Роль финансового менеджера в управлении инвестиционной привлекательностью компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

32 (197) - 2010

РОЛЬ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖЕРА В УПРАВЛЕНИИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬЮ КОМПАНИИ*

Д. А. ЕНДОВИЦКИЙ,

доктор экономических наук, профессор, проректор по экономическомуразвитию и инновациям, заведующий кафедрой экономического анализа и аудита E-mail: eda@econ.vsu.ru Воронежский государственный университет

В. А. БАБУШКИН,

кандидат экономических наук, финансовый бизнес-партнер по маркетингу E-mail: babushkin@unitedbakers.ru ООО «Юнайтед Бейкерс» (группа компаний Kellogg)

Организации, желающие убедить инвестора вложить в них средства, должны обладать высоким уровнем инвестиционной привлекательности. В статье проведен анализ способов повышения инвестиционной привлекательности посредством влияния на финансовый результат через управление статьями доходов и расходов. Сделаны выводы об эффективности различных методов воздействия финансового менеджера на изменение показателя EBITDA.

Ключевые слова: инвестиции, прибыль, выручка, расходы, управление.

В современных экономических реалиях динамичное развитие организации невозможно без привлечения инвестиций. На разработку и внедрение в производство новых видов продукции, создание оригинальных брендов, рекламу в средствах мас-

* Статья предоставлена Информационным центром Издательского дома «Финансы и кредит» при Воронежском государственном университете.

совой информации, продвижение товаров направляются огромные финансовые ресурсы, которые целесообразно привлекать от инвесторов.

Экономическая эффективность деятельности организации, успешность ее функционирования зачастую являются определяющими факторами инвестиционной привлекательности. Под инвестиционной привлекательностью понимается такое состояние организации, при котором у потенциального собственника капитала (инвестора, кредитора, лизингодателя и пр.) возникает желание пойти на определенный риск и обеспечить приток инвестиций в монетарной и/или немонетарной формах.

Цель менеджмента организации, нанятого собственниками и работающего в их интересах, заключается в максимизации рентабельности деятельности компании и увеличении вложенного капитала посредством принятия грамотных решений. Управленческое воздействие финансового менеджера может быть прямым и косвенным.

Pa.jóuñuerf'H'K

32 (197) - 2010

Прямое управленческое воздействие финансового менеджера — непосредственное управление финансовыми ресурсами (распределение денежных потоков, размещение временно свободных денежных средств и пр.).

Косвенное управленческое воздействие финансового менеджера — рекомендации различным структурным подразделениям предприятия, выработанные на основе экономического анализа хозяйственной деятельности

Воздействие финансового менеджера направлено не только на внутреннюю среду, одновременно он должен уметь управлять мнением внешних по отношению к компании лиц — потенциальных инвесторов. Достижение максимальной эффективности в обоих указанных направлениях достигается при успешном управлении показателем EBITDA.

Показатель EBIT (Earnings before Interest and Taxes) и его модификация — EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) являются одними из важнейших показателей результативности работы компании. В связи с тем, что EBITDA не учитывает амортизацию, по утверждению его сторонников, он более реально отражает прибыльность компании (по сравнению с EBIT) ввиду существующей возможности применения различных методов начисления амортизации в бухгалтерском учете. В связи с этим инвестору более интересен показатель EBITDA. В относительном выражении рассматривается рентабельность по EBITDA, показывающая, сколько рублей этой прибыли содержится в рубле продаж.

EBITDA margin = EBITDA/Netsales value.

Воздействуя на внутренние процессы, финансовый менеджер добивается роста EBITDA, тем самым повышая инвестиционную привлекательность компании в глазах инвесторов. Поэтому в практике финансового менеджмента остро стоит вопрос, какие действия предпринимать для того, чтобы достичь высокого уровня EBITDA?

Чтобы понять, что оказывает влияние на EBITDA, необходимо проанализировать структуру отчета о прибылях и убытках (Profit & Loss statement — P&L), формируемого согласно US GAAP до операционной прибыли. Рассмотрим P&L компании, работающей на рынке товаров повседневного спроса (Fast Moving Consumer Goods — FMCG). Деятельность таких компаний является динамичной, поскольку им постоянно приходится приспосабливаться к изменяющимся условиям бизнеса и новым жизненным реалиям. Компании, функционирующие на рынке FMCG, характери-

зуются значительным товарооборотом, большим количеством позиций в товарном ассортименте и относительно невысокой рентабельностью бизнеса. В наиболее общем виде в структуру P&L компании FMCG входят следующие показатели:

- Net sales valué (NSV);

- Cost of goods sold (COGS);

- Grossprofit(GP);

- Advertising&promotion(A&P);

- Research & development (R&D);

- Overheads: Sales, Marketing, Admin;

- Operating profit (OP) (Earnings before Interest and Taxes (EBIT)).

NSV — чистая выручка, рассчитывается как разница между GSV и Cash discounts, marketing allowance. GSV — общая стоимость проданной продукции согласно отгрузочным документам (цены прайс-листа с учетом скидок или наценок для конкретных клиентов). Cash discounts, marketing allowance — денежные выплаты клиентам в качестве ретро-бонусов, оплаты услуг по выкладке продукции, маркетинговых услуг, компенсационные и прочие выплаты клиентам.

COGS — себестоимость проданной продукции. Себестоимость — непосредственные затраты на производство продукта, включая фактическую стоимость сырья, из которого состоит продукт, прямые трудозатраты и накладные расходы по приведению продукта в состояние, пригодное для продажи, а также транспортные и складские расходы на пути от завода к клиенту. Себестоимость не включает в себя косвенные затраты, в частности, административные расходы, затраты на учет, рекламу и прочие издержки, которые нельзя отнести к себестоимости конкретного товара.

GP — валовая прибыль, является разницей между NSV и COGS.

А&Р (реклама и продвижение) — расходы на производство рекламы, приобретение рекламного времени и места на телевидении, в газетах, на рекламных щитах, производство рекламных материалов, распространяемых в местах продаж (Point of Sale Materials — POSM), проведение акций в местах продаж с бесплатной раздачей продукции потребителям.

R&D (исследования и разработки) — плановые исследования, направленные на получение знаний и их применение. Не включают в себя текущую поддержку продукции или незначительные изменения ингредиентов. Направлены на значительное усовершенствование существующего продукта или процесса. Включают в себя расходы на разработку

концептуальной рецептуры, дизайна, потребительские испытания, испытания альтернативных продуктов, построение прототипов, пилотное оборудование и т. п.

Overheads: Sales, Marketing, Admin — накладные расходы на реализацию товара, маркетинговые и административные накладные расходы. В основном к ним относятся затраты на персонал отдела продаж, маркетинга, управленческого аппарата компании и прочие затраты на поддержку и управление (содержание бухгалтерии, юридического отдела, отдела ИТ и пр.).

ОР (EBIT) — операционная прибыль, рассчитывается как разница между GP и А&Р, R&D, Overheads.

Показателя EBITDA нет в типовой структуре P&L, но он рассчитывается как сумма EBIT и начисленной амортизации.

Таким образом, чтобы достичь увеличения EBITDA, финансовый менеджер должен управлять всеми показателями.

Управление NSV. Служба продаж (при поддержке маркетинга) на основе анализа рынка, учитывая себестоимость, вырабатывает прайс-лист на весь ассортимент продукции и систему предоставляемых клиентам скидок (формируется GSV). Участие финансового менеджера в этом процессе — контроль за тем, чтобы установленные цены на продукцию с учетом максимальных скидок не были ниже ее себестоимости, рекомендации отделам продаж и маркетинга относительно цен на отдельные продукты (Stock Keeping Unit — SKU).

Для перехода от GSV к NSV из GSV вычитаются предоставляемые клиентам ретро-бонусы (например, за срочность оплаты), возмещения за поврежденные товары, скидки на маркетинговые мероприятия и пр. Фактически данными расходами управляет коммерческая служба компании, функция финансового менеджера — контрольная. Разница между GSV и NSV должна минимизироваться; финансовый менеджер анализирует размер этой разницы, ее динамику и предлагает возможные способы снижения.

Управление GP. Поскольку валовая прибыль является разницей между чистой выручкой и себестоимостью, то для выработки управленческих решений относительно изменения валовой прибыли финансовый менеджер должен в первую очередь анализировать себестоимость. Анализируются изменение стоимости сырья и материалов, эффективность работы производственных площадок, цехов и линий, способов и маршрутов транспортировки

готовой продукции, целесообразность понесенных общепроизводственных и общехозяйственных расходов.

Для принятия грамотных управленческих решений в отношении валовой прибыли наиболее эффективно проводить анализ прибыльности ассортимента выпускаемой продукции. Основным аналитическим показателем при этом является рентабельность продаж по валовой прибыли или валовая маржа (Gross margin), показывающая, сколько рублей валовой прибыли содержится в рубле проданной готовой продукции. Валовая маржа рассчитывается по формуле: Grossmargin = GP/NSV.

По данным Комиссии по ценным бумагам и фондовым биржам США (Securities and Exchange Commission — SEC) [2], по итогам первого квартала 2010 г. уровень Gross margin некоторых крупнейших транснациональных компаний, работающих на рынке FMCG, колебался между 36и59% (табл. 1).

Если в ходе анализа выявляется, что какие-то продукты имеют низкий (например, до 30%) или отрицательный уровень маржи, финансовый менеджер должен предложить пути выхода из сложившейся ситуации. Это может быть:

- изменение рецептуры (уменьшение количества ингредиентов, подбор более дешевых заменителей для сырья и материалов, имеющих большой удельный вес в сырьевой себестоимости);

- изменение производительности (перевод производства продукции с одной линии на другую, максимально загружая одни линии и выводя из эксплуатации, распродавая неиспользуемые);

- снижение веса упаковки (приведет к росту NSV на килограмм, так как в 1 кг станет больше упаковок, и к незначительному увеличению COGS на килограмм за счет большего расхода упаковочных материалов на килограмм по той же причине; при этом снижение веса упаковки имеет смысл, если рост NSV перекрывает рост COGS);

- изменение конфигурации упаковки (переход на более дешевые виды упаковки, например,

Таблица 1

Валовая маржа транснациональных компаний в I квартале 2010 г., %

Компания Gross margin

Colgate-Palmolive 59,23

Hershey 42,19

Kellogg 42,95

Kraft Foods 36,13

PepsiCo 52,36

Procter & Gamble 51,9

Pa.jèutnuerf'H'K

32 (197) - 2010

использование пленки вместо картона, пластика и стекла); - увеличение цены реализации; при этом коммерческая служба компании (продажи и маркетинг) должна оценивать пределы увеличения цен (относительно конкурентного окружения и ожиданий потребителей) и последствия (отказ клиентов, ориентированных на эконом-сегмент рынка, торговать дорогими продуктами; отказ потребителей покупать подорожавшую продукцию и изменение их предпочтений в пользу продукции конкурентов). При анализе прибыльности продуктового портфеля очень важно рассчитывать показатель Contribution (вклад) на килограмм (рассчитывается как разница выручки и переменных затрат, то есть показывает прибыль, очищенную от непроизводственных затрат) и рентабельность по Contribution (■Contribution margin) для каждого SKU: Contribution = NSV- Variable COGS, Contribution margin = Contribution/NSV. Таким образом в первую очередь Contribution необходим для покрытия постоянных затрат, а затем уже для получения прибыли. Разница между Contribution на килограмм и GP на килограмм — непроизводственная нагрузка на прибыль. На килограмм она будет уменьшаться при росте продаж.

Следовательно, Contribution — это вклад продажи дополнительного килограмма конкретного SKU в прибыль (т. к. постоянные расходы неизменны), он показывает, сколько рублей выручки, свободной от переменных затрат, компания получит с увеличением продаж SKU на каждый килограмм.

При росте объемов продаж продукта его GP будет расти. Но этот рост не всегда означает реальное улучшение качества прибыли, так как переменные затраты на единицу будут теми же, вне зависимости от объемов продаж, а постоянные (которые не изменяются в общей сумме) на единицу будут меньше.

Один из показателей качества прибыли—так называемый эффект операционного рычага ( Operating Leverage): OperatingLeverage = Contribution/GP.

Действие его проявляется в том, что всякое изменение выручки порождает большее изменение прибыли, т. е. чем выше Contribution, тем больше в его выручке прибыли.

Повышение цены на продукцию — самый действенный инструмент в управлении как Contribution, так и GP.

Если финансовый менеджер рекомендует увеличить цены, не следует повышать их одновремен-

но на всю номенклатуру выпускаемой продукции и на одинаковый процент. Некоторые SKU могут быть и так уже достаточно прибыльны (иметь Gross margin > 30 %), и с повышением цены на них объем продаж может упасть.

В процессе выработки рекомендаций по повышению цен финансовый менеджер должен сначала рассмотреть значение Contribution каждого SKU, и если в продуктовом ассортименте есть SKU с отрицательным Contribution, то в первую очередь нужно повышать цены на них. Если спрос на эту продукцию при новых ценах сохранится и Contribution станет стабильным, следующим этапом должно стать повышение цены до положительного уровня GP.

Если при повышении цены на продукцию с отрицательным значением Contribution спрос на нее упадет, то такую продукцию можно выводить из продуктового портфеля, так как ее производство и продажа приносят компании только убытки. Это предложение применимо, если продукция не является стратегическим товаром, привлекающим потребителей к покупке другой более прибыльной продукции или распространяющим доброе имя компании (как, например, постная, диетическая продукция, продукция для диабетиков).

Также нельзя отказываться от производства продуктов с низким уровнем Contribution на килограмм, если они имеют значительный объем продаж. Такие SKU играют большую роль в поглощении постоянных затрат, общая сумма которых не уменьшится с выводом SKU из портфеля, а распределится на оставшиеся продукты.

Увеличение отпускных цен является еще и самым рискованным инструментом, используемым для повышения прибыли, так как если потребитель отвернется от продукта, если объем продаж упадет, то постоянные затраты будут распределяться на меньший объем продукции, в итоге себестоимость на килограмм вырастет, и продукция может стать даже менее рентабельной, чем она была до повышения цен. Поэтому этот способ повышения GP можно применять в крайнем случае, и только если служба продаж и служба маркетинга не увидят в этом отрицательных последствий, или же если такое повышение соответствует изменению рыночной конъюнктуры.

Вне зависимости от изменения цен на готовую продукцию все службы компании должны постоянно выступать с инициативами по сокращению издержек. Служба закупок должна вести постоянный поиск поставщиков, которые могут

предложить более выгодные условия относительно существующих. Производственные службы должны предлагать способы оптимизации производства и технологического процесса. Логисты должны изыскивать максимально выгодные для компании способы и маршруты доставки готовой продукции клиенту.

Анализ прибыльности ассортимента выпускаемой готовой продукции следует проводить не менее чем один раз в год (лучше ежеквартально). После проведения анализа финансовый менеджер должен разработать аналитическую записку (резюме) с рекомендациями по продуктовым группам / каждому SKU.

Управление ОР. Операционная прибыль (Operating profit) или EBIT — показатель, который равен разнице между валовой прибылью (Gross profit) и операционными расходами, к которым относятся расходы на рекламу и продвижение продукции, на исследования и разработки, накладные расходы отделов продаж, маркетинга и администрации.

При росте этих расходов позитивной для компании является ситуация, когда выручка растет быстрее, чем сами расходы. Это значит, что решения управленческого аппарата приносят свои плоды, и действия эффективны. Для оценки эффективности рассчитывается соотношение операционных расходов и чистой выручки, анализируются темпы их роста.

Данные об операционных расходах и их отношении к чистой выручке по некоторым ведущим транснациональным компаниям, работающим на рынке FMCG, представлены в табл. 2 [1].

На основании данных табл. 2, можно сделать вывод, что наибольшую эффективность среди рассматриваемых компаний приносят операционные расходы в компании Kellogg, наименьшую — в PepsiCo.

Таблица 2

Выручка и операционные расходы за I квартал 2010г., млн долл.

Компания Выручка Операционные расходы Операционные расходы

к выручке, %

Colgate- 3 829 1 490 38,91

Palmolive

Hershey 1408 341 24,22

Kellogg 3 318 788 23,75

Kraft Foods 11 318 2 883 25,47

PepsiCo 9 368 4 065 43,39

Procter & 19 178 5 985 31,21

Gamble

В подобных компаниях расходы на рекламу и продвижение продукции являются одними из самых значительных по своему объему и занимают наибольший удельный вес в общей сумме операционных расходов. Обычно компании в равных объемах вкладывают деньги в рекламу и продвижение как совершенно новых продуктов (которые впервые выводятся на рынок), так и ранее известных продуктов (укрепление позиций бренда).

В таких условиях в процессе управления ОР и EBITDA финансовый менеджер должен уделять особое внимание расходам А&Р. Если, например, согласно последним прогнозам в каком-то квартале компания ожидает снижения уровня прибыли, то для достижения целевого уровня операционной прибыли за год ТВ-трансляции (которые составляют большую часть бюджета А&Р) можно переместить на другой квартал, в котором есть резерв на случай снижения прибыли. Поквартально можно управлять ОР и EBITDA, перенося начало рекламной кампании с одного квартала на другой. Таким образом, уровень ОР и EBITDA за год не изменится, и по кварталам получаемая прибыль будет выглядеть более стабильной, без резких колебаний (спадов, подъемов), что, безусловно, положительно влияет на инвестиционную привлекательность компании.

Если менеджмент организации по прошествии двух или трех кварталов понимает, что компания не выйдет на планируемый уровень Operating profit, следовательно, и EBITDA, то в такой ситуации может обсуждаться решение о сокращении медиа-бюджета. При этом менеджмент компании должен осознавать пределы, до которых можно сократить бюджет на рекламу и продвижение продукции, так как недостаточно большой объем расходов на рекламу приведет к тому, что реклама не будет полностью охватывать целевую аудиторию, что может негативно сказаться на объемах продаж.

Вторые по значимости расходы, относящиеся к операционным — это накладные расходы отделов продаж, маркетинга, администрации (Overheads). Этот вид расходов обычно имеет тенденцию к росту от периода к периоду, потому для того, чтобы сдержать этот рост, необходимо ввести жесткий финансовый контроль. Финансовый контролер должен проверять наличие запланированных расходов в бюджете и не пропускать к оплате и бухгалтерскому учету документы на суммы, превышающие бюджетные. В исключительных случаях, если перерасход все-таки возникнет, он должен быть компенсирован за счет бюджета следующих периодов. Такой контроль будет способствовать до-

32 (197) - 2010

Закупки

Производство

Логистика

Продажи

Маркетинг

Администрация

стижению запланированного уровня ОР и EBITDA.

В итоге целью работы финансового менеджера для увеличения инвестиционной привлекательности компании становится управление значением показателя EBITDA. Задачей финансового менеджера при этом являются проведение экономического анализа хозяйственной деятельности и выработка на его основе управленческих решений для различных служб компании. При этом финансовый менеджер должен предлагать управленческие решения, но не навязывать их. В этой ситуации финансовый менеджер должен взаимодействовать с главными функциональными подразделениями организации — производством, закупками, продажами, маркетингом, администрацией (табл. 3), и все стратегические решения должны приниматься коллегиально.

Таким образом, если смотреть на P&L, то выше OP(EBIT) влияние финансового менеджера — косвенное (через рекомендации другим службам), ниже OP(EBIT) — прямое (эффективное распределение расходов по процентам (кредиты и займы), доходов по процентам (депозиты и ценные бумаги), доходов от сдачи имущества в аренду, оптимизация налогообложения и пр.).

Роль финансового менеджера в управлении инвестиционной привлекательностью (ИП) компании представлена на рисунке.

Таким образом, не только EBITDA влияет на инвестиционную привлекательность компании. К внутренним факторам, помимо финансового

Таблица 3

Службы компании, отвечающие за показатели структуры P&L

Инвестиционные проекты компании

ТУ

Потенциальный инвестор

7\

EBITDA |

i>

Показатель Служба (объект влияния)

NSV Служба продаж

COGS Закупки, производство, логистика

А&Р Маркетинговая служба

R&D Служба развития продукции

Overheads Управленческий аппарат компании

Роль финансового менеджера в управлении инвестиционной привлекательностью

состояния, можно также отнести номенклатуру выпускаемой продукции, диверсификацию производства, открытость компании, полноту и достоверность раскрытия информации в отчетности. К внешним факторам — систему законодательных норм, отрасль функционирования, политическую и внешнеэкономическую среду, риски, связанные с деятельностью организации (имущественные, экологические, отраслевые, страновые и региональные, валютные и пр.).

Ярким примером влияния фактора наличия экологических рисков на инвестиционную привлекательность служат недавние события, произошедшие с нефтяным гигантом British Petroleum. В апреле — июне 2010 г. из-заутечки нефти, вызванной взрывом и затоплением платформы Deepwater Horizon в Мексиканском заливе, за считанные недели рухнул рынок акций этой компании. British Petroleum, имевшая по итогам I квартала 2010г. EBIT 6,1 млн долл., во II квартале понесла убытки в размере 17,2 млн долл. [1] и потеряла всю свою привлекательность для инвесторов.

Список литературы

1. URL:http://www.bp.com/liveassets/bp_internet/globalbp/STAGING/global_assets/downloads/B/bp second_quarter_2010_results.pdf.

2. URL: http://www.sec.gov.