CC BY
109УДК 005.52
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ПРИКЛАДНОЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ
о________,
ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ*
С.И. КРЫЛОВ,
доктор экономических наук, профессор кафедры учета, анализа и аудита E-mail: 19016708@rambler.ru Уральский федеральный университет им. первого Президента России Б.Н. Ельцина
В статье рассматриваются теоретико-методологические аспекты использования сбалансированной системы показателей и производного от нее прикладного стратегического анализа в процессе стратегического управления инновационной деятельностью организации. Методологией исследования служат концепция сбалансированной системы показателей Р. Каплана и Д. Нортона и концептуальные основы разработанного ранее автором прикладного стратегического анализа.
Ключевые слова: инновационная деятельность, управление, сбалансированная система показателей, прикладной стратегический анализ
Инновационный путь развития не имеет альтернативы для современной отечественной экономики. Об этом думают и говорят политики, бизнесмены, эксперты, ученые и практические работники. Острота сложившейся ситуации и отсутствие реального прогресса в ее изменении актуализируют интенсификацию исследований в области теории, методологии и практики организации эффективного управления инновационной деятельностью в условиях современной рыночной экономики.
Формирование и закрепление конкурентных преимуществ для каждого хозяйствующего субъекта в современном трансформационном мире
* Статья предоставлена Информационным центром Издательского дома «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» при Уральском федеральном университете им. первого Президента России Б.Н. Ельцина.
является одной из основных задач обеспечения его выживания и процветания. Результативность решения данной задачи во многом определяется достигнутым уровнем и эффективностью инновационной деятельности. Конкуренция подталкивает хозяйствующие субъекты обеспечивать запас экономической прочности как за счет более выгодного использования имеющихся производственных и финансовых ресурсов, так и за счет привлечения инвесторов для обновления или расширения бизнеса. Этому предшествует деятельность по разработке вариантов капитальных вложений для нахождения и поддержания конкурентных преимуществ. Такие преимущества выражаются в низкой рискованности, большей рентабельности вложений по сравнению с аналогами в конкретной рыночной нише. Рыночная ниша может выражаться в определенном виде деятельности по созданию потребительных стоимостей или в региональном аспекте, но в любом случае предполагаемые бизнес-предложения требуют соответствующего инновационного обоснования, основанного на понятной информационной базе и убедительных аналитических расчетах.
Актуальность поставленных вопросов требует разработки теоретико-методологических основ, ведущей к совершенствованию учетно-аналити-ческого обеспечения управления инновационной деятельностью, которая должна стать наиболее значимой составляющей хозяйственной деятельности отечественных организаций (предприятий, фирм, компаний, бизнес-единиц) в современных условиях,
особенно в стратегическом аспекте, поскольку хозяйственная деятельность в широком ее понимании, т.е. включая инвестиционную и маркетинговую деятельность, является достаточно протяженным во времени процессом.
В связи с этим представляется целесообразным рассмотреть возможность использования в процессе стратегического управления инновационной деятельностью организации сбалансированной системы показателей и производного от нее прикладного стратегического анализа.
Концепция сбалансированной системы показателей (ССП) как одного из важнейших инструментов стратегического управленческого учета, используемого стратегическим менеджментом, была разработана американскими учеными Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном в начале 1990-х гг. [2] и получила дальнейшее развитие в трудах этих (в частности, работа [3]) и ряда других ученых-экономистов (см. например, работу [1]), была неоднократно успешно опробована на практике в странах с развитой рыночной экономикой (США, Германия и др.) и завоевала широкое международное признание.
Основной причиной, приведшей к необходимости разработки ССП, послужило противоречие, возникшее между непреодолимой силой, направленной на создание широких конкурентных возможностей, и неповоротливой моделью бухгалтерской (финансовой) отчетности.
В целом сбалансированная система показателей может быть охарактеризована как совокупность параметров, всеобъемлюще характеризующих деятельность организации в условиях современной рыночной экономики. Она отражает равновесие, которое должно сохраняться между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.
Показатели сбалансированной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегических целей каждой конкретной организации и поэтому для нее индивидуальны. Они представляют собой баланс между внешними отчетными данными для собственников (акционеров) и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между результатами прошлой деятельности и будущего роста. Сама система представляет собой сочетание объективных, легко
поддающихся количественному учету результатов и субъективных, в некоторой степени произвольных, параметров будущего роста.
Главная цель сбалансированной системы показателей - трансформация стратегии компании в конкретные, вполне осязаемые цели, показатели и в конечном итоге - мероприятия.
Показатели для ССП выбираются так, чтобы внимание менеджеров и работников организации было сконцентрировано на тех факторах, которые могут привести к крупным достижениям в конкуренции на рынке. При этом ССП должна быть доступна в информационном плане для работников организаций всех уровней.
В основе построения сбалансированной системы показателей лежат причинно-следственные связи, факторы достижения результатов и взаимосвязь с финансовыми показателями.
Сбалансированная система показателей включает в себя четыре основные взаимосвязанные составляющие: финансовую, клиентскую, внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития персонала (табл. 1). При этом показатели ССП могут комплексно характеризовать деятельность не только коммерческих, но и государственных и некоммерческих организаций и являются относительно немногочисленными (как правило, порядка 25 результативных показателей).
Несмотря на то, что концепция ССП достигла зрелости, хорошо зарекомендовав себя в самых различных организациях, она не является полностью законченной ни теоретически, ни практически, что предопределяет возможности дальнейшего ее развития.
Одним из направлений такого развития явилась разработка концептуальных основ прикладного стратегического анализа (ПСА), предполагающего всестороннее исследование стратегических аспектов хозяйственной деятельности организации на основе сбалансированной системы показателей, рассматриваемого в качестве обеспечивающей функции стратегического менеджмента и являющегося своего рода альтернативой хорошо известному в нашей стране комплексному экономическому анализу хозяйственной деятельности [4-6].
При этом необходимо обратить особое внимание на то, что прикладной стратегический анализ не может иметь типовой методики, поскольку «прикладывается» к сбалансированной системе показателей, которая исключительно индивидуальна для каждой конкретной организации. Следовательно,
Таблица 1
Пример сбалансированной системы показателей развития организации
Составляющая ССП Ключевая проблема Стратегическая цель Показатель Целевое значение Стратегическое мероприятие
Финансы Какие цели необходимо поставить исходя из финансовых ожиданий собственников и инвесторов?
Клиенты Какие цели относительно структуры и требований клиентов необходимо поставить для обеспечения достижения финансовых целей?
Внутренние бизнес-процессы Какие цели относительно бизнес-процессов необходимо поставить для обеспечения достижения финансовых и клиентских целей?
Обучение и развитие персонала Какие цели относительно обучения и развития персонала необходимо поставить для обеспечения достижения финансовых и клиентских целей, а также целей внутренних бизнес-процессов?
методика ПСА также индивидуальна для каждой конкретной организации. Поэтому можно говорить лишь о некой общей его методологии без какой-либо универсальной конкретизации.
Цель проведения прикладного стратегического анализа - формирование аналитического обеспечения принятия стратегических управленческих решений.
Важнейшие задачи ПСА: сравнительная оценка показателей сбалансированной системы, диагностика отклонений показателей сбалансированной системы и прогнозирование показателей сбалансированной системы.
При этом все они тесно связаны между собой, поскольку каждая последующая задача вытекает из предыдущей. Так, диагностика осуществляется на основе итогов сравнительной оценки показателей ССП, а их прогнозирование - с учетом результатов диагностики.
Сравнительная оценка показателей сбалансированной системы предполагает сопоставление их фактических и целевых значений, определение отклонений фактических от целевых значений показателей сбалансированной системы и качественную оценку этих отклонений.
В процессе диагностики отклонений показателей сбалансированной системы выявляются факторы достижения результатов, оказавшие наиболее существенное влияние на отклонение общих или результативных показателей ССП, а также определяется их величина.
Прогнозирование показателей сбалансированной системы носит целевой характер и заключается в изначальном установлении или корректировке (при наличии объективных обстоятельств) целевых значений показателей сбалансированной системы и определении конкретных путей их достижения либо в разработке мероприятий, направленных на устранение возникших отклонений между фактическими и целевыми значениями показателей сбалансированной системы в будущем. При этом сначала прогнозируются общие (результативные) показатели, а затем уже на их основе - факторные показатели ССП.
Основными направлениями ПСА являются анализ финансовых показателей, анализ клиентских показателей, анализ показателей внутренних бизнес-процессов, а также анализ показателей обучения и развития персонала. При этом каждое из основных направлений ПСА включает в себя более частные составляющие.
Использование сбалансированной системы показателей и прикладного стратегического анализа в стратегическом управлении инновационной деятельностью имеет целью повышение его эффективности и предполагает формирование инновационной составляющей ССП, а также анализ входящих в нее показателей.
Формирование инновационной составляющей ССП, описывающей инновационную стратегию организации, позволяет создать механизм ее реализации. Однако необходимо учитывать, что инновационная составляющая в свою очередь является
элементом составляющей внутренних бизнес-процессов сбалансированной системы показателей, поскольку инновационный процесс - один из бизнес-процессов наряду с операционным процессом и послепродажным обслуживанием. Являясь первым из бизнес-процессов, инновационный процесс состоит в изучении организацией возникающих или скрытых потребностей клиентов с последующей разработкой таких видов продукции и услуг, которые удовлетворили бы эти потребности.
Анализ показателей инновационного процесса ССП позволяет оценить степень реализации инновационной стратегии организации, выявить причины отклонений и разработать мероприятия, направленные на устранение возникших отклонений либо на корректировку инновационной стратегии при наличии объективных причин этих отклонений.
Формирование инновационной составляющей ССП по аналогии с разработкой сбалансированной системы показателей в целом включает в себя ряд этапов.
Первый этап - определение стратегических целей инновационного процесса. Работа по формированию инновационной составляющей сбалансированной системы показателей начинается с определения менеджерами по инновациям главной стратегической цели и составляющих ее более частных, конкретных стратегических целей инновационного процесса на основе ключевой проблемы инновационного процесса, которая связана с принятой стратегией. Она заключается в том, какие цели относительно инновационного процесса необходимо поставить для обеспечения достижения целей следующих за ним операционного процесса и послепродажного обслуживания и, соответственно, клиентских и финансовых целей.
Очевидно, если перед организацией поставлена долговременная цель, связанная с достижением выдающихся финансовых результатов, то в первую очередь необходимо так организовать инновационный процесс, чтобы производить инновационную продукцию и оказывать инновационные услуги, которые будут по достоинству оценены клиентами.
При этом необходимо помнить, что сам процесс разработки инновационной составляющей сбалансированной системы показателей проясняет стратегические цели инновационного процесса и определяет критические параметры их достижения, а стратегические цели, включаемые в инновационную составляющую ССП, во многом специфичны и индивидуаль-
ны для каждой организации в конкретных условиях места и времени, их нельзя заменять другими. Они позволяют перевести инновационную составляющую общей стратегии, т.е. инновационную стратегию, в набор конкретных целевых формулировок, относимых к инновационной составляющей ССП.
Кроме того, стратегические цели инновационного процесса и измеряющие их показатели, с одной стороны, определяют цели следующих за ним операционного процесса и послепродажного обслуживания и, соответственно, клиентские и финансовые цели и измеряющие их показатели, а с другой стороны, являются базовыми при определении целей и показателей последней составляющей ССП - составляющей обучения и развития персонала.
Важным моментом при определении стратегических целей инновационного процесса является достижение значительного и устойчивого преимущества перед конкурентами за счет создания уникальных сфер компетенции, связанных с абсолютно новыми бизнес-процессами. Именно эти вновь выявленные бизнес-процессы и должны обеспечить организации решающее превосходство над ее конкурентами и решение ключевой инновационной проблемы.
Несмотря на отмеченные специфичность и индивидуальность стратегических целей инновационного процесса для каждой организации в конкретных условиях места и времени, в качестве примера приведем ряд стратегических целей инновационного процесса, являющихся во многом универсальными для всех типов организаций.
Инновационный процесс включает в себя два этапа:
1) определение размера рынка, типа потребительских предпочтений, а также предварительных цен на новые товары и услуги;
2) разработку новых товаров и услуг.
В качестве стратегических целей первого этапа инновационного процесса могут рассматриваться:
- выявление приемлемых для предприятия потребностей клиентов, связанных с производством новых видов продукции и услуг, которые будут представлять для клиентов наибольшую ценность в будущем;
- создание путем использования инноваций приемлемых предложений для клиентов, позволяющих опередить конкурентов.
Второй этап инновационного процесса, как правило, связан с необходимостью достижения следующих стратегических целей:
- проведение глубоких научных исследований совершенно новых видов продукции и услуг, создающих потребительскую ценность; осуществление прикладных исследований возможностей применения уже имеющихся технологических процессов для производства продукции и услуг следующего поколения; целенаправленное развитие новых видов продукции и услуг для продвижения их на рынок. Второй этап - построение стратегической карты инновационного процесса. Стратегические цели инновационного процесса не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно связаны и влияют друг на друга. Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими инновационными целями является одним из основных элементов инновационной составляющей сбалансированной системы показателей. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными стратегическими инновационными целями. В ходе такой работы интуитивные представления менеджеров по инновациям о наличии причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями инновационного процесса трансформируются в явные и отражаются (документируются) в стратегических картах инновационного процесса.
Стратегическая карта инновационного процесса представляет собой графический документ, отражающий причинно-следственные связи между отдельными стратегическими целями инновационного процесса организации. Она имеет вид блок-схемы, в которой стратегические цели инновационного процесса представлены в виде отдельных блоков, а причинно-следственные связи между ними - в виде стрелок. Стратегическая карта инновационного процесса является одной из составных частей стратегической карты внутренних бизнес-процессов и общей стратегической карты.
В качестве примера можно привести стратегическую карту инновационного процесса, отражающую взаимосвязи между сформулированными ранее его стратегическими целями, являющимися во многом универсальными для всех типов организаций (см. рисунок).
Третий этап - выбор показателей инновационного процесса. Завершение построения стратегической карты инновационного процесса позволяет перейти к выбору показателей инновационной составляющей сбалансированной системы. Показатели инновационного процесса необходимы для четкого и однозначного выражения содержания его стратегических целей, а также для определения степени их достижения. Путем измерения стратегических целей инновационного процесса обеспечивается развитие управляемого объекта в намеченном инновационном направлении. Для обеспечения однозначного понимания достижения поставленных стратегических целей инновационного процесса для каждой из них рекомендуется использовать не более двух (в редких случаях - не более трех, а в исключительных - не более четырех) показателей.
Рассмотрение достаточно большого числа предварительных показателей инновационного процесса позволяет уже на раннем этапе понять, какие показатели должны быть включены в инновационную составляющую ССП. Чтобы те или иные показатели
Пример стратегической карты инновационного процесса
инновационного процесса могли быть использованы в системе управления инновациями, должно иметься их описание (определения, формулы, параметры). Уже имеющиеся показатели инновационного процесса должны быть подвергнуты проверке на пригодность (например, источники данных, частота замера значений, наличие плановых значений и т.п.). Что касается показателей инновационного процесса, не имеющихся в наличии, то процедура расчета их значений должна быть отработана заранее.
В качестве примера выделим некоторые общие показатели инновационного процесса, измеряющие перечисленные ранее его стратегические цели, и сведем их для удобства в табл. 2.
Четвертый этап - определение целевых значений показателей инновационного процесса. По окончании выбора показателей инновационной составляющей сбалансированной системы необходимо определить их целевые значения. Дело в том, что только после установления целевого значения показателя инновационного процесса та или иная его стратегическая цель считается полностью описанной. Целевые значения показателей инновационного процесса должны быть жесткими, но вполне достижимыми.
Определение целевых значений показателей инновационного процесса с методической точки зрения осуществляется, как правило, путем предварительной разработки с последующим обсуждением и достижением согласия в ходе совещания. Его можно комбинировать с моделированием бизнес-плана. В
Таблица 2
Некоторые общие показатели инновационной
составляющей ССП (пример)
Стратегическая цель инновационного процесса Измеряющие показатели
Выявление приемлемых для предприятия потребностей клиентов, связанных с производством новых видов продукции и услуг, которые будут представлять наибольшую ценность в будущем Типы приемлемых для предприятия потребительских предпочтений клиентов, связанных с возможностью производства новых видов продукции и услуг Ранг каждого типа приемлемых для предприятия потребительских предпочтений клиентов, связанных с возможностью производства новых видов продукции и услуг Примерный объем рынка предполагаемых к производству новых видов продукции и услуг Предварительные цены на предполагаемые к производству новые виды продукции и услуг
Окончание табл. 2
Стратегическая цель инновационного процесса Измеряющие показатели
Создание путем использования инноваций приемлемых предложений для клиентов по видам продукции и услуг, позволяющим опередить конкурентов Количество рабочих вариантов совершенно нового вида продукции или услуги, разработанных прежде, чем он был выпущен на рынок. Продолжительность разработки совершенно новых видов продукции и услуг. Степень реализации выявленных пожеланий клиентов в отношении совершенно новых видов продукции и услуг
Проведение глубоких научных исследований совершенно новых видов продукции и услуг, создающих потребительскую ценность Количество совершенно новых видов продукции и услуг. Доля совершенно новых видов продукции и услуг в общем объеме продаж. Внедрение нового вида продукции в противовес плановому или конкурирующему товару
Осуществление прикладных исследований возможностей применения уже имеющихся технологических процессов для производства продукции и услуг следующего поколения Возможности производственного процесса. Количество видов продукции и услуг следующего поколения, производство которых возможно путем применения уже используемых на предприятии технологических процессов
Целенаправленное развитие новых видов продукции и услуг для продвижения их на рынок Скорость продвижения новых видов продукции и услуг на рынок. Доля новых видов продукции и услуг, с первого раза отвечавших запросам клиентов. Потери от продаж новых видов продукции и услуг, поступивших на рынок с опозданием из-за исправления недочетов первоначального проекта. Период безубыточности
любом случае должен соблюдаться принцип: сбалансированность стратегических целей инновационного процесса должна отражаться в сбалансированности целевых значений описывающих их показателей.
Пятый этап - разработка стратегических инновационных мероприятий. Определив целевые значения показателей инновационной составляющей ССП, можно перейти к разработке стратегических инновационных мероприятий. Стратегические инновационные мероприятия - это мероприятия,
имеющие тесную привязку к стратегическим целям инновационного процесса, которые определены для инновационной составляющей сбалансированной системы показателей. Стратегические инновационные мероприятия позволяют конкретизировать стратегические цели инновационного процесса и связать инновационную стратегию с оперативными задачами менеджеров по инновациям. Тем самым реализуется ключевая идея инновационной составляющей сбалансированной системы показателей -. перевод инновационной стратегии в конкретные действия по управлению инновациями. Поэтому инновационная составляющая ССП организации начинает реально действовать только после реализации стратегических инновационных мероприятий.
В качестве стратегических инновационных мероприятий могут фигурировать разработка и производство нового вида продукции или другие события, не относящиеся к оперативной инновационной деятельности и требующие значительного объема ресурсов. К числу таких мероприятий можно отнести, например, долгосрочные научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.
В итоге стратегические инновационные мероприятия становятся основой для распределения средств в рамках реализации инновационной стратегии. Другими словами, определение стратегических инновационных мероприятий предполагает сопоставление представлений о стратегических целях инновационного процесса с имеющимися ресурсами и научно-техническими возможностями. Тем самым организация еще раз проходит тест на реализуемость намеченных стратегических целей инновационного процесса. Такая работа может повлечь ревизию стратегических целей инновационного процесса, определенных до разработки стратегических инновационных мероприятий.
Как правило, ни одна организация не располагает в достаточном объеме ресурсами и научно-
Инновационная составляюща показателей развития
техническими возможностями, необходимыми для реализации всех рассматриваемых стратегических инновационных мероприятий, что неизбежно приводит к необходимости расстановки приоритетов. В этой ситуации привязка инновационных мероприятий к стратегической системе целей инновационного процесса позволяет оценить их с точки зрения вклада в реализацию разработанной инновационной стратегии. Такая работа облегчает достижение консенсуса относительно того, какие стратегические инновационные мероприятия с точки зрения объема имеющихся ресурсов и наличия соответствующих научно-технических возможностей должны быть реализованы в первую очередь, а какие следует отложить.
Необходимо также отметить, что на основе разработанных стратегических инновационных мероприятий формируются стратегические инновационные бюджеты. Тем самым происходит увязка стратегического инновационного планирования с оперативным планированием (прежде всего с бюджетированием).
Разработанная инновационная составляющая сбалансированной системы показателей может быть представлена в виде таблицы (табл. 3).
Анализ показателей инновационного процесса (АПИП) сбалансированной системы наряду с анализом показателей послепродажного обслуживания и анализом показателей операционного процесса является одной из составляющих анализа показателей внутренних бизнес-процессов - третьего основного направления прикладного стратегического анализа. Он предполагает всестороннее, комплексное исследование стратегических инновационных аспектов хозяйственной деятельности организации и заключается в сравнительной оценке, диагностике отклонений и прогнозировании значений показателей инновационной составляющей ССП.
При этом целесообразно обратить внимание на то, что результативные показатели более част-
Таблица 3
1я сбалансированной системы организации (пример)
Ключевая проблема инновационной составляющей сбалансированной системы показателей Стратегическая цель инновационного процесса Показатель инновационного процесса Целевое значение Стратегическое инновационное мероприятие
Цели, которые необходимо поставить для обеспечения: - операционного процесса - послепродажного обслуживания - клиентских целей - финансовых целей
ной составляющей обучения и развития персонала ССП могут рассматриваться в качестве факторов, определяющих отклонения факторных показателей более общей инновационной составляющей. В связи с этим факторная модель показателей инновационного процесса сбалансированной системы включает в себя в качестве конечных (наиболее общих) показателей результативные показатели инновационной составляющей ССП и три уровня определяющих их факторов:
- факторы 1-го уровня - факторные показатели инновационной составляющей ССП;
- факторы 2-го уровня - некоторые результативные показатели составляющей обучения и развития персонала ССП;
- факторы 3-го уровня - некоторые факторные показатели составляющей обучения и развития персонала ССП.
Составными элементами анализа показателей инновационного процесса являются:
- анализ целесообразности разработки новых видов продукции;
- анализ целесообразности осуществления прикладных исследований возможности применения уже имеющихся технологических процессов для производства продукции следующего поколения;
- анализ целесообразности проведения глубоких научных исследований совершенно новых видов продукции;
Анализируемые показатели ин
- анализ возможности создания путем использования инноваций приемлемых предложений для клиентов по видам продукции, позволяющим опередить конкурентов;
- анализ приемлемых для организации потребностей клиентов, связанных с производством новых видов продукции, которые будут представлять наибольшую ценность в будущем. Примеры анализируемых результативных и
факторных показателей инновационного процесса по каждому из составных элементов представлены в табл. 4.
Процесс анализа показателей инновационного процесса начинается с анализа целесообразности разработки организацией новых видов продукции. Затем анализируется целесообразность осуществления прикладных исследований возможности применения уже имеющихся технологических процессов для производства продукции следующего поколения. Далее выполняется анализ целесообразности проведения глубоких научных исследований совершенно новых видов продукции. Потом анализируется возможность создания путем использования инноваций приемлемых предложений для клиентов организации по таким (новым) видам продукции, которые позволят опередить конкурентов. Наконец, осуществляется анализ приемлемых для организации потребностей клиентов, связанных с производством новых видов продукции, которые будут представлять наибольшую ценность в будущем.
Таблица 4
вационного процесса (пример)
Составной элемент анализа показателей инновационного процесса Результативные показатели Факторные показатели
Анализ целесообразности разработки новых видов продукции Доля новых видов продукции, с первого раза отвечавших запросам клиентов. Потери от продаж новых видов продукции, поступивших на рынок с опозданием из-за исправления недочетов первоначального проекта Скорость продвижения новых видов продукции на рынок. Период безубыточности
Анализ целесообразности осуществления прикладных исследований возможности применения уже имеющихся технологических процессов для производства продукции следующего поколения Количество видов продукции следующего поколения, производство которых возможно путем применения уже используемых на предприятии технологических процессов Возможности производственного процесса
Анализ целесообразности проведения глубоких научных исследований совершенно новых видов продукции Количество совершенно новых видов продукции. Доля совершенно новых видов продукции в общем объеме продаж. Внедрение нового вида продукции в противовес плановому или конкурирующему товару Возможности проведения глубоких научных исследований, которыми располагает предприятие
Окончание табл. 4
Составной элемент анализа показателей инновационного процесса Результативные показатели Факторные показатели
Анализ возможности создания путем использования инноваций приемлемых предложений для клиентов по видам продукции, позволяющим опередить конкурентов Продолжительность разработки совершенно новых видов продукции. Степень реализации выявленных пожеланий клиентов в отношении совершенно новых видов продукции Количество рабочих вариантов совершенно нового вида продукции, разработанного прежде, чем он был выпущен на рынок
Анализ приемлемых для организации потребностей клиентов, связанных с производством новых видов продукции, которые будут представлять наибольшую ценность в будущем Примерный объем продаж предполагаемых к производству новых видов продукции. Примерная прибыль от продажи предполагаемых к производству новых видов продукции Типы приемлемых для предприятия потребительских предпочтений клиентов, связанных с возможностью производства новых видов продукции. Ранг каждого типа приемлемых для предприятия потребительских предпочтений клиентов, связанных с возможностью производства новых видов продукции. Предварительные цены на предполагаемые к производству новые виды продукции
Более детально процесс проведения анализа показателей инновационного процесса может быть отражен путем матричного представления сквозь призму важнейших задач прикладного стратегического анализа: сравнительной оценки, диагностики отклонений и прогнозирования показателей сбалансированной системы (табл. 5).
С учетом разделения показателей инновационного процесса на результативные и факторные АПИП начинается со сравнительной оценки результативных показателей, характеризующих целесообразность разработки новых видов продукции, и заканчивается прогнозированием факторных показателей, приемлемых для организации потребностей клиентов, связанных с производством новых видов продукции, которые будут представлять наибольшую ценность в будущем.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
- использование сбалансированной системы показателей и прикладного стратегического анализа в процессе стратегического управления инновационной деятельностью организации заключается в формировании инновационной составляющей ССП и анализе входящих в нее показателей;
- ключевая проблема инновационной составляющей ССП связана с определением целей, которые необходимо поставить для обеспечения операционного процесса и послепродажного обслуживания, клиентских и финансовых целей;
- стратегические цели инновационного процесса
и измеряющие их показатели, с одной стороны, определяют цели следующих за ним операционного процесса и послепродажного обслуживания, клиентские и финансовые цели и измеряющие их показатели, а с другой стороны, -являются базовыми при определении целей и показателей последней составляющей ССП - составляющей обучения и развития персонала; важным моментом при определении стратегических целей инновационного процесса является достижение значительного и устойчивого преимущества перед конкурентами за счет создания уникальных сфер компетенции, связанных с абсолютно новыми бизнес-процессами; причинно-следственные связи между отдельными стратегическими целями инновационного процесса трансформируются в явные и отражаются (документируются) в стратегических картах; для обеспечения однозначного понимания достижения поставленных стратегических целей инновационного процесса для каждой из них рекомендуется использовать не более двух (в редких случаях - не более трех, а в исключительных - не более четырех) показателей; только после установления жесткого, но вполне достижимого целевого значения показателя инновационного процесса та или иная стратегическая цель считается полностью описанной; инновационная составляющая ССП организации начинает реально действовать только после
Таблица 5
Матрица элементов анализа показателей инновационного процесса
Составные элементы анализа показателей инновационного процесса Сравнительная оценка показателей ССП Диагностика отклонений показателей ССП Прогнозирование показателей ССП
Анализ целесообразности разработки новых видов продукции Сравнительная оценка показателей целесообразности разработки новых видов продукции Диагностика отклонений показателей целесообразности разработки новых видов продукции Прогнозирование показателей целесообразности разработки новых видов продукции
Анализ целесообразности осуществления прикладных исследований возможностей применения уже имеющихся технологических процессов для производства продукции следующего поколения Сравнительная оценка показателей целесообразности осуществления прикладных исследований возможности применения уже имеющихся технологических процессов для производства продукции следующего поколения Диагностика отклонений показателей целесообразности осуществления прикладных исследований возможности применения уже имеющихся технологических процессов для производства продукции следующего поколения Прогнозирование показателей целесообразности осуществления прикладных исследований возможности применения уже имеющихся технологических процессов для производства продукции следующего поколения
Анализ целесообразности проведения глубоких научных исследований совершенно новых видов продукции Сравнительная оценка показателей целесообразности проведения глубоких научных исследований совершенно новых видов продукции Диагностика отклонений показателей целесообразности проведения глубоких научных исследований совершенно новых видов продукции Прогнозирование показателей целесообразности проведения глубоких научных исследований совершенно новых видов продукции
Анализ возможности создания путем использования инноваций приемлемых предложений для клиентов по видам продукции, позволяющим опередить конкурентов Сравнительная оценка показателей возможности создания путем использования инноваций приемлемых предложений для клиентов по видам продукции, позволяющим опередить конкурентов Диагностика отклонений показателей возможности создания путем использования инноваций приемлемых предложений для клиентов по видам продукции, позволяющим опередить конкурентов Прогнозирование показателей возможности создания путем использования инноваций приемлемых предложений для клиентов по видам продукции, позволяющим опередить конкурентов
Анализ приемлемых для организации потребностей клиентов, связанных с производством новых видов продукции, которые будут представлять наибольшую ценность в будущем Сравнительная оценка показателей приемлемых для организации потребностей клиентов, связанных с производством новых видов продукции, которые будут представлять наибольшую ценность в будущем Диагностика отклонений показателей приемлемых для организации потребностей клиентов, связанных с производством новых видов продукции, которые будут представлять наибольшую ценность в будущем Прогнозирование показателей приемлемых для организации потребностей клиентов, связанных с производством новых видов продукции, которые будут представлять наибольшую ценность в будущем
реализации стратегических инновационных мероприятий;
- анализ показателей инновационного процесса предполагает всестороннее, комплексное исследование стратегических инновационных аспектов хозяйственной деятельности организации и заключается в сравнительной оценке, диагностике отклонений и прогнозировании значений показателей инновационной составляющей ССП;
- анализ показателей инновационного процесса включает в себя анализ показателей целесообразности разработки новых видов продукции; анализ показателей целесообразности осуществления прикладных исследований возможности
применения уже имеющихся технологических процессов для производства продукции следующего поколения; анализ показателей целесообразности проведения глубоких научных исследований совершенно новых видов продукции; анализ показателей возможности создания путем использования инноваций приемлемых предложений для клиентов по видам продукции, позволяющим опередить конкурентов; анализ показателей приемлемых для организации потребностей клиентов, связанных с производством новых видов продукции, которые будут представлять наибольшую ценность в будущем; - он начинается со сравнительной оценки результативных показателей целесообразности разра-
ботки новых видов продукции и заканчивается прогнозированием факторных показателей приемлемых для организации потребностей клиентов, связанных с производством новых видов продукции, которые будут представлять наибольшую ценность в будущем.
Список литературы
1. Внедрение сбалансированной системы показателей: пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 478 с.
2. Катан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2006. 320 с.
3. Катан Р. С., Нортон Д.П. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей: пер. с англ. М.: Вильямс, 2006. 384 с.
4. Крылов С.И. Анализ в сбалансированной системе показателей: теоретико-методологические основы. Saarbrücken: LAP LAMBERT Academic Publishing GmbH & Co. KG, 2011. 169 с.
5. Крылов С.И. Анализ в сбалансированной системе показателей: теоретический аспект // Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 29. С. 2-10.
6. Крылов С.И. Развитие методологии анализа в сбалансированной системе показателей. М.: Финансы и статистика, 2010. 152 с.
Innovation and investment
BALANCED SCORECARD AND APPLICATION STRATEGICAL STUDY IN THE STRATEGIC MANAGEMENT OF INNOVATION ACTIVITY
Sergei I. KRYLOV
Abstract
The article deals with the theoretical and methodological aspects of the Balanced Scorecard usage and the aspects of the application strategical analysis derived of it in the innovation activities strategic management of an organization . The basis of the methodology in the research paper is the R. Kaplan and D. Norton's Balanced Scorecard concept, and the conceptual foundations of the application strategical analysis developed by the author previously The author concludes that introducing the Balanced Scorecard and application strategical analysis will increase the efficiency of the innovation activities strategic management of an organization in the present-day conditions.
Keywords: innovation activity, management, balanced scorecard, application strategical analysis
References
1. Vnedrenie sbalansirovannoi sistemy pokaza-telei [Introduction of the Balanced Scorecard]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2006, 478 p.
2. Kaplan R.S., Norton D.P. Sbalansirovannaia sistema pokazatelei. Ot strategii k deistviiu [The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action]. Moscow, Olimp-Biznes Publ., 2006, 320 p.
3. Kaplan R.S., Norton D.P. Strategicheskoe edinstvo: sozdanie sinergii organizatsii spomoshch'iu sbalansirovannoi sistemy pokazatelei [Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies]. Moscow, Vil'iams Publ., 2006, 384 p.
4. Krylov S.I. Analiz v sbalansirovannoi sisteme pokazatelei: teoretiko-metodologicheskie osnovy [Analysis in the Balanced Scorecard: Principles of Theory and Methodology]. Saarbrücken, LAP LAMBERT Academic Publishing GmbH & Co. KG Publ., 2011, 169 p.
5. Krylov S.I. Analiz v sbalansirovannoi sisteme pokazatelei: teoreticheskii aspekt [Analysis in the Balanced Scorecard: a theoretical aspect]. Ekonomicheskii analiz: teoriia i praktika - Economic analysis: theory and practice, 2010, no. 29, pp. 2-10.
6. Krylov S.I. Razvitie metodologii analiza v sbalansirovannoi sisteme pokazatelei [Development of the analysis methodology in the Balanced Scorecard]. Moscow, Finansy i statistika Publ., 2010, 152 p.
Sergei I. KRYLOV
Ural Federal University named after the First President of Russia B.N. Yeltsin, Yekaterinburg, Sverdlovsk Oblast, Russian Federation 19016708@rambler.ru
