк данных с указанием компетенции каждого.
• Все важные решения принимаются в соответствии с так называемым Типовым процессом принятия решений (ТППР — Generic Decision Process), который выстроен по простым правилам.
• Инициатор решения заносит в компьютер ключевые слова, и программа с помощью базы данных рекомендует персональный состав команды для ТППР.
• В течение установленного срока эта команда должна принять решение.
• Независимый арбитр наблюдает за процедурой, которая также тщательно документируется.
Очевидно, что для функционирования подобной сетевой структуры информационные технологии имеют решающее значение. IBG оборудовал по последнему сло-
4 IBG — Industrie-Beteiligungs-Gesellschaft, фирма со штаб-квартирой в Кельне, ФРГ.
ву техники студии для видеоконференций в 25 точках мира. Девять из них могут подсоединяться одновременно. Это позволяет членам команд, принимающих решения, собираться вместе и эффективно взаимодействовать вне зависимости от своего местоположения и от дивизиона, к которому они относятся. Для того чтобы все функционировало должным образом, каждый работник должен самоидентифицировать себя с культурой и стратегией компании. Вот почему внедрение такой системы с соответствующей ей ИТ-инфраструктурой требует длительного подготовительного периода.
Самоидентификация с компанией и ее целями имеет решающее значение для эффективности децентрализованных организаций. И именно такое отношение сотрудников к своей фирме является одной из сильных сторон скрытых чемпионов. Если люди разделяют общие ценности и цели и, следовательно, функционируют как единая команда, то требуется меньше организационных усилий, чем когда ценности и цели разные. Большинство скрытых чемпионов процветает с очень маленьким организационным аппаратом.
Резюмируя, можно утверждать, что типичные скрытые чемпионы как компании, которые производят один продукт для одного рынка, как бы естественным образом обладают эффективной организацией. Более крупные и сложнооргани-зованные скрытые чемпионы последовательно децентрализуют свою структуру на самых ранних стадиях. Таким образом, даже большим, мягко диверсифицированным* компаниям удалось сохранить конкурентные преимущества фокусирования, близости к клиенту и предпринимательского духа. Некоторые скрытые чемпионы
* Мягко диверсифицированные (softly diversified) фирмы — фирмы, работающие в нескольких тесно связанных между собой областях, см. выше. — Прим. ред.
1. Добавленная стоимость, % от выручки
2. Уровень вертикальной интеграции*
3. Доля фирм с уровнем вертикальной интеграции
выше 70%
4. Доля фирм с уровнем вертикальной интеграции
40-70%
5. Доля фирм с уровнем вертикальной интеграции
менее 40%
25 24
25
32
48
42
44
57
50
50
0 10 20 30 40 50 60
Доля ответов, %
□ — десять лет назад — в настоящее время
Рис. 8.4. Ключевые показатели цепочки создания ценности Примечание: * — уровень вертикальной интеграции равен проценту стоимости продукта, созданного внутри фирмы.
используют инновационную сетевую организацию и современные информационные технологии, чтобы контролировать свой глобальный бизнес с использованием ограниченных ресурсов. Глубокое самоотождествление сотрудника с компанией означает, что скрытые чемпионы могут обходиться относительно малочисленной организацией.
организация цепочки создания ценности
Как скрытые чемпионы организовывают свои цепочки создания ценности? В какой степени они вертикально интегрированы и как они осуществляют выбор между аутсорсингом и внутрифирменной деятельностью? Скрытые чемпионы не гонятся за новейшей модой в сфере менеджмента, а скорее проявляют в этой области глубо-
кий консерватизм. По сравнению с ситуацией десятилетней давности, однако, наметились и некоторые изменения.
На рис. 8.4 показаны ключевые показатели, характеризующие цепочку создания ценности.
Добавленная стоимость показывает, какую стоимость компания прибавляет к стоимости закупаемых материалов и услуг. Иными словами, это величина, которая совпадает с суммой заработной платы, процентов, налогов и прибыли. Ее обычно принято выражать в процентах от выручки. В настоящее время добавленная стоимость у скрытых чемпионов составляет 42% — это высокая цифра для современных промышленных компаний. Так, соответствующая величина в среднем по немецкой промышленности равна 29,8% [Wertschбpfung ат Bruttoproduktionsort, 2004].
Скрытые чемпионы имеют куда более длинную цепочку создания ценности*, чем средняя компания. Это связано с тем, что скрытые чемпионы закупают на стороне (outsource) меньше, а их сотрудники создают большую ценность, т. е. обладают повышенной продуктивностью — не обязательно в смысле валовых объемов выпуска, но с точки зрения создания уникальных, дорогостоящих продуктов, что уже рассматривалось в связи с конкурентными преимуществами этих фирм (см. главу 7).
Интересны изменения, произошедшие в течение последних десяти лет. Доля добавленной стоимости снизились с 48 до 42% доходов, что прежде всего связано с небольшим увеличением аутсорсинга. Далее этот вопрос рассматривается подробнее.
вертикальная интеграция и аутсорсинг
Вертикальная интеграция в данном случае измеряется как вклад в производство, выполненный самой компанией. В настоящее время средний уровень вертикальной интеграции скрытых чемпионов находится на уровне 50%. Будучи на 7 процентных пунктов ниже, чем десять лет назад, этот показатель тем не менее остается высоким для современных промышленных компаний. Почти четверть скрытых чемпионов имеет уровень вертикальной интеграции, превышающий 70%. Такие фирмы можно было бы описать словами «они делают все сами». Доля скрытых чемпионов с уровнем вертикальной интеграции, превышающим 40% [имеется в виду сумма строк 3 и 4 на рис. 8.4. — Прим. ред.], за десять лет снизилась ненамного: с 75 до 68%.
Сопротивление или нелюбовь к аутсорсингу подтверждается и ответами скрытых чемпионов на вопрос о том, является ли уровень вертикальной интеграции в их
* Имеется в виду цепочка создания ценности, расположенная внутри фирмы. — Прим. ред.
компаниях более низким, чем у конкурентов. Более половины (51,6%) решительно отрицали это, и только 13,4% ответили утвердительно. Кроме того, 42,4% однозначно выступают против интенсивного использования аутсорсинга, в то время как только 12,1% решительно поддерживают его. Скрытые чемпионы явно предпочитают делать все самостоятельно и не расположены к аутсорсингу. Это очень сильно отличает их от крупных корпораций, где приходится часто слышать: «Мы передаем на аутсорсинг все, что можно передать».
В современной литературе и теории менеджмента аутсорсинг часто представляют как универсальное лекарство. Многие компании хвастаются тем, что в дальнейшем они вряд ли вообще собираются что-либо делать сами и благодаря этому им в значительной степени удалось освободиться от ярма расходов на оплату труда и диктата профсоюзов, с одной стороны, и от постоянных издержек — с другой. В принятии решения о переходе на аутсорсинг, как правило, преобладают затратные аспекты. Заказы передаются самым дешевым поставщикам.
Скрытые чемпионы относятся к этим вопросам совсем по-другому. Они убеждены, что их повышенные стандарты качества исключают аутсорсинг основных компонентов. Почти очевидно, что уникальность продукции может быть потеряна при передаче заказов на сторону.
Дополнительным риском аутсорсинга является возможность утраты компетенций. Это относится и к производству, но еще в большей степени — к НИОКР. Скрытые чемпионы чрезвычайно осторожны, когда дело доходит до НИОКР, и с подозрением относятся к кооперации и аутсорсингу в данной сфере. По этим причинам скрытые чемпионы предпочитают осуществлять основные виды деятельности внутри фирмы, даже если это связано с определенными дополнительными расходами. Хотя такие взгляды сегодня выражены не-
сколько менее экстремально, чем это было десять лет назад, фундаментально подход практически не изменился.
Относительно небольшое процентное снижение доли добавленной стоимости и уровня вертикальной интеграции, вероятно, больше связано с увеличением аутсорсинга непрофильных компетенций. Скрытые чемпионы всегда были большими сторонниками аутсорсинга, когда речь шла о непрофильных компетенциях. Многие из них, например, не имеют собственной юридической или налоговой службы, а вместо этого предоставляют возможность решать эти и другие непрофильные задачи наемным специалистам за пределами фирмы.
Иллюстрацией «антиаутсорсингового» настроя скрытых чемпионов может служить ряд примеров. Типичное отношение к этому вопросу отражает следующий комментарий фирмы Wanzl, мирового лидера на рынке тележек для аэропортов и магазинов: «У нас очень высокая вертикальная интеграция, мы сами производим практически все части и компоненты, ориентируясь на собственные стандарты качества. Так, благодаря наличию собственных установок для гальванизации поверхности наши продукты получают непревзойденную изысканность».
Компания Hasenkamp, относящаяся к числу лидеров мирового рынка в перевозке предметов искусства, тоже делает все самостоятельно. «Мы ничего не передаем на аутсорсинг и принимаем на себя полную ответственность. В этом корень нашего качественного превосходства по сравнению с другими экспедиторскими компаниями, для которых транспортировка предметов искусства является второстепенной деятельностью и которые активно прибегают к аутсорсингу», — отмечает Ханс Эвальд Шнайдер (Hans Ewald Schneider), генеральный директор Hasenkamp.
Фирма Kaldewei является лидером на европейском рынке стальных ванн для купания. При производстве своих ванн Kaldewei использует стальной лист толщиной
3,5 мм вместо листов в 1,5 мм, которые традиционно используются в отрасли. Тем временем все производители, которые работали с листом в 1,5 мм, вынуждены были уйти с рынка. Формула «Kaldewei делает все сама» достаточно хорошо описывает реальность. Она включает в себя создание пресс-форм для выпуска ванн, а также разработку состава эмали для их покрытия. Эти эмалевые смеси предопределяют качество поверхности и вместе с ним общее восприятие качества продукта клиентом.
Секрет Kaldewei заключается в использовании собственных формул эмалей. Это единственный производитель ванн, который предлагает «жемчужную эмаль», создающую поверхность, к которой практически не прилипает грязь. Когда я посетил завод, Франц Кальдвай (Franz Kaldewei), владелец и одновременно директор, отметил: «Конечно, мы могли бы дешевле купить эмалевую смесь где-то в другом месте. Однако наши конкурентные преимущества и уникальность являются следствием того, что мы делаем эти вещи сами. Ни один из наших конкурентов не может похвалиться тем же самым». Не существует более точного описания важности этой настроенности на принцип «сделай все сам» для обеспечения уникальной конкурентной позиции.
Фирма Enercon, технологический лидер среди производителей ветряных турбин, имеет уровень вертикальной интеграции более 75%. В то время как конкуренты приобретают большинство компонентов и ограничиваются сборкой, Enercon делает практически все самостоятельно: башни, лопасти, она даже транспортирует все на своих кораблях. Высокое качество Enercon в решающей степени обеспечивается ее полным контролем над всеми производственными этапами.
Ханс-Йоахим Бёкштегерс (Hans-Joachim Boekstegers), генеральный директор компании Multivac, мирового лидера в области систем вакуумной упаковки, разделяет
данный подход: «Мы производим наши собственные машины в большом количестве. Поэтому для нас экономичнее производить большинство компонентов самим, а не приобретать их» [Bayerisch-Schwäbische Wirtschaft, 2008, p. 95]. Фирма Miele, ведущий мировой производитель стиральных и посудомоечных машин премиум-класса, придерживается схожих позиций. «Мы самостоятельно производим столько частей, сколько возможно, причем предпочтительно в небольшом регионе и руками местных жителей», — утверждают в Miele. Даже в XXI в. 95% техники Miele производится на фабриках, которые расположены не более чем в сорока минутах езды от штаб-квартиры компании.
В Braun, лидере мирового рынка в нескольких областях производства малых электроприборов, отмечают: «Braun производит почти все сам, включая специальные станки для собственного производства и все ключевые компоненты выпускаемой бритвы. У нас высокие стандарты качества, которые нельзя соблюсти при рыночных закупках, даже если предлагать самые лучшие условия». Braun одновременно является мировым лидером в выпуске трех групп продукции (ламинированные лезвия, депи-ляторы, ручные миксеры).* Все это наводит на размышления о выборе между аутсорсингом и собственным производством.
Один из менеджеров американской фирмы Bobcat, лидера мирового рынка так называемых мини-погрузчиков, сказал мне: «Когда это возможно, мы производим работу внутри компании. Я узнаю, сколько стоит деталь на рынке, а затем призываю моих людей сделать ее по той же цене или дешевле. Обычно им это удается. И я знаю точно, что это будет наше качество продукции. Везде, где возможно, мы избегаем аутсорсинга». Возможно, опреде-
* Braun — дочерняя компания Gillette, а значит, опосредованно и Procter & Gamble. — Прим. ред.
ленную роль играет и то, что производственная площадка Bobcat размещена в Гвиннер, Северная Дакота (США). Важной целью компании является стремление избежать увольнений сотрудников в этом сельском местечке.
Собственные машиностроительные подразделения
Предпочтение скрытых чемпионов выпускать продукцию самостоятельно зачастую идет дальше и захватывает более ранние этапы в цепочке создания ценности. Как уже упоминалось при обсуждении фирмы Braun, многие из этих компаний имеют свои собственные машиностроительные подразделения. В компании Hoppe, одном из лидеров рынка дверной и оконной фурнитуры, отметили: «Около 10% нашей рабочей силы занято производством станков для наших нужд, т. е. оборудования, которое мы держим в секрете. Мы разрабатываем и производим наши собственные машины и не продаем их другим. Эти станки являются важным компонентом наших ключевых компетенций».
В компании Brita, мировом лидере рынка фильтров для очистки воды, я также обнаружил отдел машиностроения, а ее генеральный директор прокомментировал этот факт: «Почему кто-то должен делать эти станки лучше нас? Brita является лидером на мировом рынке потому, что у нас есть уникальный продукт, и этот продукт производится на уникальных станках». Аналогичная ситуация и на фирме Garde-na, европейском лидере на рынке оборудования для садоводства. В тот же самый отрезок времени, когда разрабатывается продукция, создаются и станки для ее производства, побочным эффектом чего является значительная экономия времени.
Weidmüller, один из лидеров на рынке электронных технологий интерфейсов, производит свои собственные станки. Генеральный директор Ральф Хоппе (Ralf Hop-
pe) говорит: «Мы сами делаем инструменты для себя. Мы можем гарантировать наивысшее качество, только если нулевая терпимость к дефектам начинается с этих инструментов» [VDI News, 2007, p. 35]. Из 3 тыс. сотрудников Weidmuller 200 занимаются станкостроением.
Такой подход широко распространен среди скрытых чемпионов по всему миру. Сейши Хирата (Seiichi Hirata), генеральный директор компании Brother Industries в Японии, объясняет причины успеха своей фирмы: «В машиностроительном подразделении мы производим наши собственные станки для выпуска своей продукции. Это, в частности, оправдывает себя применительно к высокотехнологичному оборудованию, такому как наши вязальные машины. Они содержат гораздо больше новейших технологий, чем принтер. В будущем технологии, заложенные в наших машинах, будут мехатронными. Мы очень сильны в мехатронике*».
В испанском скрытом чемпионе Chupa Chups, мировом лидере рынка леденцов, выражают похожие мысли: «Более 80% оборудования, используемого на Chupa Chups, было разработано внутри фирмы и тщательно охраняется от конкурентов». Lorenz Bahlsen Snack-World** покупает оборудование для производства соленых снэков у соответствующих машиностроительных фирм. Однако инженеры компании изменяют его и связанные с ним процессы, добиваясь тем самым значительного улучшения.
Генеральный директор Lorenz Bahlsen считает, что это главный фактор, обеспе-
* Мехатроника — направление прикладной автоматики, занимающееся преимущественно построением систем электрических приводов, где основной упор делается на обеспечение высокой точности прилагаемых усилий. — Прим. ред.
** Одна из компаний немецкой кондитерской группы ВаЫвеп, занятая выпуском соленых снэков; имеет производство в России, в г. Кириши. — Прим. ред.
чивающий превосходство над конкурентами: «Это то, с помощью чего мы получаем выигрыш во времени по сравнению с конкурентами — выигрыш, который используем для укрепления нашего бренда. Наши собственные разработки и улучшения конструкции машин создают технологическое преимущество, которое мы преобразуем в рыночное преимущество. Технологическое преимущество всегда бывает временным, тогда как рыночное преимущество, создаваемое на его основе, носит более постоянный характер».
Ведущий производитель печенья Gries-son - dе Beukelaer идет в том же направлении. По словам генерального директора Андреаса Ланда (Andreas Land), машины и оборудование, которые покупает Gries-son, являются основой для дальнейших собственных разработок компании. Мировой лидер по выпуску «жевательных мишек» [фигурный мармелад. — Прим. ред.] Ha-ribo, инновационный кондитер Ferrero и многие другие производители потребительских товаров, которые на первый взгляд выпускают простые продукты, придерживаются сходного подхода. И это несмотря на то, что, как можно было бы предположить, все эти продукты могут быть изготовлены на универсальных машинах.
В ряде случаев из собственных машиностроительных подразделений компании рождаются новые компании или даже будущие скрытые чемпионы. Компания Boy, один из лидеров на рынке небольших машин для литья под давлением, выросла из машиностроительного подразделения производителя зубных щеток M+C Schiffer.
Высокая степень вертикальной интеграции почти автоматически предотвращает имитацию продукции конкурентами. Юр-ген Нуссбаум (Jürgen Nussbaum), член правления фирмы Sachtler, мирового лидера на рынке штативов для профессиональных камер, отмечает: «В некоторых странах конкуренты пытаются копировать нашу продукцию. Но им это не удается,
потому что они не имеют тех машин, которые есть у нас. Мы сами делаем станки для себя, их нельзя купить на рынке. Это наша лучшая защита от пиратов». В эпоху, когда многие компании жалуются на подражателей, вертикальная интеграция такого рода становится все более важной для защиты от копирования. Поэтому прежде, чем принимать поспешные решения об аутсорсинге или прекращении собственной машиностроительной активности, следует все более тщательно обдумать.
Собственные исследования и разработки
Наиболее сильное стремление опираться на собственные силы скрытые чемпионы показывают в сфере исследований и разработок. Более 4/5 респондентов указали, что они стремятся к высокой или очень высокой вертикальной интеграции в области НИОКР. Двумя важными причинами, толкающими к этому, являются специализация и защита ноу-хау.
Часто крайняя специализация и фокусирование скрытых чемпионов приводят к тому, что на рынке нельзя найти ни одного производителя, достаточно специализированного в той же области и способного предложить что-нибудь ценное. Другим фирмам наверняка трудно превзойти Hauni в обработке табака или Baader в переработке рыбы. Контролируя более чем 80%-ю долю мирового рынка, эти скрытые чемпионы собрали в своих исследовательских командах наиболее компетентных экспертов в мире и накопили больше ноу-хау в соответствующей области, чем все конкуренты, вместе взятые. Явное предпочтение самостоятельной исследовательской активности можно наблюдать и в Японии. Сейши Хи-рата, генеральный директор компании Brother Industries, выражается очень четко: «Мы разрабатываем все самостоятельно».
Скрытые чемпионы крайне насторожены по отношению к кооперации в сфере
НИОКР. Генеральный директор лидера на рынке компонентов для автомобильной промышленности поделился со мной своим опытом: «Один раз мы были вовлечены в НИОКР совместно с другой компанией. Едва ли мы узнали что-нибудь новое для себя. Зато партнеры получили доступ ко многим нашим знаниям. С тех пор мы стали очень закрыты в сфере НИОКР. Мы считаем это единственным надежным способом защитить наше превосходство в знаниях».
Несмотря на то что подобная сдержанность продолжает доминировать, мы наблюдаем рост открытости, когда компании осваивают новые области знаний, в которых их собственные компетенции являются недостаточными. Компания Otto Bock, чьи классические ортопедические изделия базируются на механике и электронике, исследует новые области деятельности совместно с партнерами, которые обладают в них специфическими компетенциями. В разделе, посвященном стратегическим альянсам, мы рассмотрим такого рода сотрудничество более подробно.
Стратегическая оценка
Трудно дать комплексную оценку оптимальной степени вертикальной интеграции. За предпочтением скрытых чемпионов все делать самостоятельно кроется и более глубокая общая истина: уникальность и превосходство над конкурентами могут быть созданы только внутри фирмы. Все, что покупается на открытом рынке, в той же мере доступно другим и поэтому не обеспечивает фирме уникальной позиции. Данный факт объясняет, почему многие скрытые чемпионы не ограничиваются только конечным продуктом в цепочке создания ценности, а расширяют свою деятельность еще на одну или даже несколько ее стадий. Это те сферы, где они создают уникальные процессы, оборудование, инструменты и компоненты, которые
в итоге приводят к превосходству конечного продукта.
Многие руководители рассказывали о том, что они никогда не смогли бы добиться этого преимущества, если бы ограничили свою деятельность только производством конечного продукта. Такова более глубокая истина, обнаруживающаяся в наших наблюдениях за вертикальной интеграцией. И, как представляется, она идет вразрез с преобладающим современным управленческим мышлением.
Тем не менее есть и обратная сторона истины, которая имеет отношение как к производству, так и к НИОКР. В обрабатывающей промышленности философия чрезмерной самодостаточности может привести к серьезным проблемам с издержками. Это аргумент в пользу того, чтобы непредвзято обдумать вариант аутсорсинга, по крайней мере в случае, когда речь идет о непрофильных компонентах. Многие скрытые чемпионы на самом деле передают на аутсорсинг те сферы деятельности, которые не являются частью их ключевых компетенций. Но обеспечение уникальности должно оставаться приоритетным мотивом, когда дело касается основных компетенций. Решающим фактором должно быть превосходство в качестве, а не только преимущество в издержках.
Научные исследования и разработки составляют важнейший источник уникальности компании. Наши выводы об инновациях, представленные в главе 6, показывают, что многие скрытые чемпионы отличаются высокой эффективностью в сфере НИОКР и хорошо справляются с возникающими вызовами. Как правило, эти умения, в сочетании с высокой степенью специализации и стремлением к защите ноу-хау, толкают фирму к тому, чтобы вести дело в одиночку.
Тем не менее суждения в этой сфере должны быть свободными от идеологизации. В случае, когда компания вторгается в новую сферу и достигает границ своей
компетенции, сильно возрастает риск того, что, продолжая двигаться в одиночку, она упустит открывающиеся возможности. И в противоположной ситуации, когда новые технологии, которыми компания не владеет, угрожают существующему основному бизнесу, данный предупредительный сигнал тоже должен быть услышан. Трудно сказать, что в подобных ситуациях лучше: ставка на собственные силы или кооперация. Но когда эти проблемы возникают, они должны рассматриваться открыто. Идеологизация и предрассудки здесь неуместны.
Мы можем обобщить представленные соображения следующим образом. Скрытые чемпионы в целом явно предпочитают вести дела самостоятельно — это касается как производства, так и НИОКР. Они избегают передачи на аутсорсинг основных компетенций, в то время как аутсорсинг непрофильных видов деятельности является широко распространенным. Закрытость, как правило, очень заметна в сфере НИОКР. При наличии некоторых изменений в положении дел в течение последних десяти лет в этом фундаментальном аспекте существенных сдвигов не было. Следование скрытых чемпионов данным принципам является важной предпосылкой их уникальности и превосходства.
Впрочем, осознание того, что в результате чрезмерного применения этих принципов могут возникать проблемы, сегодня сильнее, чем раньше. В итоге мы наблюдаем несколько большую открытость по отношению к аутсорсингу и стратегическим альянсам. Тем не менее позиции скрытых чемпионов в этом отношении остаются весьма далеки от того, что пропагандируется в литературе и практикуется во многих крупных корпорациях.
Стратегические альянсы
Скрытые чемпионы недолюбливают стратегические альянсы. Так, 77,1% из них в одиночку выходят на зарубежные рынки
и только 16,8% создают союзы для этой цели. Причем эти союзы в основном рассматриваются как временные средства, необходимые только при проникновении на рынок. В целом стратегические альянсы редки среди скрытых чемпионов.
Несмотря на подобное отношение, в течение последних десяти лет значимость и частота создания стратегических альянсов увеличились. Существуют две конкретные причины для такого развития: эволюция конфигурации цепочки поставок в направлении иерархических систем поставок и расширение деловых операций. Сильнее всего эффект от реконфигурации системы поставок проявился в автомобильном секторе. Выпуск целых модулей или подсистем автокомпонентов часто превышает компетенции одного-единственного поставщика. Последний вынужден сотрудничать с другими, если хочет остаться поставщиком первого уровня (first-tier supplier).
Ряд стратегических альянсов, созданных поставщиком автокомпонентов скрытым чемпионом Behr, возник в силу именно этих мотивов. HBPO, международный стратегический альянс компаний Hella, Behr и Plastic Omnium [название альянса составлено из первых букв названий фирм-основателей. — Прим. ред.], предлагает готовый модуль передней части автомобиля, объединяющий освещение, охлаждение, защиту пешеходов и систему пассивной безопасности на случай аварии. Работая поодиночке, ни одно из названных предприятий не смогло бы предложить столь всестороннее решение. Вторым стратегическим альянсом является Behr-Hella Thermocontrol (BHTC). Это совместное предприятие сейчас занимает лидирующее положение в кондиционировании воздуха.
Два из трех дивизионов фирмы Plansee, расположенного в Австрии лидера мирового рынка продвинутых продуктов порошковой металлургии, организованы в форме стратегических альянсов, в которых холдингу Plansee принадлежит по 50% акций.
Дивизион Ceratizit был создан в 2002 г. в результате объединения сил с люксембургской компанией Cerametal и занимает лидирующие позиции на рынке твердых металлов и инструментов. Дивизион PMG, специализирующийся в сфере автомобильной промышленности, продает спеченные (sintered) порошковые детали и управляется совместно с японской Mitsubishi.
Эти стратегические альянсы усилили позиции Plansee как поставщика компонентов компаниям автомобиле- и машиностроения и обеспечили фирме сильный импульс к росту. По словам гендиректора Plansee Михаеля Шварцкопфа (Michael Schwarzkopf), сотрудничество с партнерами по совместным предприятиям проходит гладко. Фокусировка на порошковой металлургии не подвергается сомнению, а подразделения последовательно концентрируются на обслуживании конкретных целевых секторов.
На мой взгляд, это важно: если стратегические союзы сохраняют или — еще лучше — усиливают такие стратегические принципы скрытых чемпионов, как фокусирование, высокая инновационность и глобализация, как происходит в случае с Plansee, они могут быть очень полезными. Однако разделение власти с партнерами дается отнюдь нелегко генеральным директорам многих скрытых чемпионов.
Усиление стратегических альянсов наблюдается также в сбытовой сфере, в основном в форме кооперации, реже — в форме совместных предприятий. Движущая сила здесь мягкая диверсификация, адресованная к новой целевой аудитории или новым каналам сбыта. Компания Gelita, лидер мирового рынка желатина, традиционно поставляла свою продукцию промышленным фирмам и, следовательно, не имела сбытовой сети на потребительском или фармацевтическом рынке. Поэтому для нее было логично продвигать новый продукт для защиты суставов "ch-Alpha" в сотрудничестве с известной аптечной сетью.
У компании Otto Bock никогда не было контактов с врачами, специализирующимися на пациентах, перенесших инсульт. Вот почему, чтобы продавать новый продукт, предназначенный для таких пациентов, она начала сотрудничество с компанией Krauth & Timmermann, занимающейся электрической стимуляцией мозга и имеющей доступ к соответствующей группе врачей.
Когда дело доходит до сбыта на иностранных рынках, более мелкие скрытые чемпионы готовы сотрудничать с признанными компаниями, которые работают с той же целевой аудиторией. Компания Brainlab, лидер мирового рынка программного обеспечения навигационных систем, поддерживающих визуальное изображение в зоне хирургической операции, использовала этот подход. В тех странах, где у нее нет собственных филиалов, Brainlab кооперируется с продавцами медицинского оборудования, которые работают с хирургами и чьи компетенции подобны компетенциям Brainlab.
Brainlab имеет много партнеров в сфере НИОКР и маркетинга. Многие из них сами являются скрытыми чемпионами, например американские производители ортопедических имплантатов Biomet, De-Puy и Zimmer; фирма Aesculap, лидер мирового рынка хирургических инструментов; компания Gyrus, специализирующаяся в инвазивных технологиях, или фирма Varian, лидирующий мировой производитель интегрированных систем терапии рака. Стефан Вилсмайер (Stefan Vilsmeier), генеральный директор Brainlab, подчеркивает, что такие альянсы нуждаются в постоянном внимании, «как в супружестве».
Сильный импульс к инновациям дает интеграция различных областей знания, таких как механика и электроника (меха-троника), химия/физика и нанотехнология или медицинская технология, фармакология и биология/биотехнология. Подобные
взаимосвязанные системы одновременно представляют собой источник возможностей и угроз. Любой, кто преуспеет в соединении ранее не связанных областей, создаст новые рынки с большими возможностями. Компании, которые останутся в рамках своих прежних технических компетенций, рискуют выбыть из игры.
В любом случае существует спрос на такие компетенции в сфере НИОКР — и часто это очень значительный спрос, — который скрытый чемпион во многих случаях не может удовлетворить в одиночку. Поэтому значение стратегических альянсов в исследовательской сфере в последние годы существенно увеличилось, а в будущем их важность должна еще возрасти. Пример фирмы Otto Bock, лидера мирового рынка протезов, является в этом смысле показательным. Последние инновации Otto Bock отличаются от классических протезов тем, что интегрируются «под кожу». Это затрагивает такие новые области науки, как остэоинтеграция и нейростимуля-ция. Поэтому Otto Bock приобретает компании с соответствующими компетенциями, например, датскую компанию Neurosan, и дополнительно к этому вступает в НИОКР-альянсы, например, с Med-El — фирмой, специализирующейся на обработке сигналов, передающихся по нервам. В будущем подобное сотрудничество будет усиливаться.
Подведем итоги. Стратегические альянсы скрытых чемпионов все еще остаются исключением, но их важность возрастает. Системная интеграция и размывание традиционных границ компетенций в сфере НИОКР вынуждают к сотрудничеству с другими компаниями. Хотя участие в стратегических альянсах потенциально может приводить к конфликту с традиционными стратегиями скрытых чемпионов, следует более открыто рассматривать возможность вступления в них. При всех условиях существует много скрытых чемпионов, для которых такого рода альянсы
из-за личностных качеств ключевых фигур (или фигуры) фирмы даже в будущем не встанут в повестку дня.
окружающая среда предпринимательской деятельности
Предприниматели и компании появляются и действуют в специфической среде, которая является следствием сложившейся общественной системы ценностей, местных ресурсов, сетевых связей, наличия образовательных учреждений и ряда других факторов. Среда может стимулировать или сдерживать развитие скрытых чемпионов. Я не ставлю своей целью выработку всеобъемлющего экономического или социологического объяснения причин регионального распространения скрытых чемпионов. Я смотрю на скрытых чемпионов с точки зрения бизнеса и хочу выяснить последствия воздействия определенных факторов окружающей среды на стратегию его ведения. В некоторых случаях ответы остаются не до конца ясными. Например, мы не можем определенно ответить на вопрос о том, полезно ли для скрытых чемпионов быть частью промышленного кластера или нет.
промышленные кластеры
В последние годы стала модной так называемая концепция промышленных кластеров. Волна интереса была вызвана публикацией в 1990 г. книги Майкла Портера (Michael Porter) The Competitive Advantage of Nations* [Porter, 1990]. Некоторые авторы в этой связи говорят о появлении «новой парадигмы бизнес-политики» (см.: [Dybe, Kujath, 2000]).
Теория промышленных кластеров выглядит весьма современно, но на самом
* Существует русский перевод книги: Портер М. 1993. Международная конкуренция: Конкурентные преимущества стран. М.: Международные отношения.
деле идея кластера очень стара. Традиционно, правда, кластеры рассматривались как агломерации, и экономисты говорили о так называемых преимуществах (и недостатках) агломераций. Агломерация описывается как «географическая концентрация компаний, которые либо связаны вертикально в рамках цепочки создания ценности, либо принадлежат к одной и той же отрасли. Эти группы фирм, объединенные общим местоположением, юридически и экономически независимы. Решающее значение для развития таких кластеров, как правило, имеют особенности местоположения (special location factors)» [Kämpf et al., 2003].
Следует добавить, что кластер обычно включает в себя школы, научно-исследовательские институты и поставщиков специализированных услуг. Общеизвестно, что национальные экономики в целом и их отдельные сектора в частности, как правило, имеют региональные ядра концентрации. Это явление заслуживает внимания. Региональная концентрация проявляется практически во всех экономических показателях.
Какую роль промышленные кластеры играют для скрытых чемпионов? В главе 7 показана подборка скрытых чемпионов, которые, являясь прямыми конкурентами, находятся в региональной близости и буквально толкаются локтями (рис. 7.7). Однако прямая горизонтальная конкуренция — это только один из аспектов концепции кластера. Кластеры намного шире.
Лихорадка освещения в прессе промышленных кластеров может привести нас к мысли, что большинство скрытых чемпионов являются их частью и принадлежность к кластеру — очень важный фактор их успеха. Для проверки этого предположения мы задали несколько вопросов, касающихся идеи кластеров. Только один из семи скрытых чемпионов, т. е. 14,3%, считает себя частью промышленного кластера. Думают ли они, что принадлежность к
кластеру является источником силы или создает проблемы? Только половина скрытых чемпионов, которые являются частью кластера [т. е. около 7% от общего числа скрытых чемпионов. — Прим. ред.], рассматривает принадлежность к нему как силу, тогда как другая половина не видит в ней ни силы, ни слабости. Другие 7% опрошенных чувствуют на себе недостатки агломерации, такие как дефицит и переманивание квалифицированных сотрудников, утечка знаний или напряженность в отношениях между близкими конкурентами. Эти результаты привели меня к выводу о том, что промышленные кластеры имеют ограниченное значение для скрытых чемпионов.
Тем не менее этот общий вывод относится не к каждому конкретному сектору. Промышленные кластеры проявляются в различных секторах экономики, и скрытые чемпионы соответствующих секторов экономики входят в них. Этот факт не позволяет дать ясные рекомендации для стратегий отдельных компаний. Принадлежность к кластеру была причиной возникновения и успеха некоторых скрытых чемпионов. Но для большинства скрытых чемпионов феномен кластеров не имеет значения, так как они не принадлежат к ним. Концепция кластера кажется раздутой в свете этих выводов. Скрытые чемпионы могут возникать везде, промышленные кластеры не являются обязательным предварительным условием их появления.
предпринимательские кластеры
Даже если секторальные или промышленные кластеры не имеют особого стратегического значения для скрытых чемпионов, для них может быть более важен другой фактор бизнес-среды, ведь в географическом отношении скрытые чемпионы распределены очень неравномерно. Мы обнаружили их сильную концентрацию на местном уровне. В деревне Виндхаген с
населением в 4332 человек действуют три скрытых чемпиона: Wirtgen — машины по утилизации дорожного покрытия, Er-goline — профессиональные солярии, Geu-tebrück — системы мониторинга. Эти три компании не имеют рыночных или технологических точек соприкосновения, поэтому они не составляют промышленный кластер.
Нойтраублинг, маленький городок с населением в 13 509 жителей, является родиной фирмы Krones, мирового лидера на рынке систем розлива напитков, так же как и компании Zippel, ведущего производителя мини-пивоварен и, помимо прочего, создателя самой крупной промышленной очистительной установки в мире, а равно и Micron — ведущей компании в производстве электронных спусковых механизмов для подушек безопасности.
Высока концентрация скрытых чемпионов и в маленьком городке Кюнцельсау и его окрестностях. Здесь находятся два крупнейших поставщика монтажно-кре-пежной продукции Würth и Berner. А рядом с ними расположены другие европейские и мировые лидеры рынка, а именно: Ziehl-Abegg, производитель вентиляторов; R. Stahl, первенствующий в оборудовании защиты от взрыва; Mustang, один из первых производителей джинсов в Германии; Veigel, один из ведущих мировых производителей систем для автошкол и оборудования для инвалидов в автомашинах. Sigloch, один из крупнейших переплетчиков в Европе, который предлагает как переплетческие услуги, так и оборудование, происходит из Кюнцельсау. Население этого городка составляет всего лишь 15 032 жителя, но дух места, очевидно, способствует появлению скрытых чемпионов — это предпринимательский кластер в своем подлинном смысле.
Мы также можем найти ряд мировых лидеров из разных секторов экономики в Обер-кохене (население — 8500 человек). Здесь действуют Carl Zeiss (оптоэлектроника),
Leitz (деревообрабатывающие инструменты). В Лаупхайме (население — 19 192 жителя) расположились Kassbohrer (специальные транспортные средства), Uhlmann (фармацевтические упаковочные системы).
Предпринимательские кластеры возни -кают в самых разнообразных ситуациях. В отличие от промышленного кластера объединяющим фактором становится не сектор экономики, а сетевая структура общества (social network), которая подталкивает к тому, чтобы следовать успешному примеру других и самому стать скрытым чемпионом. Снова и снова я слышал о таких ролевых моделях и об их последствиях. Пространственная и социальная близость усиливает этот стимулирующий эффект по принципу: «Все, что смог сделать мой сосед, я также могу сделать». Один скрытый чемпион, таким образом, может стать примером для других будущих лидеров мирового рынка. Отраслевая принадлежность может играть определенную роль, но «инфекция» явно распространяется за границы одной отрасли. Этот эффект проявляется наиболее сильно там, где высока локальная концентрация скрытых чемпионов, даже если они работают в разных секторах. Скрытое чемпионство — «заразно».
выводы
Финансирование, организация и бизнес-среда создают условия для основных процессов, посредством которых компании доносят ценность до своих клиентов. Скрытые чемпионы проявляют высокую степень автономии в формировании этих условий, а другие компании могут извлечь ряд полезных уроков из их практики: • несмотря на быстрый рост, финансирование скрытых чемпионов носит здоровый характер. Это оказывает положительное влияние на кредитоспособность и капитальные затраты, а в конечном итоге и на прибыльность;
самофинансирование является и останется в дальнейшем самым важным источником средств. Оно требует достаточно высокой прибыльности, что является еще одним подтверждением первостепенного значения прибыли. Так создается замкнутый круг финансирования; финансирование не выступает ограничением для выбора будущей стратегии скрытых чемпионов. Меняется структура финансирования. Традиционные банковские кредиты становятся менее важными по сравнению с прямым финансированием с рынка капитала. Относительно превращения в публичные компании у скрытых чемпионов наблюдается смешанная картина. Большинство скрытых чемпионов не предусматривает выход на IPO. В дальнейшем мы, однако, ожидаем увеличения числа IPO. Важный урок состоит в том, что скрытые чемпионы стремятся сохранить свою консервативную финансовую структуру, но также не исключают и появления новых форм финансирования;
простая корпоративная структура предопределяет простую организацию. Это преимущество нельзя недооценивать. Функциональная структура идеальна для однопродуктовых, однорыночных компаний, каковыми продолжают оставаться типичные скрытые чемпионы; скрытые чемпионы, которые расширяют масштабы своей деятельности, осознают, что сложная организационная структура угрожает их традиционным сильным сторонам. Их ранняя и последовательная реакция на эту угрозу — децентрализация. Они избегают матричных структур и главным образом идут по пути создания дивизионов, ориентированных на группы потребителей. Дивизионы могут выделяться для разных секторов экономики или для регионов. Эти представители скрытых чемпионов показывают, что преимуще-
ства фокусирования могут быть сохранены, несмотря на усложнение структуры бизнеса, если, конечно, имеется воля к децентрализации; топ-менеджмент скрытых чемпионов очень малочисленен. Самые современные менеджеры управляют своим бизнесом с помощью сетевых систем, которые в максимально возможной степени используют информационные технологии. Эти новые формы организации процессов могут стать образцом для подражания для маленьких и больших компаний;
за прошедшие десять лет уменьшились длина цепочки создания ценности и уровень вертикальной интеграции скрытых чемпионов. Данная тенденция показывает, что традиционное предпочтение делать все самостоятельно не является вопросом идеологии, но может быть объектом постепенной адаптации. Цепочка создания ценности у скрытых чемпионов, однако, по-прежнему длиннее, а уровень вертикальной интеграции — выше, чем соответствующие параметры по промышленности в целом. Наша позиция состоит в том, что снижение уровня вертикальной интеграции прежде всего обусловлено сокращением неосновных компетенций;
в сфере основных компетенций скрытые чемпионы продолжают быть сторонниками высокого уровня вертикальной интеграции и избегают аутсорсинга. Они объясняют это своими высокими стандартами качества. Они также убеждены, что уникальность конкурентной позиции не может быть куплена на рынке, но создается только внутри фирмы. Вот причина того, почему они часто сами производят собственное оборудование или сами готовят исходные материалы. Описанные подходы скрытых чемпионов идут вразрез с современными тенденциями и дают пищу для размышлений;
в сфере НИОКР скрытые чемпионы стремятся к автономии, глубине и тайне. Защита своих ноу-хау и желание сохранить квалифицированных сотрудников в компании являются дополнительными причинами предпочтения вертикально-интегрированных НИОКР; в сфере непрофильных компетенций скрытые чемпионы предпочитают аутсорсинг. Такой выбор определяется не только экономическими соображениями, но и ожиданиями того, что специализированные поставщики обеспечат более высокое качество продукции. Ведь непрофильные компетенции для одной фирмы являются профильными для другой;
скрытые чемпионы испытывают недоверие к стратегическим альянсам. Они сомневаются, что другие могут решить их проблемы и предпочитают сами оставаться у руля;
подобные традиционные взгляды «смягчаются» по двум причинам. Во-первых, сотрудничество с партнерами может стать необходимым в условиях системной интеграции. Во-вторых, инновационные процессы порой затрагивают области знаний, которые не могут быть освоены одной компанией. В таких случаях могут помочь стратегические альянсы. Скептическое отношение к стратегическим альянсам не должно превращаться в идеологический барьер; промышленные кластеры имеют гораздо меньшее значение для скрытых чемпионов, чем можно подумать, судя по литературе. Только одна из семи компаний — скрытых чемпионов входит в состав промышленных кластеров, и только половина из этих компаний считает членство в них преимуществом; часто наблюдается географическая концентрация скрытых чемпионов из различных отраслей экономики. Мы полагаем, что социальные условия, стимулирующие развитие новых скрытых
чемпионов, создают предпринимательские кластеры.
Таким образом, скрытые чемпионы имеют тенденцию придерживаться консервативных позиций и прохладно относятся ко многим современным идеям и концепциям. Это касается и финансирования, и сложных организационных форм, а также аутсорсинга и стратегических альянсов. В частности, если затрагиваются ключевые компетенции, скрытые чемпионы бывают очень консервативны и предпочитают опираться на собственные силы. Многие счи-
тают, что сильный лучше всего действует в одиночку.
В других областях скрытые чемпионы на удивление современны. Особенно это заметно в таких аспектах, как децентрализация и использование информационных технологий для управления глобальной группой компаний. Промышленные кластеры имеют низкую значимость для большинства скрытых чемпионов, потому что они склонны все делать по-своему. И такая их позиция также резко контрастирует с современными представлениями.
ЛИТЕРАТУРА
Bayerisch-Schwäbische Wirtschaft. 2008. No. 1, p. 95.
BDI Forum Familienunternehmen "Familienunternehmen im Zeitalter der Globalisierung". 2006. Berlin, September 21/ 22.
Dybe B. G., Kujath H. J. 2000. Hoffnungsträger Wirtschaftscluster. Unternehmensnetzwerke und regionale Innovationssysteme. edition sigma: Berlin.
Kämpf R. et al. 2003. Industrieparkkonzepte.
EBZ-Beratungszentrum: Stuttgart. Porter M. 1990. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan: London. (Русск пер.: Портер М. 1993. Международная конкуренция: Конкурентные преимущества стран. М.: Международные отношения). VDI News. 2007. April 13. Wertschöpfung am Bruttoproduktionsort. 2004. German Federal Statistics Office.
