CC BY
82
РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
I А. А. Пархаев
Аннотация. Статья посвящена эффективному управлению человеческими ресурсами в осуществлении проектной деятельности современной организации. Рассмотрены вопросы управления персоналом в проекте, мотивации персонала и роль оплаты труда в процессе достижения целей организации.
Ключевые слова: управление человеческими ресурсами, системы мотивации и оплаты труда, персонал, организация.
Summary. The article is devoted to efficient human resource management within project work of a modern organization. The author examines the questions of human resource management, motivating the personnel and the role of work pay in the course of achieving the purposes of the organization.
Keywords: human resource management, motivation and payment systems, personnel, organization.
Создание проектных групп приобретает особую актуальность, когда в организации намечен ряд важных направлений работы по ее переводу в более эффективное состояние, и эти изменения невозможно реализовать в рамках существующих функциональных служб. Проектно-ориентирован-ные компании изначально имеют соответствующие инструменты внутренней коммуникации и систему оплаты труда, адаптированные к проектной деятельности. В подавляющем большинстве случаев российские предприятия постепенно включаются в проектную деятельность, и система управления персоналом, ориентированная на функциональную деятельность, не справляется со спецификой управления персоналом в проектах. Менеджмент испытывает
трудности с планированием и адекватной оценкой рисков работы руководителя проекта и проектной группы.
Недооценка человеческого фактора, недостаточное понимание того, в какой степени успех решения организационных проблем зависит от согласованной и заинтересованной работы членов организации - самая большая трудность, с которой приходится сталкиваться при реализации различных проектов. Можно выделит два основных фактора, составляющих «человеческую сторону» управления проектам:
1) основным источником проблем, возникающих в работе проектных групп, являются люди;
2) все организационные проблемы могут быть разрешены только людьми.
369
!ЕК
ФУНДАМЕНТАЛЬНАЯ НАУКА ВУЗАМ
370
Управление проектами же само по себе - это сочетание людей, систем, методов и других ресурсов, необходимых для выполнения проекта и достижение поставленных целей. Для широкого использования управления проектами необходимо разработать стандарты, что позволит менеджерам руководить с наименьшими затратами, а руководству ожидать и требовать максимальной прибыли.
Главные определяющие характеристики проекта - завершенность и уникальность. Завершенность означает, что у любого проекта есть начало и обязательно наступает конец, когда достигаются поставленные цели или возникает понимание, что эти цели не могут быть выполнены. Уникальность означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов или услуг [1]. Эффективность управления проектами зависит от того, насколько оптимально сочетаются цели, сроки, затраты на проект, ожидания участников и характеристики. Управление проектами - логический процесс. Прежде всего, у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. На пути достижения запланированных результатов, качества, сроков и стоимости исполнения работ можно влиять, выбирая различные технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов для выполнения тех или иных работ. Таким образом, к основным рычагам управления проектом относятся технологии и применяемые ресурсы, в первую очередь человеческие.
Участники проекта - это люди или организация, вовлеченные в исполнение проекта, или те, на чьи интересы
влияет процесс его выполнения. Довольно часто бывает трудно определить участников проекта. Но именно их нужды и ожидания, возможность влияния на них являются одним из факторов успеха проекта. Поиск компромисса между различными ожиданиями является одной из важнейших задач управления проектами. Управление человеческими ресурсами, задействованными в работе по проекту, прежде всего, предполагает:
• Решение административных вопросов; эта работа включает в себя осуществление таких функций, как подбор кадров, назначения, определение размеров зарплаты, льгот и т.д.
• Управление размещение рабочей силы: сколько людей и какой квалификации потребуется на разных жизненных стадиях проекта?
• Решение проблем в сфере мотивации, развития и обучения персонала: какие стимулы могут быть использованы для повышения заинтересованности участников проекта в достижении поставленных целей? В каком объеме они нуждаются в обучении для успешной реализации проекта?
Почти любой проект включает в себя ключевых участников, которыми являются:
• потребитель (заказчик) - лицо или организация, использующие продукт проекта; он определяет основные требования и масштабы проекта;
• исполняющая организация (исполнитель) - организация, чьи сотрудники непосредственно вовлечены в исполнение проекта;
• инвестор - лицо или организация, представляющие финансовые ресурсы для исполнения проекта.
Эффективное управление человеческими ресурсами играет очень боль-
шую роль в осуществлении проекта. При организации работы сотрудников важно, чтобы каждый исполнитель отдельной подзадачи (блоков работы, на которые распадается деятельность по осуществлению задач, поставленных в проекте) осознавал конечные цели своей работы и имел мотивацию к повышению эффективности своей деятельности. В противном случае работа коллектива может быть недостаточно результативной, что может привести к провалу проекта. Для повышения производительности труда сотрудников могут применяться различные методы стимулирования (моральные, материальные: штрафы, премии и т.п.).
Руководителю проектной группы для обеспечения максимальной отдачи от людей, работающих под его руководством над проектом, следует учитывать ряд закономерностей, охватывающих своим влиянием групповую деятельность. Речь идет, в первую очередь, о принципах, которые следует принимать во внимание для эффективной организации проектной группы.
Проектную команду следует начинать формировать до этапов планирования и исполнения проекта. Независимо от детализированного содержания проекта поиском людей на основные роли в проектной команде необходимо заниматься как можно раньше. Найти руководителя проекта, планировщика, стоимостного инженера и инженера по управлению рисками, которые обладают достаточной квалификацией и готовы работать на проекте, несмотря на общее сокращение количества проектов, в современной экономической ситуации все еще довольно сложно [2]. На этапе формирования команды важно понимать, что существует стандартный риск просто не
найти персонал, обладающий профессиональными знаниями и опытом. Но, даже сумев на начальных этапах проекта привлечь опытных людей в команду, позднее можно их потерять. Подход к оценке рисков, связанных с персоналом, должен быть таким же, как и подход к оценке иных (производственных, финансовых) рисков проекта.
Рассмотрим наиболее вероятные и значительные риски, связанные с персоналом проектной команды.
Если после начала проекта возникло еще несколько подобных проектов у конкурентов, они вполне могут заняться целенаправленным переманиванием ключевых игроков вашей проектной команды. Для минимизации ущерба от такого события необходимо заранее продумать, каким образом можно компенсировать стопроцентную потерю команды, и заблаговременно найти источники ее пополнения персоналом - кого, на какие роли и на каких условиях можно оперативно привлечь. Если есть возможность -подготовить команду дублеров, пусть даже не из лучших игроков, а учеников. Важно, чтобы она существовала хотя бы теоретически, и с ее участниками были проведены переговоры. Необходимо также заранее оговорить и зафиксировать условия выхода участников команды из проекта. С точки зрения закона никакой документ, даже самый юридически сильный, не позволяет держать в проекте кого-либо против его воли. За рубежом факторы, удерживающие персонал в проекте, зафиксированы юридически в контракте с работником: если риски проекта или упущенная выгода велики, то сотрудник обязан заплатить неустойку. Российское законодательство пока не обеспечивает полноценной защиты проектной деятельности, поэтому юридически обезопасить проект от ри-
371
ВЕК
372
сков, связанных с потерей членов команды, сложно. В России в основном распространено «понятийное» взаимодействие. Конечно, если просто оговорить с ключевыми работниками условия выхода, то это не приведет к значительному сокращению рисков, но, с другой стороны, не следует пренебрегать факторами личной ответственности, вовлеченности и верности данному слову. Они достаточно часто «работают» не хуже жестких юридических контрактов.
Риски, связанные с необходимостью повышения квалификации и развитием членов проектной команды во время исполнения проекта, как правило, не учитываются на этапе планирования. Например, если известно, что команда проекта молодая и не обладает стопроцентной компетенцией или достаточным опытом, то с самого начала нужно рассчитать финансовые и временные затраты и риски на обучение и развитие персонала и обсудить их вместе с заказчиком и спонсором проекта. Разумеется, квалификационные риски многократно возрастают при реализации инновационных и не имеющих аналогов проектов.
Часто потери персонала связаны с тем, что не всегда в полной мере обсуждаются условия сотрудничества. По статистике в процессе начальных переговоров со специалистом работодателем озвучивается не более 40% реально существующих условий контракта. Данный фактор приводит к увеличению рисков демотивированности персонала, снижению его лояльности по отношению к проекту или к развалу команды.
Для снижения указанных рисков необходимо двустороннее понимание условий найма и письменная фиксация достигнутых договоренностей. Невзирая на то, что проект существенно изме-
няется во времени, важно закрепить ключевые договоренности и то, что должно остаться незыблемым и постоянным, например, принципы принятия управленческих решений, финансовые и организационные роли, иерархическую модель проекта, его базовые финансовые и временные рамки. В результате можно в несколько раз снизить неудовлетворенность участников относительно того, что будет происходить в проекте. Однако не следует фиксировать на бумаге то, в чем нет уверенности, так как руководитель будет обязан строго выполнять договоренности, достигнутые и зафиксированные с командой на этапе входа в проект. Вред от осуществления риска потери команды из-за несоблюдения договоренностей настолько значителен, что руководство проекта должно быть готовым в случае необходимости пожертвовать даже стоимостью и временем исполнения этих договоренностей для того чтобы удержать действующую команду Формирование новой профессиональной команды проекта в таких условиях крайне затруднительно.
В настоящее время в большинстве крупных российских компаний уже сложился определенный социальный статус управляющего проектами и участников команды, но, к сожалению, далеко не все работодатели осознают, что проект - это достаточно жестко ограниченное по времени событие, и дальнейшая судьба его участников не всегда ясна.
Для эффективной работы команда должна чувствовать - что бы ни случилось, она защищена. Здесь срабатывают три ключевых фактора - прозрачность, честность и своевременность [1]. Реализовывая эти факторы, руководитель проекта может сократить риски потери персонала в несколько раз.
Следует отметить, что стиль управления руководителя проекта может быть любым. Универсальных рекомендаций здесь не существует. Авторитарный менеджер наберет свою команду, которая будет работать с ним как с авторитарным лидером. Демократичный создаст свою совсем иную команду, которая может оказаться не менее эффективной. Как правило, атмосфера доверия бывает обусловлена либо однозначными приемами управления, либо его однозначными реакциями на то или иное событие. Персонал можно потерять, например, если в команде изначально были установлены демократичные отношения, а при осложнениях в проекте руководитель начал вести себя авторитарно. Последовательные действия руководителя создадут адекватное эмоциональное поле проекта, что позволит людям оставаться в команде практически при любых внешних негативных событиях. Важным фактором является система материального вознаграждения. Часть заработной платы сотрудников проектной группы, по крайней мере ее основных участников, необходимо привязать к этапам выполнения проекта, изначально разработав систему стимулирования труда и распределения бонусной части. В долгосрочном проекте обязательно найдутся ключевые точки, по достижению которых заказчик будет оплачивать работу проектной команды. С другой стороны, следует избегать излишнего перекоса в сторону увеличения переменной части заработной платы. Фиксированная часть должна составлять не менее 40% от общего годового дохода сотрудника. Еще одна особенность - обеспечение лояльности персонала как к самому проекту, так и к компании в целом. Она зависит не только от материального фактора. Есть люди, которые
активно разделяют систему ценностей проекта и компании, воспринимают процесс и проект как дело своей жизни, а есть просто исполнители, наемные менеджеры. Жизненная позиция и тех, и других имеет право на существование и совершенно бессмысленно критиковать какую-либо из них. Вопрос лояльности -это, скорее, вопрос внутренней коммуникации, то есть изначальной презентации результативности работы каждого из участников проекта. Об этом руководителю проекта необходимо задуматься на ранних стадиях, иначе сложно будет противодействовать банальному переманиванию специалистов.
Все инструменты управления персоналом связаны с каналами коммуникации. Успех проекта значительно зависит от скорости принятия управленческих решений в команде. Чтобы быстро и своевременно оповещать о данных решениях всех заинтересованных сотрудников, необходимо осуществить распределение ролей в рамках проекта. Если все каналы связи и взаимодействия замкнутся на руководителе, вероятность того, что произойдет потеря информации, составляет 95%. Поэтому следует создать внутригрупповые, «горизонтальные» каналы коммуникации. Конечно, большая или средняя группа будет сама пытаться выстроить такие межличностные взаимодействия, но вероятность успеха возрастет, если этот процесс будет поддерживаться руководителем проекта.
В любом известном бизнес-стандарте по управлению проектами есть определение руководителя проекта. Но российская действительность коренным образом отличается от описанного и рекомендованного в тех или иных книгах, а вот судьба проекта напрямую зависит от того, какую роль в
373
ВЕК
374
нем играет руководитель. Рассмотрим несколько «типичных» подходов отечественной практики к выбору и подготовке руководителей проектов.
Иногда для придания значительности главой проекта назначают статусное лицо. Назначение такого руководителя, как правило, носит политический характер, реально проектом управляет специалист, который находится в тени.
Часто осваивая новый регион, руководство компании понимает, что без сильного административного ресурса работать в регионе будет сложно. Руководителем проекта назначают человека, который знаком, например, с губернатором. Административный канал коммуникации в этом случае будет организован, но профессионально управлять такой руководитель вряд ли сможет, поскольку у него другая миссия, а возглавлять проект должен кто-то еще.
Руководитель - контролер «правильного» использования ресурсов проекта. Когда бизнес развивается, важно, чтобы кто-либо следил за ресурсами.
Достаточно частая и позитивная роль руководителя - «координатор» всех действий участников проекта для достижения результата. Он может быть статусным лицом, особенно если изначально его представляют заказчику как специалиста, имеющего серьезный профессиональный опыт. Однако не исключено, что он может обладать, например, какими-то административными ресурсами, если долго работает в регионе или успел эти ресурсы создать.
«Эксперт в своей области» - носитель уникальных знаний и компетенций, необходимых для реализации проекта, кажется заказчику хорошим кандидатом на роль руководителя. Но когда происходит подмена одного по-
нятия другим, для проекта это может оказаться губительным.
Безусловно, это далеко не все типы руководителей проектов. Иногда случаются такие сочетания или ограничения того или иного обозначенного типажа, что говорить о каком-либо едином стандартном подходе невозможно. Звучит парадоксально, но руководитель проекта - не есть часть команды. У него принципиально другое отношение к проекту и участникам, другие взаимоотношения со спонсорами, подрядчиками и т.д. Чтобы найти руководителя проекта, нужно четко понимать его роль и миссию. Любой специалист по привлечению персонала знает, что статусного и умного специалиста сложно найти менее чем за 4-6 месяцев, даже в условиях глобального финансового кризиса. Это вполне адекватный срок, если процесс инициации стартует заблаговременно. Имеет смысл отнестись к подбору команды как к самостоятельному проекту со всеми его традиционными этапами. Сегодня личные знакомства, взаимоотношения и симпатии считаются едва ли не определяющими с точки зрения привлечения первого лица проекта. Это вопрос даже не собственной социальной позиции, популярности или непопулярности, а наличия в ближайшем окружении и контактах людей, включенных в область знаний. Чем больше сил будет потрачено на формирование личной сети, тем быстрее будут найдены решения. В случае, когда компания, занимающаяся функциональной деятельностью, собирается построить новый цех завода, будущих участников проекта она может найти внутри предприятия через оценку компетенций персонала и его дообучение. Международные тестовые методики оценки персонала позволяют изучить квалификацию и разноо-
ЕК
бразные качества человека. На российском рынке сейчас достаточное количество компаний, которые умеют это делать весьма профессионально. Для реализации международного проекта или проекта государственного масштаба вполне допустимо привлекать экспатов. Если раньше стоимость сотрудников, работающих в России и за рубежом, отличалась в разы, то сейчас она вышла приблизительно на один уровень. Найти подходящего кандидата можно также в национальных и международных ассоциациях управления проектами и других сообществах профессионалов. Еще один источник - смежные области промышленности и производства. Здесь можно получить совершенно неожиданных, очень квалифицированных и инновационных людей для бизнеса. Для них работа в иной сфере может оказаться новым этапом развития личной карьеры и повышения профессионализма. Достаточно лишь присмотреться к тому, какие успехи были достигнуты в смежных областях и кто их реализовывал. Если найти руководителя невозможно, то нужно его «создать». Для этого необходимо составить профиль компетенций будущего руководителя проекта. После этого следует провести оценку кандидатов внутренними силами (если они есть) или привлечь сторонние организации или специалистов по ассесменту, в результате чего выявить сотрудников, соответствующих требуемому уровню компетенции, и тех, кто может его быстро повысить. Далее для сформированной группы кандидатов, основываясь на проведенной оценке их потенциала, нужно составить план обучения кандидатов. Вероятность потери сотрудников, прошедших обучение, в несколько раз увеличивается. Но защититься от этого риска позво-
лит заключение договоров, которые предусмотрены в трудовом законодательстве Российской Федерации.
Повторная оценка на соответствие профилю компетенций поможет выбрать лидеров, наиболее удовлетворяющих этим требованиям. В качестве стажировки для них будет полезна работа помощниками руководителей действующих проектов.
В заключение следует отметить, что управление персоналом в проекте необходимо рассматривать как неотъемлемую часть управления проектом и мероприятия в рамках управления персоналом следует планировать, реализовы-вать и адаптировать под текущую ситуацию на протяжении всего проекта.
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
1. Тренев В. Н., Магура М. И., Леонтьев С. В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. Методика и опыт - М.: ПРИОР, 2002. - 31 с.
2. Алтунина И. Р. Мотивы и мотивация социального поведения. История и современное состояние исследований. - М.: МПСИ, 2006. - 144 с.
3. Алиев М. Г. Социализация согласия. - М.: Институт философии РАН, 1998. - 120 с.
4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.
5. Пашуто В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. - М.: КНОРУС, 2005. - 320 с.
6. Технология эффективной комплексной мотивации // Food & Drinks. - 2005. - № 1. - С. 15-24. П
375
вЕК
