CC BY
178
УДК 338.984:004.418
С.Б. Сулоева, О.В. Ростова
СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ЕЕ ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА
Основными проблемами менеджмента, управляющего процессом формирования стратегии, являются:
1) проблема оценки эффективности потенциальных стратегических управленческих решений;
2) проблема практической реализации стратегических решений, обусловленная наличием следующих причин:
- менеджеры среднего и нижнего звена, оперирующие конкретными показателями, не всегда понимают стратегию организации, выраженную в виде вербальных стратегических намерений (лидерство, развитие новых технологий и пр.) и финансовых ориентиров;
- распределение ресурсов в рамках планово-бюджетной системы не привязано к стратегии развития организации. Из-за этого планируемые тактические результаты, определяемые текущими планами и бюджетами, не соответствуют результатам деятельности, требуемым для решения стратегических задач;
- мотивация и контроль привязаны в основном к тактическим финансовым показателям, тогда как достижение стратегических целей и планов выпадает из поля зрения. Такое формирование мотивационного поля приводит к ориентации на решения, дающие преимущественно краткосрочные результаты деятельности, и к противодействию внедрению стратегически важных решений, ухудшающих сиюминутные финансовые результаты;
- проекты и программы развития, инициируемые бизнес-единицами и подразделениями организации, во многих «школах стратегии» не привязаны к глобальной стратегии, а служат для решения локальных задач. В результате этого инвестиции расходуются на решение широкого спектра не связанных друг с другом задач, вме-
сто концентрации их на стратегически важных проектах.
Приведенные выше проблемы влияют на эффективность реализации стратегических решений, в результате чего большая часть разработанных стратегий организаций не реализуется на практике. Чтобы решить данные проблемы необходимо разработать механизм стратегического управления предприятиями. Такой механизм может быть реализован с использованием концепции системы сбалансированных показателей (ССП), предложенной Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном в качестве инструмента управления эффективностью развития компании. Основное назначение концепции ССП - воплотить видение руководства компании в реальность, а также связать стратегию с оперативной деятельностью и стоимостными факторами.
Главная особенность системы сбалансированных показателей заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники компании. ССП ориентирует руководство компании на адекватное стратегическое развитие, в отличие от традиционного управления, которое, как правило, слишком сосредоточено на финансовых показателях.
Система сбалансированных показателей -концепция управления реализацией стратегии, обеспечивающая целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяющая прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетающая уровни стратегического и оперативного управления, контролирующая наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности предприятия.
Рис. 1. Перспективы системы сбалансированных показателей
В соответствии с концепцией ССП деятельность компании должна рассматриваться в рамках четырех перспектив (рис. 1).
Стратегические цели каждой из перспектив должны быть конкретизированы соответствующими показателями, которые включаются в текущие планы и бюджеты подразделений, бизнес-единиц и предприятия в целом. Таким образом система сбалансированных показателей обеспечит четкую взаимосвязь между стратегическими решениями и текущей деятельностью предприятия и его центров ответственности.
Система сбалансированных показателей охватывает три основных уровня:
1) система измерения и оценки - набор взаимосвязанных критериев, позволяющих измерить и оценить результативность деятельности подразделений, бизнес-единиц и организации в целом;
2) система коммуникаций - инструмент согласования интересов групп, оказывающих влияние на деятельность предприятия (высшее руководство, персонал, клиенты и т. п.);
3) система стратегического управления - инструмент согласования текущей деятельности со стратегией предприятия.
Предлагаемая система сбалансированных показателей базируется на следующих принципах:
- измеримости - стратегическая цель может быть достигнута только при том условии, что она переведена на язык конкретных задач и измерена с помощью показателей, отражающих эффективность ее достижения;
- причинно-следственной связи - стратегические задачи и показатели деятельности рассматриваются как система взаимосвязанных элементов;
- локализации ответственности - за решение каждой стратегической задачи должен нести ответственность руководитель одной организационной единицы, эффективность деятельности которого измеряется соответствующим показателем;
- сбалансированности - система сбалансированных показателей направлена на достижение
баланса на трех уровнях: системы измерения и оценки, системы коммуникаций и системы стратегического управления.
Структура системы сбалансированных показателей включает следующие основные элементы:
- карту стратегических задач;
- карту контрольных показателей;
- целевые программы;
- механизм прямой и обратной связи.
Обоснование выбора программного продукта
Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, заключается в необходимости в автоматическом режиме постоянно обеспечивать ССП свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии.
Концепция системы сбалансированных показателей универсальна, однако сама система для каждого предприятия исключительно индивидуальна. Для реализации ССП на практике предприятие должно выбрать программный продукт в соответствии со своими индивидуальными требованиями. В табл. 1 представлены основные особенности программных продуктов, используемых для автоматизации управления предприятием с помощью ССП. Реализация обратной связи проявляется в наличии встроенного автоматизированного механизма сбора данных для показателей, масштабируемость -в способности системы адаптироваться к расширению предъявляемых требований и возрастанию объемов решаемых задач. Также в данной таблице отражено наличие возможности использовать другие системы показателей, такие, как «6 Сигма», система операционных показателей, система мотивации персонала и др.
Таблица 1
Программные продукты, реализующие ССП
Критерий Программные продукты
Cognos Metrics Manager Aris BSC SAP Strategic Enterprise Management Hyperion Performance Scorecard ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор QPR ScoreCard Business Studio
Компания производитель IBM IDS Scheer SAP AG ORACLE ИНТАЛЕВ QPR Software СТУ
Страна США Германия Германия США Россия Россия, Финляндия Россия
Целевой сектор Крупный и средний бизнес Средний бизнес Крупный бизнес Крупный и средний бизнес Средний и мелкий бизнес Средний бизнес Средний и мелкий бизнес
Цены От 3 тыс. долл. США От SO тыс. руб. От l млн долл. США 15 тыс. долл. США От 230 тыс. руб. От 200 тыс. руб. От 60 тыс. РУб.
Демо-версия - + - + + + +
Реализация обратной связи + + + + - + +
Масштабируемость + - - - + - +
Другие системы показателей + + + + - + -
Программное обеспечение для ССП позволяет:
- разрабатывать многостороннюю систему управления эффективностью предприятия с учетом его индивидуальных особенностей;
- отображать модель сбалансированных показателей и вводить данные с помощью стандартных Web-браузеров;
- определять инициативы для достижения необходимого значения каждого показателя, предоставлять каждому пользователю доступ к собственной информации, за которую он несет ответственность;
- распространять понимание стратегии и целей на всех организационных уровнях;
- быстро ориентироваться среди элементов модели, детализировать данные для нахождения реальных причин возникновения критических ситуаций;
- анализировать работу организации с помощью отчетов и диаграмм, динамически отображать достижение плановых и критических значений показателей;
- создавать информационные онлайн-буклеты, позволяющие быстро сфокусироваться на возникающих проблемах и ускорить процесс принятия решения;
- использовать Web-браузер в качестве инструмента мониторинга текущего состояния всего предприятия;
- постоянно отслеживать точность регулировки взаимосвязей показателей на осно-
ве консолидированных фактических данных организации с целью минимизации общих усилий;
- визуально представлять полный набор показателей с отображением факторов корреляции показателей с общей стратегией.
Проведенный анализ показал, что по критерию соотношения цены и качества наиболее целесообразно использовать пакет Business Studio 3.6, так как его функционала вполне достаточно для решения поставленных задач, а цена наиболее привлекательна. Данное приложение представлено на русском языке, что упрощает процесс его внедрения и использования.
Технология внедрения ССП с использованием Business Studio
Процесс внедрения ССП c применением программного продукта Business Studio можно разбить на следующие этапы.
1. Конкретизация стратегических целей. Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации. Ввод основных параметров целей осуществляется с помощью иерархического справочника «Цели» (табл. 2).
Таблица 2
Основные параметры цели
Параметр Назначение
Название Наименование цели
Описание Подробное уточняющее описание цели
Перспектива Перспектива, к которой относится цель
Зависит от целей Список целей, влияющих на достижение данной цели
Влияет на цели Список целей, на достижение которых влияет данная цель
Показатели Список показателей, измеряющих степень достижения цели
Проекты Список проектов, выполнение которых направлено на достижение цели
Нормативно-справочные документы Список ссылок на документы из иерархического справочника «Документы» раздела «Объекты деятельности»
2. Создание стратегических карт. Одним из основных элементов ССП является определение причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями. Достижение одной цели служит достижению другой и т. д. до главной цели организации. Связи между различными целями видны благодаря причинно-следственной цепи. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения. Установление связей может осуществляться на диаграмме стратегической карты (рис. 2). Степень влияния одной цели на другую задается с помощью поля «Сила влияния».
3. Выбор показателей и определение их целевых значений. В Business Studio показатели
служат как для оценки степени достижения цели, так и для оценки результативности процессов одновременно. Назначение показателя цели может осуществляться: на диаграмме стратегической карты; в списке «Показатели» в свойствах цели; в списке «Цели» в свойствах показателя. Заполнение списка «Показатели» в свойствах цели может осуществляться путем переноса показателя из иерархического справочника «Показатели» в окно свойств цели.
Далее определяются целевые значения показателей. Для каждого показателя должна быть установлена периодичность измерения данных, с которой необходимо вводить плановые и фактические значения. Минимальное
Рис. 2. Стратегическая карта корпоративного уровня
Показатели, фильтр по: Скрывать в кокпите, Контролирующие лица (6 строк), 20.03.2011
JLjJ^X iА & Ü ß Ü-f - 3 И Действия - X Закрыть
I График Детализация
Lj Статус V Название Период Индикатор Сигнал Тренд Факт
© Затраты на привлечение клиентов Март 2011 I........X...............I ft 35 II
а Затраты на привлечение щноге клиента Март 2011 ! 1750
La Количество привлеченных клиентов Март 2011 20
Ca % Количество клиентов 2011 год I »7-- -, I 333
......
LJ т Количество клиентов, обратившихся повторно Март 2011 1-V-1 *
—1 • Процент клиентов, обратившихся повторно Март 2011 1-V-1 1 ft 23,08
Рис. 3. Окно работы с показателями в кокпите
и максимальное значения задают возможный диапазон изменения значений показателей, а также используются для указания границ индикаторной линейки. Расчет плановых и фактических значений осуществляется по настраиваемой пользователем формуле в поле «Формула». Фактическое значение показателя рассчитывается автоматически, если заполнен список измерений для определенного значения показателя.
4. Определение связи показателей с бизнес-процессами и разработка стратегических мероприятий. Показатели в ССП служат как для оценки степени достижения цели, так и для оценки результативности бизнес-процессов. В случаях, когда стратегические цели не могут быть достигнуты в рамках бизнес-процессов компании, достижение стратегических целей осуществляется через реализацию соответствующих стратегических мероприятий.
5. Каскадирование. При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной ССП, распространяется на все уровни управления. Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП нижестоящих организационных единиц - это вертикальная интеграция целей. Степень подробности декомпозиции сбалансированных систем показателей «сверху вниз» за-
висит от организационной структуры и размера компании. Каждое подразделение включает в свою систему показателей только те задачи и показатели результативности корпоративной ССП, на которые оно оказывает влияние.
6. Контроль показателей. Для более наглядного отображения значений показателей и их динамики используется специальный интерфейс систем - кокпит (рис. 3). Каждый показатель имеет встроенную индикаторную линейку, которая для выбранного периода показывает положение фактического значения показателя в интервале между минимальным и максимальным значениями. Для каждого показателя должно быть определено лицо, ответственное за внесение значений показателей, а также лица, которые будут контролировать выполнение значений показателя. Отчеты с плановыми и фактическими значениями показателей в Business Studio можно вызвать в Навигаторе от цели, показателя или от субъекта. После сравнения плановых и фактических значений и выяснения причин отклонений производится либо корректировка целевого значения показателя, либо разрабатываются мероприятия, направленные на достижение установленного ранее целевого значения.
Внедрение системы сбалансированных показателей позволит предприятию:
- перевести стратегию на язык четких задач и контрольных показателей, измеряющих эффективность выполнения этих задач;
- осуществлять постоянный мониторинг параметров внешней и внутренней среды предприятия;
- адаптировать систему управленческого учета и планово-бюджетные системы к системе сбалансированных показателей;
- согласовывать инвестиционные проекты и программы со стратегическими целями и задачами предприятия;
- построить систему мотивации персонала, соответствующую задаче достижения плановых контрольных показателей.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Каплан, Р. С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию [Текст] / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011. - 320 с.
2. Каплан, Р.С. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты [Текст] / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. - 512 с.
3. Гершун, А. Технологии сбалансированного
управления [Текст] / А. Гершун, М. Горский. - М.: ЗАО »Олимп-Бизнес», 2009. - 400 с.
4. Внедрение сбалансированной системы показателей [Текст] : пер. с нем / НогуаШ&Райдеге. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 478 с.
5. Эффективность стратегии фирмы [Текст] : учеб. пособие; под ред. А.П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 2006. - 414 с.
УДК 330.111.4
Е.С. Балашова
РЕСУРСНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК МЕХАНИЗМ ВЫЯВЛЕНИЯ РЕЗЕРВОВ ПРОИЗВОДСТВА
Мировая экономика постоянно и непрерывно меняется, предъявляя тем самым новые требования к успешности функционирования бизнеса. Промышленные предприятия находятся в особо сложном положении, так как основной критерий эффективности деятельности для производственных систем формулируется в настоящее время, как «производство продукта с максимальным качеством и минимальной стоимостью» [1]. Подобная постановка задачи базируется на таких предпосылках, как высокий и постоянно нарастающий уровень конкуренции среди производителей, открытость рынков сбыта на макроэкономическом уровне, взаимозаменяемость производимых продуктов с точки зрения потребителей в плане удовлетворения основных возникающих потребностей.
Неиспользованные и постоянно возникающие возможности роста и совершенствования производства, улучшения его конечных результатов (увеличения выпуска и реализации продукции, снижения ее себестоимости, роста прибыли) являются внутренними производственными резервами промышленного предприятия (рис. 1). Резервы производства характеризуются разрывом между достигнутым состоянием использования ресурсов производства и возможно более полным их использованием за счет ликвидации потерь и нерациональных затрат, внедрения достижений научно-технического прогресса.
Процесс образования производственных резервов непрерывен, так как связан с НТП, совершенствованием организации труда и управления. Резервы производства следует отличать
