CC BY
98
Ильдяков А.В. Сбалансированная система показателей как основа повышения эффективности управления инновационной деятельностью компании
Дата: 13/02/2011 Номер: (26) УЭкС, 2/2011
Аннотация: В современных условиях хозяйствования эффективное и устойчивое развитие предприятий достигается за счет оперативного использования научных открытий, изобретений и других инноваций. Для успешного развития каждое предприятие должно рассматривать развитие инновационной деятельности, как стратегию предприятия. Слабым звеном организационно-экономического механизма управления на предприятии является механизм управления инновациями. Мировой опыт показывает, что большинство компаний решают данную проблему путем внедрения сбалансированной системы показателей.
Ключевые слова: инновационная деятельность, сбалансированная система
показателей, стратегия предприятия, активация инновационной деятельности, стратегические цели.
Abstract: In the current economic conditions, effective and sustainable development of enterprises is achieved through the operational use of scientific discoveries, inventions and other innovations. The successful development of every enterprise should consider the development of innovation as business strategy. Weak link in the organizational-economic mechanism of management of the business is the management mechanism innovation. World experience shows that most companies deal with the problem by implementing a balanced scorecard.
Keywords: innovation, balanced scorecard, business strategy, the activation of innovation, strategic purposes.
Ильдяков Александр Валериевич
ассистент
Южно-Уральский государственный университет, филиал в г. Нижневартовске
rastra.1@inbox.ru
Выходные данные статьи: Ильдяков А.В. Сбалансированная система показателей как основа повышения эффективности управления инновационной деятельностью компании // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2011. - № 2 (26). - № гос. рег. статьи 0421100034/. - Режим доступа к журн.: http://uecs.mcnip.ru.
В современный условиях хозяйствования мировой опыт и практика хозяйственной деятельности доказывают, что эффективное и устойчивое развитие предприятий в различных сферах бизнеса достигается за счет оперативного использования научных открытий, изобретений и других инноваций, обеспечивающих стратегически конкурентные преимущества на рынке. яСледовательно, для успешного развития, каждое предприятие должно уделять достаточное внимание инновационной
деятельности и рассматривать ее развитие в рамках стратегии предприятия.
В настоящее время слабым звеном организационно-экономического механизма управления на предприятии является механизм управления инновациями. Это объясняется не только высокой степенью изменчивости внешней среды, несистематизированной работой всех служб предприятия, но и отсутствием системного подхода к оценке инновационной деятельности, а также значительным несоответствием текущих целей компании с заявленной стратегией, по причине непониманием стратегической цели и задач, стоящих перед компанией, работниками предприятия. Мировой опыт показывает, что большинство компаний решают данную проблему путем внедрения сбалансированной системы показателей.
Сбалансированная система показателей - концепция внедрения сформулированных стратегий компании, система контроля эффективности и выполнения стратегических целей. Сбалансированная система показателей разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений [1].
После значительных успехов, достигнутых первыми компаниями, внедрившими технологию сбалансированной системы показателей в качестве основного метода управления, использование данной концепции стало общей тенденцией. В первую очередь, она затронула средние и крупные компании самык различных отраслей [2].
Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Хорошее и удачное внедрение требует, в свою очередь, дифференцированной системы и продуманной структуры. Важно знать, что тот, кто создает сбалансированную систему показателей, фактически перестраивает всю систему менеджмента. Благодаря поэтапному внедрению сбалансированной системы показателей на предприятии создается концепция менеджмента, обеспечивающая успешную реализацию стратегии. В общем виде внедрение сбалансированной системы показателей имеет следующие этапы:
- создание организационный условий внедрения;
- проведение стратегического анализа;
- разработка сбалансированной системы показателей;
- обеспечение последовательного использования сбалансированной системы показателей.
На первом этапе происходит создание организационных условий для внедрения сбалансированной системы показателей, которое предполагает:
- определение архитектуры сбалансированной системы показателей;
- построение проектной организации;
- организация работ по выполнению проекта;
- проработка аспектов информации, коммуникации и участия;
- стандартизация и коммуницирование методов и содержания;
- анализ критических факторов успеха.
Термин «организационные условия» имеет два значения: во-первык, определение концептуальных правил, которые важны для всех единиц сбалансированной системы показателей. Сюда относятся, в частности, определение перспектив и принятие решения, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать
сбалансированную систему показателей. Во-вторык, на проекты внедрения сбалансированной системы показателей распространяются правила успешного менеджмента проектов. Из-за активного привлечения менеджеров различнык функций и уровней иерархии роль менеджмента проектов сбалансированной системы особенно велика
[3].
Следующее важное мероприятие при создании организационный рамок— выбор перспектив. В большинстве случаев на практике применяются перспективы «Финансы», «Клиенты», «Процессы» и «Потенциал» по образцу, предложенному Капланом и Нортоном. Эти перспективы понятны и удовлетворяют всем необходимым потребностям .
Разработка сбалансированной системы показателей может быть успешной только в том случае, если в ней участвует высшее руководство. Это необходимое условие эффективности внедрения сбалансированной системы показателей. Если участие высшего руководства будет активным, то отношение к процессу разработки сбалансированной системы показателей - будет таким же серьезным, как к письменно зафиксированному результату.
На этом раннем этапе решается, станет сбалансированная система показателей важным инструментом развития предприятия или же очередной страницей в отчете.
На втором этапе реализации сбалансированной системы показателей проводят стратегический анализ, предполагающий:
- оценку стратегических предпосылок;
- определение базового стратегического направления;
- интеграцию сбалансированной системы показателей в процесс стратегического развития.
Сбалансированная система показателей — это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Если компания выбирает стратегию - освоение нового рынка, то оно конкретизируется и подготавливается к внедрению путем постановки соответствующих целей по клиентам, процессам и потенциалу. Соответствующие стратегические мероприятия разрабатываются в рамках сбалансированной системы показателей.
Также нужно разделять разработку стратегий и их внедрение. Сбалансированная система показателей способствует внедрению стратегии, однако данная система не может:
- провести стратегический анализ возможностей/угроз и сильнык/слабых сторон, этапов жизненного цикла продукта и критических факторов успеха;
- определить базовые стратегические направления, установить приоритеты по продуктам/сегментам рынка и выбрать лидерство по затратам либо по качеству.
Эти стратегические основы вымсняются на данном этапе. По ним должно существовать единое мнение в кругу высшего руководства. Если основы не выяснены, необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системе показателей.
Компании, которые внедряют сбалансированную систему показателей, сначала концентрируют свои усилия на выражении существующей стратегии в сбалансированной системе показателей. Тесная связь процессов разработки или переработки стратегии с сбалансированной системой показателей осуществляется в
ходе стратегического планирования на следующий год. Зачастую одновременно предпринимаются усилия по увязыванию сбалансированной системы показателей с процессом согласования целей и развитием организации. Тем самым строится организация, сфокусированная на стратегию.
На практике исполнение стратегических планов становится самым серьезным испытанием для организации. Причинами этого является то, что:
- менеджмент среднего уровня после объявления стратегии не понимает, какой конкретно вклад он может внести в реализацию стратегии и за какие аспекты реализации стратегии он несет ответственность;
- сотрудники не имеют представления о том, как именно компания собирается опережать конкурентов и какие факторы станут ключевыми для успеха в бизнесе;
- при модификации стратегии не происходит такого перераспределения ресурсов и оперативных планов, которое имело бы четкую привязку к стратегии компании.
Таким образом, масса отдельных мероприятий и действий сотрудников должна быть скоординирована таким образом, чтобы реализовать цели, желательно с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. Сбалансированная система показателей создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией.
Третий этап предполагает разработку сбалансированной системы показателей и включает в себя:
- определение стратегических целей;
- построение «стратегической карты»;
- выбор показателей;
- определение целевых значений;
- разработка стратегических мероприятий.
Процесс определения стратегических целей связан с выбором ограниченного числа целей из достаточно большого набора первоначальных формулировок. В ходе этого процесса конкретизируется стратегия и распределяются стратегические цели по отдельным перспективам сбалансированной системы показателей.
Результат данного этапа обеспечивает единое понимание стратегии и является исходным пунктом для постоянного мониторинга внедрения стратегии. От целей сбалансированной системы показателей зависит долгосрочный успех стратегии [4].
При соединении стратегических целей возникают причинно-следственные связи между целями (стратегические карты). Только благодаря стратегическим картам набор стратегических целей становится концепцией, описывающей желаемые изменения и выявленные основные вопросы.
При выборе показателей, входящих в сбалансированную систему необходимо помнить, что данная система — это не система отчетности, она включает в себя систему отчетности. Поэтому не правы менеджеры, ошибочно понимающие сбалансированную систему показателей только как дальнейшее развитие системы отчетности и сводящие все усилия по внедрению системы к выбору показателей.
Главный вопрос при выборе показателей заключается в том, будет ли поведение участников направлено в стратегически нужное направление. Следующее требование к показателям состоит в том, чтобы на их основе можно было определить достижение сформулированной цели. Кроме того, затраты по сбору индикаторов должны
находиться в разумном соотношении к пользе.
Основной принцип сбалансированной системы показателей, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить.
Сбалансированная система показателей делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или оценка инновационный деятельности компании.
Авторы сбалансированной системы показателей предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы: Финансы ("каково представление о компании у акционеров и инвесторов?"); Клиенты ("какой компанию видят покупатели ее продуктов?"); Бизнес-процессы ("какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?"); Потенциал ("какие возможности существуют для роста и развития компании?").
Целевые показатели должны быть определены командой высшего руководства соответствующего подразделения. Поскольку целевые показатели одновременно служат руководству в качестве основы для согласования собственных целей, этот этап имеет особое значение.
На четвертом этапе предусмотрено обеспечение последовательного использования сбалансированной системы показателей:
- интеграция сбалансированной системы показателей в систему планирования;
- управление сотрудниками с помощью сбалансированной системы показателей;
- интеграция сбалансированной системы показателей в систему отчетности;
- согласование системы управления качеством со сбалансированной системой показателей.
Если бы внедрение сбалансированной системы показателей заканчивалось разработкой стратегических целей, причинно-следственных цепочек, индикаторов, целевых показателей и стратегических мероприятий, то это означало бы лишь одноразовое сильное фокусирование на стратегию. Чтобы обеспечить долгосрочную реализацию стратегии, сформулированной в сбалансированной системе показателей, и гарантировать соответствующую компетенцию внутри организации, необходимо интегрировать данную систему в систему менеджмента. Это непростая задача. Ведь архитектура стратегии и тем самым сбалансированной системы показателей, как правило, несовместима с архитектурой существующей системы менеджмента, которая ориентирована на иерархическую и функциональную структуру организации.
Для интеграции сбалансированной системы показателей в систему управления необходима интеграция системы в стратегическое и оперативное планирование для последовательной ее адаптации к новой стратегии и точной трансформации операционных целей и стратегических мероприятий в годовое планирование и бюджетирование. Кроме этого также необходима интеграция в систему руководства персонала для закрепления операционных целей и стратегических мероприятий и согласования целей с исполнителями.
С учетом выше изложенного, можно сделать вывод о том, что реализация концепции сбалансированной системы показателей на предприятии будет способствовать
созданию целостной системы оценки инновационной деятельности. Кроме этого, при создании системы показателей по оценке инновационной деятельности будут обозначены целевые значения данных показателей, к которым предприятие должно стремиться при осуществлении хозяйственной деятельности.
Создание данной системы сможет не только решить проблему измерения уровня активности инновационной деятельности предприятия, но и также будет способствовать проведению ее мониторинга, с целью выявления факторов, сдерживающих ее развитие и устранение данных факторов, за счет реализации соответствующих мероприятий, разрабатываемых в рамках системы. Сбалансированная система показателей, являясь инструментом по реализации стратегии, будет способствовать активации инновационной деятельности предприятия, в случае возведения данного направления развития в ранг стратегии предприятия.
Библиографический список
1. Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath & Partners; Пер. с нем. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
2. Каплан Р.С., Нортон Д.П., Использование Сбалансированной системы показателей как системы стратегического менеджмента/Harward Business Review. Пер с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
3. Каплан Р., Нортон Д., Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей/Олимп-Бизнес, 2005 г.
4. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. - СПб. : Питер, 2006.
№ гос. рег. статьи 0421100034/
Это статья Журнал ВАК :: Управление экономическими системами: электронный научный
журнал http ://uecs.mcnip.ru
URL этой статьи: http://uecs.mcnip.ru/modules.php?name=News&file=article&sid=331
