CC BY
64
Галькова В. О.
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ СПОСОБ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Аннотация
Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, опирающееся только на финансовые показатели, полученные из систем бухгалтерского учета, не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. В связи с чем появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Так, в статье разработана сбалансированная система показателей для металлоторговых компаний, которая позволит повысить эффективность их функционирования и поможет решить проблемы мотивации сотрудников.
Annotation
Traditional analysis of an effectiveness of a company which is based only on financial indicators, derived from an accounting system, do not give a complete picture of an enterprise in general, does not let creating an accurate forecast of its development.
In this connection, there is a need for better and more effective ways of global analysis of the entire enterprise. So the balanced scorecard for the metal-trading enterprises, developed in this article, would help to improve the effectiveness of its performance and resolve the problems of employees’ motivation.
Ключевые слова
Сбалансированная система показателей (ССП), мотивация, ключевые показатели эффективности (KPI), счетная карта, ассортиментная матрица, стратегическая карта, стратегические клиенты, бизнес-процесс.
Keywords
Balanced scorecard (BSC), motivation, key performance indicators (KPI), counting card, assortment matrix, strategy map, strategic customers, a business process.
В управленческом анализе в качестве одной из методик повышения эффективности функционирования предприятий выступает сбалансированная система показателей (ССП) (Balanced Scorecard). Это наиболее популярная, признанная во всем мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессором Гарвардского университета Д. Нортоном и профессором Р. Капланом. ССП обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и предупреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управ-
ления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (КР1) предприятия [1]. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяются значениями так называемых ключевых показателей эффективности (КР1), которые тесно связаны с мотивацией сотрудников.
Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бух-
зо
галтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. В связи с чем появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные методики в управленческом анализе призывают обращать внимание не только на финансовые показатели, но и на такие нефинансовые составляющие, как: персонал, бизнесс-процессы, инновации, отношения с потребителями. В рамках ССП компания должна рассматриваться и оцениваться в четырех перспективах:
1) финансовой, связанной с финансовым состоянием;
2) клиентской, связанной с позицией компании на рынке (доля
рынка, число клиентов);
3) внутренних процессов, отвечающих на вопрос, какие процессы
необходимо усовершенствовать в компании, чтобы обеспечить ее конкурентоспособность;
4) обучения и развития персонала, его мотивации.
Таким образом, правильно построенная ССП, поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет предприятию:
1) сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к намеченным целям;
2) обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями);
3) повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снизить риски.
Исходя из вышеизложенного,
нужно разработать сбалансированную систему показателей для металлоторговых компаний с учетом специфики отрасли, которая бы позволила повысить эффективность их функционирования и решить проблемы системы мотивации.
Прежде всего, необходимо определиться с показателями, которые должны зависеть от общей цели компании: если компания хочет быть доходной и продавать с максимальной наценкой, то у нее должна быть соответствующая цель.
Сами показатели должны быть «живыми», то есть в любой момент они могут быть пересмотрены, так как рынок подвижен, все меняется, в связи с чем и сама система должны быть гибкой.
Система показателей должна служить основой для принятия управленческих решений, иначе она не нужна. И, безусловно, она должна мотивировать на достижение поставленных целей.
Первым шагом необходимо начать проводить стратегические совещания, в которых участие должны принимать руководители структурных подразделений. Надо определиться с целью компании: клиентоориентированна ли компания или ее создали с целью дальнейшей перепродажи. Это важно понять, чтобы донести поставленную цель до сотрудников, работающих в ней.
С четкого понимания цели начинается следующий этап - разработка счетной карты. Но сначала надо разработать стратегическую карту, для чего необходимо выбрать показатели, которые руководство считает наиболее существенными, и начать с них работу. Для начала можно взять минимальное число показателей, к примеру, шесть: оборачиваемость капитала, уровень зрелости бизнес-процессов, оценка внутренних клиентов, оценка руководителей, рекламации и доля продаж позиций из ассортиментной матрицы (рис 1.).
Показатели результативности на 25.03.201
№ Показатель План 1 нед 2 нед 3 нед 4 нед % вып. Мероприятия
1 Оборачиваемо сть капитала
2 Уровень зрелости бизнес-процессов
3 Оценка внутренних клиентов
4 Оценка руководителя
5 Рекламации от покупателей
6 Доля продаж позиций из ассортиментной матрицы
Рис. 1. Стратегическая карта
Каждую неделю на совещаниях необходимо подводить итог работы каждого подразделения и в рамках своей зоны ответственности руководитель должен докладывать: что он хочет сделать, чтобы достичь тех-то показателей, улучшить их, сделать какие-то действия, чтобы не допустить проблем, которые возникли по тому или иному показателю. Далее по итогам недели подводится итог по проделанной работе и соответствующим образом показатели заносятся в стратегическую карту.
При этом очень важно, чтобы работники понимали выбранную стратегию. Потому что на практике оказывается, что только 5% работников понимают, куда движется компания.
Проработанная стратегическая карта дает возможность для составления счетной карты. После отработки показателей из стратегической карты становится более четко понятно, какие показатели действительно важны и их нужно анализировать далее, а какие стоит убрать или добавить. Вначале составление таких карт целесообразней вести в эксе-левских таблицах, но позже, когда процесс будет отработан, надо максимально его автоматизировать для удобства и во избежание технических ошибок.
Таким образом, от стратегической карты с шестью показателями надо
прийти к счетной карте, в которой необходимо добавить следующие показатели: доход, оценку, «живые остатки», систему удовлетворения сотрудника. Безусловно, ограниваться только этими показателями не стоит, все зависит от потребностей компании, и этот перечень всегда можно расширять и пересматривать.
Показатель доли продажи из ассортиментной матрицы дает возможность увидеть, какое количество позиций из основного ассортимента имело факт продажи вне зависимости от суммы реализации, то есть отношение позиций основного ассортимента, по которым были продажи к общему количеству позиций ассортиментной матрицы (табл. 1).
Доля продаж из ассортиментной матрицы ООО «МеталлкоМ»
Как видно из данной таблицы (см. ниже), в группу «лист» входит 38 позиций, в остатках в момент анализа было 28 позиций. Соответственно не было на остатке 2, и продажи составили всего 8 позиций, то есть доля продажи всего 22%. Возникает вопрос, почему не продаются остальные позиции? В результате анализа этого показателя,
возникает все больше вопросов: какой толщины лист не продается, просечновытяжной или обыкновенный.
З2
Таблица 1.
Период Группа Товар Позиций в ассорт. матр. всего Было на остатке Не было на остатке Продажи Доля продажи
OULU Лист Лист ЗВ 28 2 В 22%
OULU Прокат Арматура 25 2І 2 2 9%
OULU Прокат Балка І9 ІЗ 5 І 7%
OULU Прокат Круг Ю З І б 67%
То же самое можно сказать и по арматуре. Доля продаж при имеющихся в наличии 25 позиций арматуры составляет всего 9%. Значит, что-то не так. Сразу напрашивается вопрос, а почему? Неправильная цена, плохое качество или плохая работа менеджеров. После анализа и получения определенных результатов, данный показатель ставится какому-либо подразделению в расчет премии. Данное решение принимает непосредственно руководитель.
Доля продаж из ассортиментной матрицы стала «родителем» показателя « живые остатки». Он, в свою очередь, являясь одним из важнейших показателей всей карты, имеет практически такую же сущность, как и доля продажи из ассортиментной матрицы. Например, у компании прекрасно продается арматура, но не продается балка. Это уже не очень хорошо, потому что остатки по балке могут составлять около 10 млн. руб., а остатки по арматуре, допустим, 2 млн. руб. Поэтому хорошая продажа арматуры не показатель хорошей работы предприятия. Работать должен тот товар, который имеет наибольший запас, потому что это наибольшие деньги.
Так отдел продаж должен провести работу со стратегическими клиентами. Имеется в виду, что выбирается перечень клиентов, которым надо осуществить реализацию товара. В конце отчетного периода анализируется количество клиентов, которым в итоге были осуществлены продажи и считается процент выполнения запланированных
показателей. Этот показатель полностью зависит от решения самой компании, ее позиционирования на рынке. К примеру, можно поставить достаточно хороший показатель 35 клиентов, которые носят статус «ушедшие», или одного клиента, но который имеет очень большую потребность, но пока не работает с вашей компанией. Соответственно необходимо замотивировать отдел сбыта работать именно с этим клиентом. При успешной реализации этого задания отделу сбыта ставится соответствующий процент выполнения, который в дальнейшем учитывается при расчете премии.
При разработке счетной карты каждому из показателей необходимо присвоить вес, то есть если компании очень важно получить доход, то вес в премиальной части сотрудника составит 20%. Соответственно запланированные данные по показателям, фактические цифры забиваются в карту в конце месяца, и при заданных параметрах оклада, нормо-часов сотрудник может видеть свою премию по итогам работы (рис.2).
Следует отметить, что очень важным аспектом является самостоятельное создание сбалансированной системы показателей на предприятии. Руководство, безусловно, может привлекать для ее создания сторонних консультантов, но желаемый эффект все же будет отличаться от того, если бы сами сотрудники компании, знающие как никто другой все тонкости функционирования своего предприятия, разработали такую
систему. При этом, создавая систему сбалансированных показателей, необходимо сделать контроль показателей доступным, методику расчета понятной, информацию подробной.
Таким образом, разработанная система сбалансированных показателей для металлотрейдеров позволит:
1) сосредоточить все свои ресурсы на реализации поставленной цели, что
приведет к росту предприятия как в отрасли, так и в целом;
2) создать систему мотивации сотрудникам, которая бы обеспечивала взаимосвязь всех подразделений предприятия, направленных на достижение поставленных целей;
3) повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снизить риски.
Счетная карта сотрудника за март 2011
Начальник отела маркетинга______________________________
(нименование подразделения/должность и ФИО сотрудника) Стрижакова О. В.
(ФИО сотрудника)
Период №пок. Наименование показателя Ед.изм. Вес План Факт Выпол- нение Результа- тивность Взвеш. рез-ть
месяц 1.1.1. Доход с НДС от ЦБП т. руб. 20% 0,00% 0,00% 0,00%
месяц 1.1.2. Оборачиваемость капитала дни 15% 0,00% 0,00% 0,00%
месяц 2.3.1. Количество рекламации шт. 10% 5 0,00% 0,00% 0,00%
месяц 2.3.4. Оценка внутренних клиентов знач 5% 0 0,00% 0,00% 0,00%
месяц 2.4.2. Наценка к ЦБП % 10% 0,00% 0,00% 0,00%
месяц 3.2.2. Доля продаж позиций из ассортиментной матрицы % 5% 90% 0,00% 0,00% 0,00%
месяц 3.2.3. "Живые остатки" % 20% 90% 0,00% 0,00% 0,00%
месяц 4.1.1. Степень удовлетвореннсти сотрудника % 0% 100% 0,00% 0,00% 0,00%
месяц 4.3.1. Оценка руководителя знач. 15% 0 0,00% 0,00% 0,00%
Результативность за месяц % 100% 100% 0,00% 0,00% 0,00% -
Оклад База, руб N X У Премия
Норма часов Месячная
Отработанные часы 1 0 1 0
Начисленный оклад Квартальная
1 0 1 0
Годовая
10 10
Достоверность и полноту указанных сведений подтверждаю:
_________________________________________ Проверил:
(ФИО, Дата) (ФИО, Дата)
(ФИО, Дата)
Рис. 2. Счетная карта сотрудника
Библиографический список
1.Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - Олимп-Бизнес, 2010. - 320 с.
2.Клочков А.К. КР1 и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - Эксмо, 2010.- 160 с.
3.Колесников С.Н. Инструментарий бизнеса: современные методологии управления предприятием. - М.: Издательско-консультационная компания «Статус-Кво 97», 2001.-336 с.
Bibliographic list
1.Norton D., Kaplan R. The balanced scorecard. From strategy to action. -Olymp-Business, 2010. - p.320.
2.Klochkov A.K. KPI and employees’ motivation. Complete collection of practical tools. -Eksmo, 2010. - p. 160
3.Kolesnikov S.N. Business tools: modern
methodology of enterprise management. -M.: Publishing-consulate company
«Status-Kvo 97», 2001. - p.336
