CC BY
82
Роль менеджера при осуществлении инновационных процессов
М.И. Фаенсон,
к.э.н., доцент кафедры менеджмента
В условиях рыночной экономики конкурентоспособность компаний и фирм в значительной мере зависит от эффективности их организации и управления, наличия современных средств коммуникации, эффективного использования интеллектуального потенциала.
Способность компаний, фирм и предприятий быстрее адаптироваться к изменению конъюнктуры рынка становится главным, в бескомпромиссной конкурентной борьбе. В нынешних условиях субъектам хозяйствования, чтобы выиграть, развиваться необходимо постоянно, приспосабливаться к непрерывно изменяющимся условиям существования, видоизменять стратегию и тактику своей деятельности и поведения в деловом мире, вносить постоянные инновационные изменения в структуру и организацию работ. Можно выделить целый ряд инноваций относящихся к различным областям организационной жизни предприятия: технико-технологического плана, использование новых материалов и выпуск новой продукции, изменение кадровой политики, введение прогрессивных форм организации труда, совершенствование системы материального и морального стимулирования работника, переход к более эффективным формам хозяйствования и так далее. Важную роль в успехе инновационной деятельности играет правильный подбор опытных и квалифицированных менеджеров.
Основная задача инновационного менеджмента заключается в том, чтобы сформировать у персонала мотивации инноваторов и выработать вполне определенные стандарты инновационного нововведения, способствующие личностному росту. Это означает - находиться в состоянии непрерывного поиска и создания чего-то нового, более совершенного, рождающего у сотрудников чувство первооткрывателя. Ставка должна делаться на профессионализм и свободу действий твор-
ческим, талантливым специалистам и поддержку энтузиастов, чьим усилиям инновации обязаны не только своим появлением на свет, но и широким внедрением в жизнь. В каждом подразделении необходимо создавать обстановку, способствующую формированию у сотрудников потребности содействовать процветанию своей организации, благодаря чему люди в коллективе начинают воспринимать себя членами одной семьи, мотивации, побуждающей работников проявить инициативу и изобретательность, ценность которых придает смысл его деятельности. В этих условиях значительно возрастает роль менеджера.
Менеджер, работающий в инновационной сфере, должен уметь предвидеть возможные рыночные колебания и быть готовым в связи с этим к осуществлению внутри организационных перемен. При этом менеджеру принадлежит главная роль в создании благоприятного психологического климата в коллективе, грамотном подборе кадров, своевременном разрешении конфликтов. Основная задача, которую он должен выполнить - создать условия для возникновения у подчиненных положительной реакции на проводимые изменения и активно подключать их к инновационному процессу. Для этого необходимо разработать четкую и понятную всем стратегию, определить для каждого сотрудника объем выполняемых работ и установить систему контроля над их выполнением. Стратегические способности менеджера включают в себя хорошо развитое абстрактное мышление, умение анализировать имеющуюся информацию и видеть ситуацию в перспективе, умение выбирать наилучший момент для активных действий и просчитывать возможное развитие событий. Подобные умения принадлежат интуитивному типу интеллекта и не могут быть приобретены. Конечно, в процессе трудовой деятельности у специалиста вырабатываются определенные навыки, в том числе и умение делать долгосрочные прогнозы, но нельзя натренировать то, что называется чутьем, интуицией. Человек, имеющий природную основу, всегда будет успешнее, чем обученный, но такой основы не имеющий. Отсюда очевидна необходимость иметь в управленческой команде менеджеров с определенным типом интеллекта, в данном случае - интуитивном типом. Но нередко такие специалисты хорошо умеют мыслить перспективно, но бывают оторваны от реальности. Поэтому в управленческой команде обязательно должны быть менеджеры которые могли бы доводить перспективные идеи до реализации. Однако подчеркивая роль человеческого фактора в инновационном процессе, неправомерно связывать успешную деятельность фирмы только с активностью ее руководителей, безотносительно к общей политике организации, конкретным условиям ее жизнедеятельности. В первую очередь, спрос и предложения, конкуренция между производителями товаров и услуг, борьба за потребителя и сферы сбыта и тому подобные факторы определяют основные принципы и приоритеты организационной жизни, диктуют стратегию действий администрации.
Существует ряд причин, которые сплошь и рядом при столкновении с новым, вносящим изменения в привычный жизненный стереотип побуждают сотрудников к осторожности, вызывают опасения, провоцируют к неприятию и сопротивлению не только рядовых служащих, но и управленческих работников.
Причины сопротивления людей организационным нововведениям могут быть различного характера: экономические, личностные и социально-психологические. К числу экономических причин относятся: боязнь безработицы, боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствия этого, заработка, боязнь снижения социального статуса и основной заработной платы.
Основу всех этих причин составляет боязнь потери в заработке, что и формирует у работника антиинновационную установку.
Причинами личностного характера, побуждающими людей противиться инновационному процессу, могут являться: восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; нежелание расходовать силы на переобучение, освоение нового оборудования и технологии; боязнь роста интенсивности труда, страх сути и последствий нововведений.
Основным, для подобного рода причин, является сопротивление личности, обесценивание своеобразной социальной девальвации, которую очень часто несет с собой инновационный процесс.
Можно представить себя на месте профессионала, достигшего высокой квалификации, имеющего хороший заработок, уважаемого окружающими и уверенного в себе, своих возможностях. И вдруг внедряются определенные нововведения, необходимость в которых этому специалисту не очень понятна. В результате обнаруживается, что прошлый опыт не столь уж и много стоит, что необходимо переквалифицироваться. А пока что положение становится, в какой-то мере, неопределенным, человек теряет уверенность в себе, своих силах. Ну а если при этом у работника трудовой стаж 25-30 лет, то его личное отношение к нововведению будет далеко не самым оптимистичным и вряд ли возбудит прилив энтузиазма претворять его в жизнь.
Существует также группа антиинновационных барьеров, носящих социально-психологических характер:
• непонимание сути происходящих изменений;
• нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе;
• стремление сохранить привычные социальные связи;
• боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой;
• неуверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику.
Большинство указанных причин имеют своей основой реакцию человека на сопровождающие во многих организациях инновационные процессы, своего рода посягательства на его психологический комфорт, ущемление его личностной самооценки.
Приведенная выше классификация фиксирует антиинновационные барьеры со стороны работников в условиях высокоэффективной экономической системы, которые необходимо преодолеть для успешного инновационного процесса. Для этого необходимо придерживаться определенной стратегии.
После решения вопроса о необходимости внедрения, для данной организации определенного типа нововведения, надо постараться предвосхитить отношение к нему сотрудников из числа тех, кого могло затронуть предполагаемое новшество.
Если речь идет о крупных структурных нововведениях, выделяют ряд важных элементов организационной жизни, требующих на данном этапе особого к себе внимания со стороны лидеров реорганизации. В первую очередь необходимо обратить внимание на технические задачи управления, стоящие перед инноваторами. К числу подобных задач относятся:
• определение рыночных ориентиров для организации;
• создание адекватной запросам рынка организационной структуры;
• построение эффективной системы управления персоналом, предполагающей достижение соответствия между людьми и выполняемой ими ролью.
Люди должны знать, что происходит в организации, что их ожидает в будущем, каковы вероятные последствия того или иного нововведения. Они нуждаются в достоверной и полной информации. Только в этом случае возможно уменьшить их сопротивление новому, избежать ложных слухов и всяких домыслов, снизить силу организационного стресса.
Руководству, в свою очередь, полезно иметь информацию о том, как воспринимаются персоналом предполагаемые и вводимые новшества, что мешает более успешному их внедрению, какие предложения поступают от работников по поводу совершенствования инновационного процесса. Необходима, иными словами, наладка бесперебойной и адекватной обратной связи.
Далее определяется политика организации, а точнее ее высшего руководства связанная с: распределением власти, достижением сотрудничества между основными внутриорганизационными коалициями и подразделениями, рациональным использованием кадров, имея
ввиду назначение людей на руководящие посты, величину вознаграждений и критерии оценки персонала.
Следует обратить внимание на информационные контакты между сотрудниками, выявляя, кому, от кого, когда и какая информация необходима для выполнения работы. Необходима оценка социальных сетей в организации и определение нахождения в них сторонников инноватора. Вот несколько конкретных шагов в этом направлении:
1. Выявить отдельных лиц и группы, чья приверженность переменам требуется для осуществления.
2. Какая часть организации окажется решающей для обеспечения реализации изменений.
3. Выработать план завоевания приверженности решающей части сотрудников.
Необходимо обратить внимание на ряд моментов психологического характера, способных самым серьезным образом оптимизировать или, напротив, блокировать реализацию нововведений.
Прежде всего, к вопросу о выработке у членов организации позитивных установок относительно определенного нововведения.
Руководитель - инноватор выступает в этом процессе как точнейший психолог, способный пробудить в людях энтузиазм. А поддержание благоприятного эмоционального фона только усиливает мотивационный эффект.
Важную роль в инновационном процессе играют эффективные коммуникации. Как показывает опыт, отлаженные коммуникации во многом усиливают инновационную активность персонала, способствуют новаторству.
Нельзя ожидать успеха от внедрения того или иного нововведения, если дела с психологическим климатом в организации обстоят неблагополучно, то есть высока конфликтность и низка сплоченность сотрудников, велика текучесть кадров, нестабильна общая обстановка в коллективе и так далее. Психологический настрой коллектива есть один из важнейших индикаторов готовности фирмы к восприятию планируемых администрацией нововведений. Для успешного осуществления инновационного процесса необходимо наличие энтузиаста - мощного двигателя нового.
Обычно энтузиасты нуждаются в поддержке и, как правило, они получают ее сполна, а формы, в которых она выражается, довольно разнообразны. Помощь приходит в виде свободы действий, иногда очень значительной. «Способные люди нуждаются в пространстве для развития, считает один из высших в прошлом менеджеров «ИБМ» Ф. Роджерс. «Чрезмерно пристальный надзор будет сдерживать их рост. Они должны обрести свой собственный стиль - свободное естественное проявление своей индивидуальности».
Но вместе с тем, эффективно действующий организационный контроль в виде, например, того же неформального общения или отработанной системы вертикального подчинения позволяет руководству надежно держать в поле зрения действия подчиненных.
И еще, на ряд существенных условий оптимизации инновационного процесса нужно обратить внимание. Во-первых, нововведения успешнее и быстрее всего реализуются в сравнительно небольших организационных структурах. Многие компании пришли к выводу, что именно их небольшие предприятия дают высшую эффективность.
Во-вторых, практика убедительно свидетельствует в пользу развертывания внутренней конкуренции в них. Речь идет о соперничестве в разработке определенного изделия между несколькими подразделениями или группами одной организации, одновременно решающими одинаковую производственную задачу. Подобный подход сопряжен с большими издержками на дублировании работ и человеческими столкновениями, но выгоды его многообразны, особенно в том, что касается новаторства и, конечно, обобщающего результата - доходов.
В-третьих, активная инновационная деятельность предполагает терпимость к неудачам. Энтузиасты затрачивают массу усилий для достижения поставленной цели и зачастую достигают ее далеко не с первой попытки, претерпевая на пути к успеху немало неудач.
В качестве примера можно привести Арта Фрая, американского сотрудника компании, который упорно развивал свою идею и в итоге создал успешную инновацию, хотя по началу его проект считался абсолютно бесперспективным. Он, будучи участником церковного хора, искал наиболее простой способ, чтобы отметить нужные места Пластыри. Ему в голову пришла идея, что небольшие разноцветные кусочки бумаги, которые можно приклеивать, а потом удалять обратно, решат проблему. Он разработал клеящий состав, однако его идея не получила поддержки. Но Фрай не отчаивался, и ему удавалось убедить начальство принять его идею. Когда все оценили преимущество этого блокнотика, состоящего из листиков с клеевым краем, Фрай перестал раздавать их бесплатно, и добился того, что продукт стал официально признан.
Пример Фрая доказывает, что любая инновация нуждается в хорошей рекламе. Задача менеджеров компании - убедить клиента, что ему нужен именно твой продукт.
Можно привести и другие примеры, когда перспективные идеи, предложенные новаторами, не находили поддержки у аудитории компании.
Например, фирма «Xerox» долгое время использовала менее половины продуктов труда своих исследований. Принадлежащий компании исследовательский центр PARC «прославился» тем, что многие разработанные здесь проекты принесли славу и известность его соседям по
Силиконовой долине и ничего ему самому. Это было связано с недальновидностью администрации компании «Xerox», которая рассматривала PARC только как исследовательскую лабораторию. Они также ошибочно считали, что идеи могут быть извлечены из этой самой лаборатории, когда это необходимо, и на их основе запущено новое производство.
На самом деле перевод инноваций из исследовательского центра в производственный цех не может осуществляться в виде патента, научной разработки или даже работающего головного образца. Менеджер должен знать, чтобы иметь хоть какой-то шанс на успех, новые концепции на всех стадиях инновационного процесса - от стадии идеи до внедрения в производство - должны сопровождаться их автором. Идея, которая стала много миллиардным бизнесом компании «Xerox» - лазерное копирование изображений - во многом обязана своему успеху тем, что во главе этого проекта от начала и до конца стоял Роберт Адамс, который являлся автором идеи, главным инженером, главным менеджером и главным маркетинговым специалистом проекта.
Адамс первым обратил внимание на то, что многие блестящие идеи, разработанные в исследовательских лабораториях компании PARC, используются конкурентами. Он разработал проект под названием XeroxTechnologyVentures - компанию с бюджетом в тридцать миллионов долларов, главная деятельность которой была направлена на использование разработанных в PARC проектов, которые не получили поддержки у руководства компании. Единственным условием, которое ставил Адамс своим исследователям, было продолжение совершенствования их идеи с PARC до тех пор, пока не будет сделан работающий прототип или схема получения доходов. После идея «переезжала» из исследовательской лаборатории в производственный цех. Для дальнейшего успешного развития проекта в помощь его автору присылался профессиональный менеджер. Автор идеи получал 20% в новом бизнесе.
За первые десять лет работы Адамса было основано огромное количество новых фирм, которые использовали идеи, забракованные руководством «Xerox». Некоторые из этих новых компаний стали акционерными обществами и успешно работают. Другие были проданы, третьи не добились успеха. Фирма AWP стала одним из немногих исключений. Она разработала компьютерную плату, которая при стоимости в 400$ делала доступными для пользователей ПК все функции рабочей станции «Xerox», которая стоила 13 тысяч долларов. «Xerox» был вынужден заплатить 15 миллионов долларов, чтобы купить компанию AWP обратно, дабы получить контроль над производством ее продукции.
Способ, благодаря которому «Xerox» получал прибыль от невостребованных поначалу идей, вдохновил многие другие компании. Лаборатории компании BellLabs достигли еще более блестящего результата. За первые десять лет их существования они получили одиннадцать
Нобелевских премий за такие открытия как транзистор, лазер, солнечная батарея, волоконная оптика, спутниковая связь и многие другие.
В истории BellLabs тоже были дорогостоящие ошибки. Работники BellLabs до сих пор не могут забыть, как в середине прошлого века их коллега Вильям Шоклей использовал идею транзисторов для создания собственного бизнеса, который теперь называется Intel.
Ошибки в инновационной сфере обычно допускаются при создании принципиально новых инноваций из-за неспособности оценить будущий эффект от их использования, даже если их техническая осуществимость доказана. Одним из самых значительных технических достижений XX века является лазер, имеющий широкое использование в различных сферах деятельности. Лазеры применяются для точной резки в текстильной промышленности, металлургии и в других отраслях, широко используются в хирургии. Но самое главное усовершенствование лазер совершил в сфере телекоммуникаций, образуя передачу данных в сочетании с оптоволокном. В 1966 г. Лучший трансатлантический телефонный кабель мог одновременно выдерживать только 138 разговоров. Первый оптический кабель, установленный в 1988 г., выдерживал 40 тысяч, а установленные в 90-х, держат почти 1,5 миллиона разговоров. Несмотря на грандиозные успехи в дальнейшем, специалисты лаборатории BellLabs сочли, что лазер не имеет никакого отношения к телекоммуникациям и не хотели подавать заявку на патент. Можно привести множество других исторических примеров, которые показывают такую же неспособность предвидеть масштабы новых изобретений. В 1949 г. компьютер считали годным только для быстрых вычислений в научной сфере и для обработки данных. Тогдашний президент фирмы IBM отвергал идею о том, что компьютер подходит для более широкого потребителя и преобладало мнение, что мировой спрос на эту технику исчисляется десятками. При изобретении транзистора предполагалось, что этот прибор поможет усовершенствовать слуховые аппараты. Основная трудность объективной оценки изобретений состоит в том, что они обычно появляются в примитивном виде. Их применение в будущем зависит от процесса усовершенствования, расширяющего их практические возможности.
Если говорить о личностных особенностях руководителей, реализаторов инновационного процесса, то такие их характеристики, как склонность к риску, заинтересованность в служебном росте, высокий профессионализм, установка на нововведения, являются безусловным фактором инновационной активности. Что же касается характеристик персонала, то для успешного проведения инновационной политики важны образовательный и интеллектуальный уровни работников, а также мотивация к нововведению, которая предполагает внедрение руководством стандартов инновационного поведения, опору на мотивирующее видение решения проблем, обращение к соответствующим стимулам.
Успех инновационного процесса во многом зависит от того, в какой степени его непосредственные участники заинтересованы в быстром и экономически эффективном внедрении результатов научных исследований опытных разработок в производство. В производстве важен не сам инновационный процесс, а его коммерческий результат, выражающийся в конкретных показателях эффективности: росте прибылей, снижении издержек, повышении качества продукции. Коммерческий критерий играет решающую роль и в оценке значимости труда новаторов.
Таким образом, подход современных компаний к стимулированию труда в инновационном процессе определяется двумя главными моментами - стремлением максимально активизировать творческую личность и направить эту активность на достижение конкретного экономического результата.
Наиболее эффективным методом повышения отдачи труда специалистов в области нововведений является самомотивация, то есть состояние, при котором стремление к творческому труду исходит от самого работника. Задача менеджеров состоит в том, чтобы создать условия, в которых бы в наибольшей степени раскрылся творческий потенциал работника, возникла устойчивая потребность в напряженном и результативном нововведенческом труде.
Решение этой задачи начинается с создания такой производственной среды, которая стимулировала бы творческую деятельность новатора, обеспечивая работника всеми необходимыми ресурсами. Сюда относятся как непосредственные орудия инженеров и дизайнеров -компьютеры, графопостроители, экспериментальные установки, так и вспомогательная техника - кондиционеры, средства связи, удобные кресла и тому подобное. Лиц, занятых в инновационном процессе, освобождают от монотонной, однообразной и утомительной вспомогательной работы, передав ее техническим устройствам или вспомогательному персоналу. Условия труда оказывают значительное влияние на рост производительности нововведенческих подразделений.
Важным источником мотивации для инноваторов является возможность получения дополнительного образования и повышение квалификации на фирме или за ее счет. Сам по себе процесс приобретения новых знаний стимулирует творчество, поиск новых оригинальных решений. Это хорошо понимают и менеджеры компаний, как и то, что без постоянного повышения квалификации работников инновационной сферы невозможно успешно конкурировать на современном рынке.
В конечном итоге, стимулирование труда в инновационном процессе направлено на решение двуединой задачи - максимально разбудить творческую активность лиц, занятых нововведениями, и направить эту активность на решение конкретных коммерчески ориентированных задач современной фирмы.
