Научная статья на тему 'Роль наставничества в развитии корпоративной культуры предприятия'

Роль наставничества в развитии корпоративной культуры предприятия Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

CC BY
503
199
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Ключевые слова
НАСТАВНИЧЕСТВО / КОУЧИНГ / ОБУЧЕНИЕ НА ПРОИЗВОДСТВЕ / ОБУЧЕНИЕ ЧЕРЕЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ / УЧЕНИК / ЭФФЕКТИВНОСТЬ / ВЫРАБОТКА / РАЗВИТИЕ ПРОФЕССИОНАЛОВ

Аннотация научной статьи по наукам об образовании, автор научной работы — Белыш К.В.

В статье рассматривается значение наставничества на производстве, методики TWI и принципов коучинга. Практическая часть исследования представляет собой результаты проекта, реализованного на промышленном предприятии. В результате исследования автором сформирован ряд положительных аспектов применения наставничества на производстве с использованием TWI и принципов коучинга. В заключении делается вывод, что наставничество является важной частью в развитии профессионалов на предприятии, что необходимо для повышения эффективности работы предприятия в целом. Обучение на производстве становиться более эффективным в развитии специалистов, когда наставник это не просто человек, указывающий что нужно делать, а еще и коуч, и TWI-инструктор.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «Роль наставничества в развитии корпоративной культуры предприятия»

ветствии с установленными нормативными документами. Основная цель проверки - выявление технических неисправностей вагона для обеспечения безопасного перевозочного процесса на железнодорожном транспорте. Если частное предприятие сможет гарантировать такую проверку, сохраняя приемлемое соотношение «цена-качество», то возможно передача ТОРа в руки частного предпринимателя улучшит сложившееся положение.

Список литературы:

1. Быков Б.В. Конструкция, техническое обслуживание и текущий ремонт грузовых вагонов. - М.: Желдориздат, Трансинфо, 2005. - 416 с.

2. Быков Б.В., Пигарев В.Е. Технология ремонта вагонов. Учебник для средних специальных учебных заведений ж.д. трансп. - М.: Желдориздат, 2001. - 559 с.

3. Ханцевич Д.П. Как нам реорганизовать ТОР? // РЖД-Партнер. - 2013. -№ 20 (264). - С. 32-35.

4. Аршба Л.Н., Сапегин А.В. Развитие конкуренции на рынке текущего отцепочного ремонта грузовых вагонов // Научные проблемы транспорта Сибири и Дальнего Востока. - 2013. - № 2. - С. 62-65.

5. Руководство по текущему отцепочному ремонту N 717-ЦВ-2009.

РОЛЬ НАСТАВНИЧЕСТВА В РАЗВИТИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

© Белыш К.В.*

Удмуртский государственный университет, г. Ижевск

В статье рассматривается значение наставничества на производстве, методики TWI и принципов коучинга. Практическая часть исследования представляет собой результаты проекта, реализованного на промышленном предприятии. В результате исследования автором сформирован ряд положительных аспектов применения наставничества на производстве с использованием TWI и принципов коучинга. В заключении делается вывод, что наставничество является важной частью в развитии профессионалов на предприятии, что необходимо для повышения эффективности работы предприятия в целом. Обучение на производстве становиться более эффективным в развитии специалистов, когда наставник - это не просто человек, указывающий что нужно делать, а еще и коуч, и TWI-инструктор.

Ключевые слова наставничество, коучинг, обучение на производстве, обучение через деятельность, ученик, эффективность, выработка, развитие профессионалов.

* Аспирант кафедры Экономики (специальность 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством»).

В современном мире, чтобы предприятиям всегда держаться «на плаву» и быстро реагировать на изменения бизнес-среды, необходимо эффективно использовать свои навыки и умения, а также быстро овладевать новыми знаниями и интегрировать их в свою деятельность. В связи с этим и персоналу необходимо постоянно совершенствоваться в своих навыках и повышать профессионализм. Для этого предприятия выстраивают внутренние системы обучения. Особенно для предприятий, пытающихся перенять опыт Производственной системы Toyota для выхода на мировой рынок, важным вопросом на сегодняшний день остается система наставничества.

Наставничество родилось вместе с человечеством, так как история человечества - это всегда передача опыта. Еще с древнейших времен незаменимую роль в воспитании человека играли учителя, преподаватели, старшие товарищи. Их всех можно объединить под одним словом - наставники.

В Древней Греции, еще в архаичные времена, образование носило военный характер, подготовка осуществлялась, прежде всего, воинов, в которых нуждалось государство.

Философы с давних времен пытались определить основные задачи деятельности наставника. Например, Сократ главной задачей наставника считал пробуждение мощных душевных сил ученика. Беседы Сократа были направлены на то, чтобы помочь «самозарождению» истины в сознании обучающегося. В поисках истины ученик и наставник должны находиться в равном положении, руководствуясь тезисом «я знаю только то, что ничего не знаю». Его главное дидактическое достижение - майевтика («повивальное искусство») - диалектический спор, подводящий к истине посредством продуманных наставником вопросов.

По мысли Платона, воспитание надо начинать с раннего возраста, так как оно должно обеспечить постепенное восхождение ученика к миру идей. Осуществлять подобное воспитание способен, прежде всего, наставник преклонных лет.

Руссо Ж.-Ж. полагал, что главное и наиболее сложное искусство наставника - уметь ничего не делать с учеником.

В начале XX века о проблемах наставничества размышлял К. Д. Ушин-ский. Он считал, что нельзя гордиться своей опытностью, высчитывая по пальцам годы своей воспитательной деятельности. Так педагог превращается в машину, которая только задает и спрашивает уроки и наказывает тех, кто попадается под руку.

Считается, что понятие «наставничество» приобрело свое современное значение в середине 60-х годов XX века и рассматривалось как действенная форма профессиональной подготовки и нравственного воспитания молодежи. Наставниками, как правило, становились люди авторитетные, с хорошей профессиональной подготовкой, богатым жизненным опытом. В последние десятилетия этот метод профессиональной адаптации оказался забытым.

В современной теории образования за рубежом наставничеству как методу и способу адаптации молодого специалиста в профессиональной деятельности уделяется большое значение. Особого внимания заслуживает позиция Г. Льюиса, который рассматривает понятие «наставничество» как систему отношений и ряд процессов, когда один человек предлагает помощь, руководство, совет и поддержку другому.

Воспитание, обучение и продвижение людей - это основа, на которую опираются все инструменты, методы и правила, составляющие суть бережливого производства. Система наставничества играет большую роль в уникальной системе управления персоналом Toyota, которая во многом построена на технологии TWI (Training Within Industry).

Служба обучения на производстве (Training Within Industry - TWI) была создана в 1940 году во время Второй Мировой Войны для повышения производительности предприятий и поддержания сил союзных войск. На основе четырехэтапного метода обучения Чарльза Аллена, появились рабочие программы, которые оказали основное влияние на производство США во время войны. К рабочим программам относились:

- рабочий инструктаж;

- методы работы;

- рабочие отношения;

- собственно разработка программ обучения.

Эти программы были введены в индустрию огромным количеством инструкторов, сеть которых была создана по всей стране службой TWI. Они делали акцент на взаимодействии руководителей и работников и обеспечивали бесценную для США промышленную поддержку военных сил. Оккупационные силы союзников помогли проникнуть программам TWI в индустрию Японии. Они продолжили развиваться в послевоенной Японии, развиваются и сейчас, что помогло им стать самыми успешными технологиями обучения в индустрии. Таблица ниже сравнивает эволюцию четырёх этапов подхода на протяжении всей их истории [1].

Таблица 1

Сравнение четырех этапов подхода к обучению

Этапы Чарльз Аллен TWI Кайдзен

Рабочие инструкции Методы работы Рабочие отношения

1 Подготовка Подготовь Разделение на этапы Получение фактов Наблюдение и расчет времени текущего процесса

2 Презентация Покажи Вопросы Взвесить и решить Анализ текущего процесса

3 Применение Испытай Разработка Принять действие Внедрение и проверка нового процесса

4 Проверка Добейся выполнения Применение Проверить результат Оформление нового стандарта

Парадоксально, но, хотя эти принципы управления и уходят своими корнями в США, сегодня американские компании борются, чтобы их применение было столь же успешным, как и их японских соперников.

Аллен признавал и подчеркивал важность правильного обучения на производстве. Он показывал, как неправильно обученные работники способствуют излишним производственным затратам, поэтому, пожалуй, самый дешевый метод - это правильно обучать работников с самого начала [1].

Еще одна идея философии японского менеджмента - использование «коучинга», чтобы направлять и руководить работниками. Коучинг и TWI тесно переплетаются между собой: коучинг означает помочь кому-либо выполнить работу лучше, чем он пытается сделать. Цель программы TWI и коучинга не в том, чтобы решить проблему, а развить способности решать проблемы, когда они возникают.

Согласно «Англо-русскому словарю» В. К. Мюллера слово «coaching» означает «тренировать, заниматься репетиторством, подготавливать к экзамену или состязаниям». Согласно «Краткому Оксфордскому словарю» это слово означает «наставлять, воодушевлять, тренировать».

Самоукина Н. и Туркулец Н. считают, что коучинг - мягкий, демократичный, поддерживающий метод для зрелых и образованных людей. Но, несмотря на образованность, каждый из нас нуждается в психологической «накачке» и освобождении своего энергетического потенциала [2].

По мнению Джули Старр, коучинг эффективен, поскольку повышает производительность труда. Там, где успех дела зависит от результатов работы задействованных в нем людей, коучинг таит в себе огромные возможности. Уже недостаточно быть просто талантливой личностью или специалистом - особенно если вы занимаете руководящую должность. Теперь организациям нужны специалисты, способные развивать таланты других людей и добиваться от них определенных результатов, но не при помощи усиления контроля или более пристального наблюдения [3].

Чтобы передать знания опытного работника с большим стажем молодому новому работнику, и попытаться повысить кадровый потенциал, в ООО «ТМС-ТрубопроводСервис» был реализован пилотный проект, представляющий собой обучение на производстве. Целью данного проекта являлось достичь учеником уровня выработки наставника за 3 месяца обучения на рабочем месте (управления двумя токарными станками с ЧПУ), а также выявить положительные стороны от применения системы TWI и принципов коучинга в работе наставника и в развитии ученика.

Основные сведения о наставнике и ученике представлены в табл. 2.

Таблица 2

Данные об участниках проекта

Параметры Наставник Ученик

возраст 55 лет 28 лет

стаж работы по профессии 20 лет 2 месяца

профессия токарь 5 разряда оператор ПУ 3 разряда

среднемесячная выработка на станке ЧПУ 226,2 % 0 %

Рис. 1. Средний процент выполнения норм времени наставника

В рамках проекта был составлен следующий план обучения:

1. Описать характер работ наставника (то чему будем обучать).

2. Разбить данные работы на блоки (обслуживание станка, настройка, переналадка, контроль и т.п.).

3. По каждому блоку описать ключевые показатели эффективности (КПЭ) на примере наставника.

4. На основе КПЭ по каждому блоку составить контрольные карты (КК), пункты должны быть по SMART. Основные КПЭ по блокам работ представлены в табл. 3.

5. Задать периодичность самостоятельных занятий ученика на оборудовании в перерывах между обучениями (вначале под непрерывным контролем наставника по минимуму времени, дальше при наличии успехов можно время самостоятельной работы увеличивать, а контроль уменьшать).

6. Задать периодичность проверки уровня полученных знаний и навыков ученика по КК.

Таблица 3

Основные КПЭ по блокам работ

№ п/п Наименование работ КПЭ

1 Включение станка и регулировка кулачков < 7 мин.

2 Осуществление привязки и вывод системы координат на «0» < 6 мин.

3 Составление несложной программы наставник < 30 мин.; ученик < 50 мин.

4 Запись программы (^ из 10 этапов) < 12 мин.

Итак, к концу первого месяца обучения ученик уже смог достичь установленного уровня основных КПЭ, и при периодическом мониторинге данные показатели остались на одном уровне. Это говорит о приобретении учеником основных навыков.

После первого месяца обучения, когда наставник помогал выполнять работу ученику, стартовал мониторинг ежесменной выработки ученика и длился

он 2 месяца. За это время наставник находился рядом, роль его заключалась в наблюдении, поиске ошибок, недочетов и в последующем обсуждении, помогающем ученику сделать свои выводы и разобраться в проблеме.

Динамика достижения уровня выработки учеником представлена на рис. 2.

Рис. 2. Динамика уровня выработки ученика

Таким образом, проект считается положительно реализованным, так как в некоторые смены выработка ученика достигала показателя и в 2 раза больше, по сравнению с целеполаганием, которое показано синим цветом на графике (рис. 3). Причиной недостижения целеполагания в остальные дни послужили отвлекающие и посторонние факторы, которые составили риски проекта, но, тем не менее, не повлияли отрицательно на завершение проекта.

В качестве заключения, опираясь на опыт Производственной системы Toyota и после личной практики, следует выделить следующие положительные стороны применения наставничества на производстве с использованием TWI и принципов коучинга:

1. Обучение через деятельность эффективнее, чем обучение в виде занятий и семинаров. Человек учится, когда работает над реальными проблемами, так как происходит активное руководство через процесс реализации реальных улучшений или через решения связанных с работой проблем. Это работа в парах, где один из напарников -наставник. Такое обучение действием на собственных ошибках под руководством наставника обеспечивает выработку конкретных по-

веденческих моделей, а также накопление не только теоретических знаний, но и получение конкретных навыков в работе.

2. Принципы коучинга помогают наставнику обучать ученика логически мыслить и решать проблемы в онлайн-режиме на производстве, а не отдавать приказы, сидя в кабинете. Коучинг помогает развить творческое мышление работника, направленное на совершенствование как самого работника, как личности, так и производственного процесса.

3. Методы TWI помогают наставнику не только разложить процесс обучения по полочкам, но и понять, на каком этапе ученик перестал понимать суть предмета обучения и какие факторы ему мешают.

4. Наставничество на производстве позволяет воспитывать новые кадры прямо на рабочем месте, не затрачивая средства предприятия на обучение сотрудников на стороне.

5. Делать свою работу и передавать опыт, или же получать знания и решать возникшие проблемы в паре - это всегда интересно. В таком обучении присутствует творческий подход, воспитывается личность, в сотруднике зарождается дух корпоративной культуры предприятия.

Таким образом, наставничество является важной частью в развитии профессионалов на предприятии, что необходимо для повышения эффективности работы предприятия в целом. Обучение на производстве становиться более эффективным в развитии специалистов, когда наставник - это не просто человек, указывающий что нужно делать, а еще и коуч, и TWI-инструктор.

Список литературы:

1. Джим Хантзингер. Корни бережливого производства. Обучение на производстве: Истоки японского менеджмента и кайдзен. - 2005.

2. Самоукина Н., Туркулец Н. Коучинг - ваш проводник в мире бизнеса. -СПб.: Питер, 2004. - 192 с.

3. Старр Дж. Великолепный коучинг: как стать блестящим коучем на своем рабочем месте. - СПб.: ИГ «Весь», 2011. - 144 с.

4. Давыдова Н.С. Клочков Ю.П. Бережливое производство на предприятиях машиностроения: теория и практика внедрения: монография / Н.С. Давыдова, Ю.П. Клочков. - М.: Издательский дом Академии Естествознания, 2012. - 112 с.

5. Давыдова Н.С. Развитие производственной системы организации: монография. - Ижевск: Институт экономики и управления ФГБОУ ВПО «УдГУ», 2014. - 158 с.

6. Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер. с англ. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 473 с.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.