CC BY
41
ЭКОНОМИКА И ПРАВО 2008. Выпуск 1
УДК 658.512 Н. С. Павлова
СИСТЕМНЫЙ, ПРОЦЕССНЫЙ, СТОИМОСТНОЙ ПОДХОДЫ В ОПТИМИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЙ
Рассматриваются различные подходы к решению стратегической проблемы оптимизации организационных структур фирмы.
Ключевые слова: организационная структура, оптимизация, системный подход, конкуренция.
Рынок - это пространство, на котором постоянно возникают и изменяются взаимоотношения производственных, финансовых, торговых, государственных предприятий, организаций и физических лиц по распределению ресурсов, товаров и услуг.
Если классическая конкуренция заключалась, главным образом, в соревновании по цене и качеству, то сейчас борются за скорейший вывод на рынок новых и более привлекательных товаров и услуг, отвечающих изменяющимся потребностям рынка, в предвосхищении или создании этих потребностей, в гибкости и скорости изменений бизнес-процессов и структур компании, позволяющих реализовать задуманное.
На обозримую перспективу умение разрабатывать и проводить изменения является необходимым ответом менеджмента компаний на новые вызовы XXI века.
Один из вариантов решения возникающих проблем заключается в системе саморазвития. Решение этой проблемы в свою очередь выдвигает требования особого построения системы управления внутренними процессами, организационной структуры и взаимодействия ее компонентов.
Пресловутая системность обеспечивается в каждом из существующих подходов к проектированию организационных структур, хотя и в разной степени.
Основная причина ограниченности большинства существующих подходов к реструктуризации заключается в том, что современная методология менеджмента основана, главным образом, на анализе. Когда менеджеры сталкиваются с большими и сложными проблемами и задачами, они почти всегда разрывают их на решаемые или выполнимые части; они «урезают их по размеру». Затем они делают все, чтобы каждая часть была решена или выполнена наилучшим образом. Результаты всех этих разрозненных усилий собираются в «решение задачи в целом». Однако мы можем быть уверены, что сумма наилучших решений, полученных по отдельным частям, не будет наилучшим решением для целого.
Очевидно, что для понимания поведения и свойств систем требуется отличный от анализа метод. Синтез, или познание предмета в целом, является ключом к системному мышлению. Системное мышление переворачивает «с
2) 3)
ног на голову» привычный для нас порядок мышления. Системный метод включает три этапа:
1) идентификация целого (системы), частью которого является предмет, который необходимо объяснить; объяснение поведения или свойств целого;
объяснение поведения или свойств предмета по его роли (ролям) или функции (функциям) в содержащем его целом.
Анализ взаимодействия частей изучаемого предмета используется и в системном мышлении, но, кроме того, важно и взаимодействие этого предмета с другими окружающими его вещами и внешней средой. Важно также функциональное взаимодействие частей системы.
При системном конструировании идентифицированные путем анализа функций, которые должна выполнять целая система, части не имеют ничего общего с частями, которые нам необходимо сложить; они конструируются таким образом, чтобы максимально соответствовать друг другу для обеспечения гармоничной и эффективной работы.
Напрашивается вывод, что наиболее эффективными подходами к построению и оптимизации организационных структур будут те, которые гармонично сочетают в себе методы синтеза и анализа. Особый смысл приобретает именно новое сочетание двух процессов в системном мышлении.
Если по оси абсцисс отложить уровень применения методов анализа в изучаемых подходах, а по оси ординат - соответственно уровень использования методов синтеза, то на данной координатной плоскости сформируются некоторые области. Каждая из них будет характеризовать полноту реализации принципа системности для конкретной группы методов оптимизации (совершенствования) организационных структур (рисунок).
CO <u H Блок 3 Систем- Блок 4 Систем-
I S и ность с преобла- ность достигнута
данием методов полностью
синтеза (Методы бизнес-
(Гуманитарный моделирования)
подход)
Блок 1 Систем- Блок 2 Систем-
ность реализована ность с преобла-
частично данием методов анализа
(Информационные (Инженерные ме-
подходы) тоды, эмпирические)
Анализ
Рис. Классификация методов оптимизации организационных структур
Логично, что блок 4 должен состоять из методов, которые в наибольшей степени реализуют системный подход, используют системное мышление.
Под эту характеристику более всего подходят методы бизнес-инжиниринга.
Бизнес-инжиниринг - это технологии управления, основанные на информационных моделях предприятия: организационно-функциональной структуре, бизнес-процессах, жизненном цикле продукта, а также моделях внешней среды. Организация деятельности предприятия рассматривается как система некоторых моделей, описывающих его внутреннее устройство и протекающие в нем процессы.
В качестве концептуальной основы технологий бизнес-моделирования могут быть названы процессный и системный подходы: «Выявление, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой способствует результативности и эффективности организации при достижении ее целей».
Бизнес-моделирование - это не просто построение цепочки бизнес-операций, совершенствование которых, безусловно, улучшает логистику компании. Не менее важно понять и зафиксировать полную систему взаимосвязанных процессов компании, а также степень влияния каждого из них на достижение ее целей.
Заметим, что все бизнес-процессы протекают в рамках организационно-функциональной структуры предприятия, описывающей функции, компетентности и отношения.
В связи с этим модель любого предприятия не может быть полной без модели внутренней среды организации. Внутренняя среда - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Внутренняя среда организации играет важную роль в процессе преобразования организационной структуры. Организационная структура - это в конечном счете работники, их группы, их ценности и коммуникации между ними. Поэтому реструктуризация затрагивает и вопросы организации управления, вопросы, касающиеся персонала и корпоративной культуры, вопросы отношений групп интересов. Интересующие нас внутрифирменные группы интересов представляют, прежде всего, акционеры, менеджеры и сотрудники предприятия.
На одном из ведущих предприятий легкой промышленности в Удмуртской Республике было проведено социологическое исследование, целью которого было определение и оценка влияния факторов внутренней среды организации на оптимизацию организационной структуры предприятия.
Исследование проводилось методом анкетирования и интервьюирования. Опрос топ-менеджеров (и акционеров), показал, что высшее руководство высоко оценивает значимость внутренней среды.
Действительно, факторы внутренней среды способны создать значительные проблемы при перестройке организационной структуры предприятия. Это отмечают руководители изучаемого предприятия. Результаты опроса представлены в таблице.
Оценка препятствий при проведении реструктуризации
Направления Оценка в баллах
Невозможность привлечения сильных руководителей 5
Недоверие или отсутствие согласия между ключевыми заинтересованными сторонами и/или менеджментом 5
Неблагоприятное воздействие психологических и социальных факторов 4
Недобросовестность на различных уровнях организации 3
Недостаточная поддержка со стороны руководства или работников 4
Как видно из таблицы, на предприятии эти проблемы получили исключительно высокую оценку, а значит, они требуют дополнительного внимания, выявления и учета.
Опираясь на проведенные исследования, можно выделить две сферы внутренней среды организации, которые включают в себя факторы, способные оказывать как позитивное, так и негативное воздействие на оптимизацию организационной структуры промышленных предприятий. Это организационно-управленческая и социально-психологическая сферы.
В ходе исследования руководству предприятия было предложено также оценить (проранжировать) набор факторов, препятствующих и способствующих оптимизационной деятельности по их значимости для конкретного предприятия.
По мнению большинства опрошенных руководителей, основными факторами организационно-управленческой сферы, препятствующими деятельности по изменению организационной структуры организации, являются: ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых и межорганизационных взаимодействий, ориентация на сложившиеся рынки, сложность согласования интересов участников деятельности предприятия. Затем следует преобладание вертикальных информационных потоков, жесткость в планировании. Низкую значимость для данного предприятия имеют такие характеристики, как устоявшиеся организационные структуры, излишняя централизация, жесткий иерархический принцип построения организации.
С другой стороны, высокая степень согласованности всех субъектов инновации оценивается как очень важный фактор, способствующий инновационной деятельности.
На 4 балла оценены такие факторы, как преобладание горизонтальных потоков информации, индикативность в планировании, ориентация на проблемные направления и формирование групп под них. Среднее значение придается гибкости организационных структур, автономности во взаимодействии с другими структурами.
Другая группа факторов внутренней среды - это факторы социально-психологической сферы. Они были оценены на 3 балла: это сопротивление нарушению стереотипов поведения и норм - самый влиятельный на исследуемом предприятии фактор, препятствующий оптимизационной и инновационной деятельности. Следующие по значимости факторы - сопротивление субъектов, функции и статус которых могут быть изменены, которым придется перестраивать устоявшиеся способы деятельности, боязнь неопределенности, опасения наказания за неудачу.
Способствуют оптимизационной деятельности на предприятии следующие факторы социально-психологической сферы: моральное поощрение, стабильность и предсказуемость поведения руководства, в меньшей степени - обеспечение возможностей для творческой реализации субъекта.
Субъективность оценки руководства была проверена с помощью исследования ключевых эмоциональных параметров групп интересов, сложившихся на предприятии.
Восприятие коллективом изменений и нововведений было оценено путем проведения анкетирования руководителей среднего звена и рядовых сотрудников организации.
По данным опроса на предприятии доминирует тип личности, который будем называть «новатор-практик». Его доля среди сотрудников предприятия с учетом поправки на репрезентативность выборки может составлять от 29,4% до 36,6% от общей совокупности эмоциональных типов. Такие люди не привержены стереотипам, устоявшимся способам деятельности, быстро включаются в новую работу и быстро переключаются. Они идеальны и для разработки и для воплощения в жизнь новых проектов, способны довести начатое дело до «победного» завершения.
Следующий по значению (доля 23,5 - 31,9%%) тип личности - «консерватор». Человек придерживается строго заведенного порядка на своем рабочем месте, медленно включается в новую работу, медленно переключается с одного дела на другое, привержен стереотипам, устоявшимся способам деятельности.
«Идеолог» и «неуверенный» типы имеют почти равные доли - от 16,87% до 22,07% и соответственно от 16,33 до 23,37%%.
Идеологи постоянно стремятся к новому. Они с увлечением берутся за любое новое дело, но быстро остывают. Такой тип характера не подходит для методичного осуществления инноваций, скорее для генерации новых идей.
Люди неуверенного типа тяжело идут на контакты, не верят в свои силы, боятся неопределенности, опасаются наказания за неудачу, устойчивы в интересах и склонностях, в новой обстановке и деятельности не теряются. Такому человеку следует больше полагаться на себя, советоваться с кем-то из коллег не для того, чтобы подстраховаться, а чтобы проверить себя. Тогда он способен быть источником идей и реализовать их на практике.
Можно сделать вывод, что на предприятии представлены различные психологические типы с совершенно разными эмоциональными параметрами и их особенности необходимо учитывать при проведении организационных преобразований.
Серьезность проектов по реструктуризации как раз и заключается в том, что изменение структуры компании — это работа с ее людьми, корпоративной культурой, а возможно, и изменение культуры в целом или каких-то ее аспектов.
Формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.
Из сложившихся личностей и подразделений невозможно «лепить» что угодно, пренебрегая их желаниями и планами, убеждениями и ценностями, компетенциями и профессиональными амбициями.
Поэтому принципиально важно, как проводить изменения организационной структуры, чтобы они были успешны.
Ведущие мировые производители товаров и услуг формируют, а многие уже сформировали бизнес-стратегии непрерывных изменений, сделали их частью корпоративной культуры своих фирм. Они имеют непрерывно меняющийся бизнес, в котором изменения стали не периодическими, а постоянными. Персонал таких компаний уже готов к работе в новых условиях быстро меняющегося бизнеса.
В решении задач реструктуризации большое значение имеет обеспечение единства персонала как системы корпоративных ценностных ориентаций работников. Важное направление в управлении корпоративной культурой -стоимостной подход.
Одним из основных элементов корпоративной культуры, повышающих стоимость бизнеса, является инновационное мышление и стремление к постоянному самосовершенствованию или, иными словами, желание и умение постоянно генерировать и реализовывать идеи, направленные на количественное или качественное повышение эффективности, прибыльности, конкурентоспособности и стоимости бизнеса, а также постоянно накапливать, развивать и совершенствовать профессиональные и личностные знания и навыки.
Создав у персонала склонность к инновациям, менеджмент сможет значительно облегчить переход организации к современным моделям управления, основанным на реализации непрерывных изменений с целью наилучшего удовлетворения потребностей рынка.
Среди других элементов корпоративной культуры, обеспечивающих повышение стоимости бизнеса можно назвать:
- стоимостное мышление, при котором каждый сотрудник ясно и четко понимает, что единственным смыслом его или ее деятельности в компании является создание стоимости (богатства акционеров);
- корпоративный оптимизм, который имеет две составляющие. Во-первых, это фундаментальный постулат о том, что «все возможно» (т.е., что ограничения существуют только в головах владельцев, менеджеров и сотрудников компании). Во-вторых, это умение видеть (и реализовывать!) возможности в каждом событии во внешней и внутренней среде компании;
- процессное мышление, при котором каждый сотрудник ощущает себя неотъемлемой частью не функционального подразделения (например, марке-
тинга или финансов), а одного или нескольких бизнес-процессов, создающих определенные конечные продукты для внешних или внутренних потребителей («клиентов») и, тем самым, создающих стоимость в компании;
- внутреннее предпринимательство, при котором каждый сотрудник воспринимает себя как совладельца соответствующего создающего стоимость бизнес-процесса (или нескольких бизнес-процессов);
- принцип «управления как сферы услуг», при котором признается, что основополагающий вклад в создание стоимости создают исполнители, которые создают, производят и продают соответствующие продукты или услуги, а задача менеджмента состоит в предоставлении исполнителям услуг по координации их работы, необходимых для максимально эффективного выполнения действий по созданию стоимости.
Процесс внедрения этих элементов корпоративной культуры может состоять из следующих этапов: формирование у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловленного радикальными изменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного и влиятельного лидера; установление двухсторонних каналов организационных коммуникаций между управляющим и коллективом предприятия.
Еще один этап заключается в создании ролевых моделей, закрепляющих в культуре предприятия новые образцы мышления, деятельности и поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализацию серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников предприятия.
Стоимостной подход должен стать основой бизнес-моделирования внутренней среды организации - корпоративных и индивидуальных ценностей ее сотрудников.
Выводы: Сравнение существующих методов оптимизации организационных структур показало, что большинство их эффективны только в решении определенного круга задач. В основном это происходит из-за их излишней приверженности анализу и недостаточного использования синтеза. Принцип комплементарности синтеза и анализа стал основой новой классификации методов оптимизации. Согласно этой классификации наиболее гармонично синтез и анализ сочетаются в методах бизнес-инжиниринга, а именно - в методе, который получил название «бизнес-моделирование».
Любой коллектив представляет собой совокупность совершенно разных типов личностей, которые неодинаково воспринимают происходящие изменения. Поэтому принципиально важно, как проводить изменения организационной структуры, чтобы они были успешны.
Можно выделить две группы факторов внутренней среды предприятия, оказывающих существенное влияние на успех оптимизации организационных структур: факторы организационно-управленческой сферы и факторы социально-психологической сферы.
Именно поэтому неотъемлемой частью полной бизнес-модели организации должна стать модель внутренней среды, основанная на концепции групп интересов и учитывающая особенности корпоративной культуры.
Объединение трех основных подходов современного менеджмента может стать действительно полезным и эффективным инструментом управления организационным развитием. Использование методов оптимизации организационных структур предприятий, сочетающих в себе принципы системности и процессности, позволит осуществлять корпоративное строительство с учетом взаимодействия факторов внешней среды, корпоративной культуры и стоимостных ценностей организации.
Если менеджер, управленец, руководитель фирмы сможет посмотреть на организацию именно с этой точки зрения, то этот инструмент может дать мощное конкурентное преимущество.
Поступила в редакцию 15.11.07
N.S. Pavlova
Systematic, process and value approaches in the optimization of enterprise organizational structures
Enterprise organizational structures optimization, its adaptation to environment changes is one of the most important factors in enterprise surviving in contemporary conditions. The data given in the article is the material analysis result that was obtained by interviewing and questioning the managers and the officials of one of the regional light industry enterprises.
Павлова Наталья Сергеевна
Институт экономики и управления ГОУВПО «УдГУ» 426034, г. Ижевск, ул. Университетская, 1 (корп. 4) E-mail: vvm@uni.udm.ru
