CC BY
871
УДК 316.354: 331.108.26:377 ББК 60.823.3 П 30
Петровская О.А. Система обучения персонала как управленческий ресурс организации
(Рецензирована)
Аннотация:
В настоящее время обучение персонала рассматривается как мощный организационный ресурс. Задачи обучения напрямую связаны со стратегическими планами и целями компании. Среди них можно выделить следующие: подготовка специалистов, повышение квалификации, повышение лояльности персонала, привлечение и удержание лучших работников в компании; а также поддержание позитивного отношения к работе, трансляция ценностей и корпоративной культуры компании, формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе.
Ключевые слова:
Обучение, обучающая организация, задачи обучения, цикл обучения, принципы формирования системы обучения.
Petrovskaya O.A. System of personnel training as an administrative resource of the organization
Abstract:
At present the personnel training is considered as a powerful organizational resource. The problems of training are directly related to strategic plans and purposes of the company. Among them are: expert training, improvement of professional skill, increase of loyalty of the personnel, attraction and retaining the best workers in the company; as well as maintenance of the positive attitude to work, translation of values and corporate culture of the company, formation of feeling of participation in the company, motivation to the further work.
Key words:
The training, training organization, problems of training, a cycle of training, principles of formation of system of training.
В современных условиях состояние внешней среды предприятия можно охарактеризовать как гиперконкуренцию. Это требует от предприятия гибкости: возможности быстро переключаться с одного товара или процесса на другой. Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.
Меняется сама концепция организации. Если традиционно ее основной функцией считалось производство товаров, то теперь - производство знаний, ноу-хау, разработка новых технологий.
Компании для достижения стоящих перед ними целей используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, и, прежде всего, человеческие. Они стремятся к максимальному использованию всего спектра способностей своих работников.
Человек признается самым ценным ресурсом организации. Это связано, в том числе и с тем, что персонал - самый адаптивный вид ресурсов. Благодаря такой приспособляемости организация способна быстро изменяться в ответ на неожиданные требования внешней среды, сохранять управляемость в условиях нестабильности параметров, временных ограничений и при недостатке других видов ресурсов.
Таким образом, перед организациями стоит задача подготовки особого типа сотрудников, важнейшими качествами которых будут профессиональная гибкость и мобильность. Это требует непрерывного внутрифирменного обучения: только это может гарантировать необходимую квалификацию и постоянный прирост компетенций сотрудников.
Обучение персонала в последнее время рассматривается не как средство решения отдельных прикладных задач, а как мощный ресурс внутриорганизационных изменений. Реализация этой парадигмы возможна только в рамках методологии системного подхода.
Когда внутрифирменное обучение выходит на системный уровень, оно начинает затрагивать всю структуру организации, стимулировать обучение сотрудников и руководителей всех уровней организационной иерархии. Обучение персонала становится фактором, запускающим организационные изменения. Системность воздействий позволяет поддерживать мотивацию персонала и сводить к минимуму процессы сопротивления [1].
В 1990 году американский ученый Питер Сенге положил начало движению обучающихся организаций, опубликовав работу «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации», который он определяет обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе» [2].
По мнению П. Сенге, существует пять «дисциплин», в которых должен практиковаться каждый сотрудник организации:
1. осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми;
2. поощрение коллективного обучения;
3. приобретение и поощрение личного мастерства;
4. развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее;
5. развитие способности системного мышления.
Рассмотрим их более подробно.
Осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми. Самый мощный ресурс любой организации - люди. Каждый сотрудник обладает своими убеждениями и ценностями, индивидуально воспринимает мир и происходящие в нем события, по-своему думает, усваивает и осмысливает полученную информацию, то есть имеет отличающуюся от других мыслительную карту. Первая «дисциплина» задает новые правила общения между сотрудниками, формирует атмосферу взаимопонимания. В организациях, где применяются такие правила, снижается степень конфликтности и возникает эффект синергии, при котором сотрудники взаимодополняют друг друга.
Поощрение коллективного обучения. Сюда относятся традиционные тренинги и другие методы организации командного взаимодействия. Так в компании У. Диснея было принято проводить коллективные обсуждения проектов на всех стадиях их реализации. «В процесс должны быть включены все, начиная от простого дворника и кончая заместителем директора», - считал У. Дисней [3]. Это способствует образованию команды единомышленников. Кроме того, в ходе обсуждения создается ситуация неявного обучения.
Приобретение и поощрение личного мастерства. К этой «дисциплине» относятся материальные и нематериальные стимулы, побуждающие персонал к профессиональному росту. Подобные стимулы являются своеобразными инвестициями в будущее сотрудников и позволяют сформировать высокопрофессиональную команду, а это, в свою очередь, является конкурентным преимуществом компании.
Развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее. Каждый сотрудник должен уметь оценивать уровень своего профессионального развития: на каком этапе он находится сейчас, куда нужно стремиться, какие ресурсы для этого необходимы. Четвертая «дисциплина» позволяет сотрудникам работать над достижением целей. Это развивает целеустремленность и создает критерии оценки поведения. Таким образом, сотрудник включается в процесс самокоррекции, у него формируется гибкость поведения.
Развитие способности системного мышления. Любая организацию представляет собой группу людей, объединенных общей целью. Структура эффективной организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело. Если сотрудники умеют мыслить такими категориями, то они четко осознают свои место и роль в этой системе,
понимают зону ответственности и зону, в рамках которой они имеют право принимать самостоятельные решения [2].
Американские исследователи Крис Аргирис и Дональд Шон дали такое определение организационному обучению: «Организационное обучение возникает тогда, когда члены организации действуют, как обучающиеся для организации агенты, реагируя на изменения внутри организации и в ее окружении, обнаруживая и исправляя ошибки в теоретических схемах, используемых организацией и встраивая результаты своих исследований в индивидуальные умственные образы и распределенные представления организации». По их мнению, в обучающихся организациях можно выделить два основных цикла обучения:
1. Одинарный цикл обучения, когда акцент делается на разрешении проблем, а также идентификации и коррекции отклонений. Нормы и модели деятельности организации при этом в целом не изменяются. В основном обучение в организациях осуществляется по одинарному циклу.
2. Двойной цикл обучения, когда организация критически анализирует свою собственную деятельность и после этого изменяет свои нормы и модели поведения. Это более широкий и интегральный подход к решению проблем. При этом типе обучения изменяется не только стиль мышления сотрудников и их мировоззрение, но и то, как они действуют. Такой стиль обучения играет очень важную роль в обучающихся организациях [].
Развивая концепцию К. Аргириса и Д. Шона, И. Нонака и Х. Такеути выделяют четыре типа циклических процессов обучения:
1. Социализация: копирование, следование примеру, имитация других и на этой основе обучение методом проб и ошибок.
2. Экстернализация: произнесение вслух и документирование знаний при помощи метафор, аналогий, теорий и т.д. В организации различаются явные знания, которые можно документировать и сравнительно легко передавать другим, и неявные знания, которые в основном проявляются на опыте и могут даже не осознаваться самими носителями таких знаний. Соответственно, важными задачами управления становятся архивация явных знаний и перевод знаний из неявной формы в явную.
3. Комбинирование: изучение, сортировка, классификация и комбинирование существующих знаний.
4. Интерполизация: в том числе «обучение на опыте» и интеграция трех описанных выше процессов обучения [5].
Система внутрифирменного обучения должна быть нацелена на достижение целей организации (Рис. 1). Поэтому задачи обучения всегда напрямую связаны со стратегическими и маркетинговыми планами компании. Среди них можно выделить следующие: подготовка специалистов, повышение квалификации, мотивация, повышение лояльности персонала, привлечение и удержание лучших работников в компании и др.
Рисунок 1. Формирование системы обучения
Кроме того, обучение призвано реализовать и краткосрочные, локальные задачи, например, совершенствование обратной связи между подразделениями, повышение способности к самоорганизации, укрепление отношений с клиентами и т.д.
Благодаря сформированной системе обучения персонала в организации можно также достигнуть ряда преимуществ:
- соответствие стандартам (в некоторых случаях, например, для прохождения сертификации международной системы качества, предприятие должно включать в свою структуру, наряду с другими обязательными условиями, и постоянно действующую систему обучения персонала);
- международное сотрудничество (наличие определенного количества дипломов и сертификатов у сотрудников может иметь существенное значение в некоторых видах бизнеса, это является обязательным условием для получения статуса партнера крупной международной корпорации);
- реализация стратегии компании (в некоторых фирмах обучение персонала входит в производственную стратегию)
Управляющий партнер компании «Центр управленческих компетенций», член экспертного совета Комитета по этике ТПП РФ В.И.Ярных определяет следующие цели обучения сотрудников компании:
- получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;
- поддержание профессионального уровня персонала;
- подготовка сотрудников к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.;
- подготовка к продвижению по службе;
- знакомство сотрудников со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности;
- поддержание позитивного отношения к работе;
- формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе [6].
Учение представляет собой активный вид деятельности. Одним из первых на это обратил внимание Дэвид Колб, который сформулировал понятие «обучения практикой». В настоящее оно время признано основой успешного обучения. Д. Колб утверждал, что обучение начинается с практического опыта. Затем следуют выводы, возникшие в результате размышлений, что приводит к созданию новой модели или теории. Далее вновь идет стадия активного эксперимента и дальнейшего усовершенствования. (Рис.2) [7].
Рисунок 2. Цикл Колба
Шведский специалист в области обучения Клас Мелландер развивает идею Д. Колба и представляет цикл обучения в следующем виде:
- мотивация: психологическая готовность и восприимчивость;
- информация: факты и данные преобразуются в информацию;
- обработка: информация преобразуется в опыт и понимание;
- выводы: момент «озарения», когда опыт и понимание превращаются в знание;
- применение: знание превращается в навыки и подходы;
- обратная связь: дальнейшие размышления и усовершенствование [8].
Несмотря на широкий спектр возможных моделей построения внутрифирменного обучения, можно
выделить его основные принципы:
- обеспечение слушателей полной и своевременной обратной связью об эффективности их обучения;
- практическая отработка получаемых знаний и навыков;
- перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;
- востребованность результатов обучения;
- формирование и поддержание высокой мотивации к обучению;
- учет исходного уровня знаний обучающихся [9].
Стоит также отметить, что с помощью реализации программ внутрифирменного обучения решаются вопросы создания в организации «единого поля» - понятийного, информационного, ценностного. Корпоративная образовательная программа является значимым элементом в развитии корпоративной культуры. Это позволяют обеспечивать учебные программы, в которых в роли «преподавателей» выступают ведущие специалисты самой компании.
Различные формы группового обучения, такие как учебные семинары и тренинги повышают командную сплоченность и лояльность сотрудников к компании. Для многих работников возможность профессионального роста значит больше, чем получаемая заработная плата. Нередко ведущих специалистов можно удержать на предприятии только перспективой получения дополнительных знаний и навыков. Ведь от этого зависит перспектива их продвижения по карьерной лестнице. Например, известной шведской корпорации Electrolux построение эффективной системы обучения позволило снизить уровень текучести кадров на 85-90%. Этот фактор заметно повысил
конкурентоспособность компании, так как стабильная и слаженная работа персонала обеспечивает компании получение большей прибыли [0].
Эффективная система обучения персонала организации обеспечивает не только получение сотрудниками новых знаний и навыков и высокий уровень их профессионализма, но и решает ряд управленческих задач. К ним можно отнести трансляцию стандартов работы компании, стратегий развития, технологий деятельности; поддержание позитивного отношения к работе; формирование чувства причастности к компании; мотивацию к дальнейшей работе. Вложения в знания и навыки сотрудников -это прямые инвестиции в развитие компании.
Проблема формирования и постановки системы внутрифирменного обучения персонала является на современном этапе актуальной для большинства компаний. Это обусловлено, прежде всего, высокой степенью динамичности и неопределенности окружающей среды, требующей от сотрудников постоянного прироста компетенций. Система обучения, таким образом, выступает особым, наиболее гибким и адаптивным ресурсом управления персоналом организации, обеспечивающим такой прирост.
Примечания:
1.Карпов А.В., Скитяева И.М. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития //
Дополнительное профессиональное образование: электронный журнал. М., 2003. URL:
http://hr.pacc.ru/analvtics/articles 6/article1.html
2.Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации: пер. с англ. М., 2003. 408 с.
3.Короткова О.А. Обучающаяся и саморазвивающаяся организация // Управленческое
консультирование менеджмента: MD-Менеджмент. URL: http://www.md-
management.ru/ articles/html/article32854.html.
4.Кеннеди К. Гуру менеджмента. «Кто есть кто» в бизнес-элите: пер. с англ. М., 2006. 288 с.
5.Рамперсад Х.К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения / пер. с англ. Е. Пестерева. М., 2005. 256 с.
6.Ярных В.И. Обучение персонала: преодоление трудностей и достижение целей. СПб., 2007. URL: http://www.elitarium.ru/2007/06/27/obuchenie_personala.html
7.Торн К., Маккей Д. Полное руководство по тренингу: пер. с англ. М., 2002. 244 с.
8.Лукас У. Циклы______________и_______стили______обучения. СПб., 2005. URL:
http://www.elitarium.ru/2005/09/08/ciklv i stili obuchenija.html.
9.Зунина Н.В. Корпоративное обучение. Секреты мастерства для руководителя // T&D Director: электронный журнал. 2008. № 27. URL: http://b-training.ru/index.php?
option=com content&task=view&id=534&Itemid=83.
10. Григорьева Т.О. Обучение персонала // Управленческое консультирование менеджмента:
MD-Менеджмент. М., 2004. URL: http://md-management.ru/articles/html/article32425.html
References:
1. Karpov A.V., Skityaeva I.M. Intra-company training as a resource of organizational
development // Additional Vocational Training: electronic journal. M., 2003. URL:
<http://hr.pacc.ru/analytics/articles_6/article1.html>
2. Senge P. The fifth discipline: the art and practice of the self-learning organization: Trans. from Eng. M., 2003. 408 pp.
3. Korotkova O.A. The training and self-developing organization: // Administrative consultation of management: MD-management URL: < http: // www.md-management.ru/articles/html/arti cle32854.html >
4. Kennedi K. The guru of management. “Who is who” in business - elite: Trans. from Eng. M., 2006. 288 pp.
5. Rampersad H.K. General quality management: personal and organizational changes: Trans. from Eng. by E.Pesterev. M., 2005. 256 pp.
6. Yarnykh V.I. Personnel training: overcoming difficulties and achievement of the purposes: SPb.,
2007. URL: http://www.elitarium.ru/2007/06/27/obuchenie_personala.html
7. Torn K., MacKey D. A full management(manual) on a training: Trans from Eng. M., 2002. 244
pp.
8. Lukas U. Cycles and styles of training. SPb., 2005. URL: <http://www.elitarium.ru/2005/09/08/cikly_i_stili_obuchenija.html>
9. Zunina N.V. Corporate training. Secrets of skill for the Head / T&D Director. Electronic journal.
2008, No. 27. URL: < http: // b-training.ru/index.php? option=com_content&task=view&id=534&Ite mid=83 >
10. Grigorieva T.O. Personnel training // Administrative consultation of management: MD-management. M., 2004. URL: < http: // md-management.ru/articles/html/article3 2425.html >
