CC BY
65
КУЛЬТУРОЛОГИЯ «ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК» № 4 (79), 2009
*
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
УДК 378 Я. О. ПАРЕНЧУК
Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского
РОЛЬ ФАНДРАИЗИНГОВОИ КАМПАНИИ В ФОРМИРОВАНИИ КОРПОРАТИВНОЙ культуры__________________________________
Статья посвящена проблемам развития фандрайзинга в системе корпоративной культуры на основе создания особой атмосферы с использованием типологии корпоративной культуры. Рассматриваются принципы организации корпорации и признаки, приводящие к формированию культурной среды корпорации.
Ключевые слова: корпоративная культура, файдрайзинг, культура организации, культурная среда корпорации, стратегия финансирования.
Первым этапом фандрайзинговой кампании является определение стратегических целей и конкретных плановых показателей, что составляет необходимое условие для ее успешного проведения. Верно выбранная цель — удачное начало кампании, задающее тон всей будущей работе.
Формируя план будущей фандрайзинговой кампании, надо заранее понимать, какую долю предполагаемых доходов организации должны составить будущие поступления от вкладчиков, для каких инвестиционных или художественных проектов они более всего нужны [1].
Второй этап фандрайзинговой кампании — составление списков доноров. Несколько слов о терминологии. Донор — это тот, кто предлагает организации деньги или услуги, независимо от того, корыстные или бескорыстные мотивы им двигают. Тем самым снимается дискуссия о неравнозначности терминов «спонсор» и «меценат». Список доноров — это не просто перечень адресов и телефонов тех фирм, к которым
организация намерена обратиться за помощью. Чрезвычайно полезно иметь сведения об экономическом положении предприятия и отрасли в целом — это поможет решить вопрос об эффективности обращения к вкладчику в этом году. Неплохо владеть информацией о главе, его специальных интересах, симпатиях и антипатиях, членах его семьи. Полезными могут оказаться сведения о благотворительной политике предприятия, ее направленности, географических предпочтениях, видах оказываемой помощи [2].
Чем больше информации о потенциальном вкладчике удастся собрать, тем легче выработать стратегию обращения к нему за деньгами, тем легче понять, как заинтересовать его в сотрудничестве, на какие мотивы ориентироваться, как сделать постоянным другом, как выбрать верное направление взаимоотношений [3].
Приведем перечень той информации, которую неплохо собрать о каждом предполагаемом вкладчике, будь то человек, коммерческая фирма или благотворительный фонд:
— полное название (имя) источника денежных средств;
— адрес, телефон, факс, электронная почта;
— имена и должности тех, с кем был установлен контакт;
— к кому надо обращаться официально;
— действующий это или потенциальный вкладчик;
— к какой группе вкладчиков относится: коммерческий сектор, фонды, частные лица, государственные органы;
— экономическое положение фирмы (фонда, человека) и отрасли;
— географические предпочтения и ограничения;
— история благотворительной деятельности, виды оказываемой помощи;
— специальные интересы главы фирмы (фонда, государственного органа) или отдельного человека, день его рождения;
— состав семьи, имена супруга и детей, их специальные интересы.
1. Для действующего вкладчика — история внесения денежных средств в вашу организацию: а) какой взнос был получен и когда; б) на какие цели; в) на какой запрос вкладчик ответил.
2. Фамилия человека, который посылал запрос от имени вашей организации.
— Последний по сроку запрос и его результаты.
Третий этап фандрайзинговой кампании—это
ходатайство о вкладах. Составив список потенциальных доноров, назначив тех лиц, которые будут работать над реализацией фандрейзинговой кампании, решив, кто будет обращаться от имени организации к тому или иному вкладчику, необходимо приступить к процессу ходатайства — самому ответственному из всех этапов работы по сбору средств.
Чтобы процесс ходатайства оказался успешным, необходимо спланировать и эффективно реализовать все его этапы. Таких этапов три: телефонный звонок, пакет предложений и личная встреча. Сначала следует позвонить предполагаемому вкладчику. Если это руководитель фирмы, банка, агентства — лучше на первом этапе (ибо звонок носит предварительный характер) говорить с его секретарем или референтом. Такой разговор позволит уточнить собранную о доноре информацию, выяснить, кто принимает решение о выделении денег и как это решение принимается.
Далее необходимо послать потенциальному вкладчику так называемый пакет предложений. В нем должны быть письмо-запрос и сопутствующие материалы.
Трудно переоценить важность составления текста письма-запроса, его оформления, компоновки. Оттого, насколько кратко и четко сформулированы идеи письма, зависит сам факт его прочтения. Если письмо сразу окажется в мусорной корзине, судьба вклада будет предрешена.
Какая информация должна быть изложена в письме? Прежде всего, следует представить свою организацию, остановиться на ее целях и задачах. Необходимо объяснить, чем уникальна ваша организация — театр, библиотека, музей, общественная организация, почему заслуживает финансовой поддержки.
Затем описывается проект или программа, под которую запрашиваются средства. Представляя работу организации, неплохо вспомнить самые яркие моменты ее творческой деятельности, охарактеризовать зрительскую аудиторию, уровень посещаемости, положительные отзывы критики. Можно назвать
нескольких крупных спонсоров, финансирующих деятельность вашей организации. Желание присоединить свое имя к этому списку может оказаться немаловажным мотивом, влияющим на принятие решения о вкладе.
Далее в письме необходимо запросить конкретную сумму денег. Она должна быть выверена, обоснована, точно соответствовать проекту. Не стоит, по российской привычке, просить слишком много в надежде, что дадут хотя бы половину. Ситуация сегодня изменилась, и если вас уличат в неточности, это может отрицательно сказаться на репутации организации и вашей лично.
И последнее, хотя и немаловажное. Сумма, которая запрашивается у донора, должна соответствовать его возможностям. Если на основе собранной и проанализированной информации о фирме — потенциальном вкладчике — становится ясно, что на благотворительные цели в прошлом году она истратила 200 тыс. рублей, вряд ли целесообразно просить у нее 150 тыс. Просьба в 20 — 30 тыс. руб. в этом случае гораздо реальнее.
Однако просьбой денег письмо-запрос не заканчивается. Необходимо остановиться на тех преимуществах, льготах или дополнительных правах, которые получит вкладчик, а их он должен иметь обязательно. Эти права могут быть разными: свободный вход на специальные мероприятия, скидка на цены билетов, фирменное место в зрительном зале, собственная ложа на сезон, бесплатная парковка машины перед театром, приглашение на встречу с актерами, реклама и т. д. Важно, чтобы, прочитав письмо, потенциальный донор почувствовал: вложив средства, он становится соучастником общего достойного дела [4].
Письмо-запрос следует закончить упоминанием о том, что примерно через неделю адресату позвонят, чтобы убедиться в получении предложения, и назначат встречу.
Письмо должно быть лаконичным — не более двух страниц. Слишком длинное послание могут просто не дочитать — президенты фирм получают огромное количество почты. Явиться на встречу необходимо точно в намеченное время. Опоздание сразу характеризует вас как человека необязательного, неаккуратного, с которым не стоит иметь дело. Однако долгое ожидание в приемной, когда время встречи было оговорено заранее, также нежелательно. В этом случае оставьте секретарю или референту ваши координаты и извинения за то, что не могли ждать так долго.
Начните разговор с рассказа о целях организации, ее программах, творческих успехах. Затем перейдите к проблемам, которые стоят перед коллективом, и намеченным путям их решения.
Рассказ должен быть логичным, ясным, ярким, но в меру лаконичным. Не нужно тратить время на долгое повествование — лучше послушать собеседника. Это поможет вам понять мотивы выделения средств, а значит, и воздействовать на ситуацию. Как бы ни закончилась ваша встреча: согласием выделить деньги, отказом во вкладе, обещанием подумать, необходимо сразу же после нее послать человеку, с которым вы встречались, письмо. В нем следует поблагодарить его за то, что он нашел время обсудить с вами проблемы деятельности вашей организации. При отказе такое письмо может вызвать смутное, неосознанное чувство вины и повлиять на решение в вашу пользу в будущем [5].
Не следует ссориться с теми, кто по той или иной причине отказал вам во вкладе. Необходимо проана-
«ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК» № 4 (79), 2009 КУЛЬТУРОЛОГИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ «ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК» № 4 (79), 2009
лизировать эту неблагоприятную для вас ситуацию, понять, в чем причина отказа и, если это зависит от вас, попытаться устранить ее в дальнейшем. Надо всегда помнить, что тот, кто отказал вам во вкладе сегодня, может в дальнейшем стать вашим постоянным другом.
• Фандрайзинговая кампания не оканчивается, когда деньги от доноров получены. Если вы хотите, чтобы взносы не были разовыми, если стремитесь воспитать у вкладчиков чувство причастности к делам вашего коллектива, добиться стабильных и значительных вложений, вы должны постоянно уделять внимание своим донорам.
Ежедневная работа с вкладчиками — неотъемлемая часть фандрейзинговой кампании, требующая сил, энергии, знаний и, конечно, средств. Все эти затраты окупаются с лихвой, когда у организации складывается круг патронов — людей, постоянно и серьезно поддерживающих ее деятельность.
• Фандрайзинговая кампания является важной частью формирования атмосферы, корпоративности в организации, своеобразной субкультуры формирующихся отношений между коммерческими и некоммерческими организациями. Для того, чтобы понять, как этапы фандрайзинга отражаются на корпоративной культуре, рассмотрим, что такое корпоративная культура.
Корпоративная культура (организационная культура предприятия) — свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Компонентами корпоративной культуры являются:
— принятая система лидерства;
— стили разрешения конфликтов;
— действующая система коммуникации;
— положение индивида в организации;
— принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Согласно типологии Д. Зонненфельда, существуют следующие виды корпоративных культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость») . Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.
В ««бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.
««Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.
В компании с ««академическойкультурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и
продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.
В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов [6].
Под корпоративной культурой следует понимать систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.
Отметим принципы, на которые, на наш взгляд, следует опираться, исследуя и оценивая состояние корпоративной культуры. Их можно определить следующим образом:
1) научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд;
2) системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;
3) гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности — целью и средством развития личности и общества;
4) представление корпорации как части общества, как коллективного члена сообщества;
5) профессионализм, предполагающий у исследователя и управленца наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять корпоративной культурой.
Кроме того, следует отметить, что основными признаками культурной корпорации являются:
— культурная корпорация — это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);
— это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;
— это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»;
— это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;
— это организация, в которой людей воспринимают. как главную ценность и, следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке — его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход может быть назван системным социально-психологическим подходом);
— это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания.
Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду корпорации, формирующую круг субъектов ее интересов.
На наш взгляд, точнее было бы вместо слова «воздействие» применить слово «взаимодействие», в этом случае точнее был бы отражен характер отношений организации с внешней средой и субъектность сторон взаимодействия, их активность и самостоятельность.
Внутренние субъекты культуры корпорации, т. е. те, кто влияет на формирование корпоративной культуры, определяет ее сущность и поддерживает. Группы. — это формальные (подразделения) и неформальные (по интересам) общности, а также профессионально-квалификационные и социальные группы. В подразделениях организации, в иных группах имеет место такое явление, как субкультура, оказывающая влияние на корпоративную культуру, взаимодействующая с ней.
Субъект «организация» рассматривается и как целостный организм (по Файолю, «единство материального и социального»), и как весь трудовой коллектив.
Особо сильное воздействие на культуру корпорации оказывают такие личности, у которых имеются властные полномочия: руководители и владельцы, линейный и функциональный менеджмент.. Организационно-технические проблемы в области культуры корпорации (анализ состояния, выявление недостатков, меры по их устранению) решаются специалистами либо со стороны, либо в составе собственной службы управления персоналом.
Взаимоотношения субъектов организации можно и полезно рассматривать как взаимоотношение культур: элементы культуры личности влияют на ее ожидания и представление об элементах культуры будущего места работы, и источником конфликта может быть разный уровень культур субъектов организации. Прогноз успеха будущего взаимодействия должен включать и прогноз культурологических особенностей партнера по общению, будь то личность, группа или организация.
В процессе коллективной разработки поэтапного стратегического плана-программы, развития американской авиационной компании Honeywell, демонстрирующей здравый смысл и системный подход, был определен круг субъектов развития фирмы: групп и личностей, на которых повлияют изменения в фирме и которые способны повлиять на развитие событий. здесь наиболее активно проявляет себя первый этап фандрайзинга: определение стратегических целей и конкретных плановых показателей.
Ранжирование субъектов и определение трех наиболее важных привело разработчиков к выводу, который сейчас признан хрестоматийным: наиболее важные группы — это клиенты компании, ее акционеры и сотрудники.
О том же пишет и видный современный социолог и экономист Р. Мертон. Он указывает на необходимость для современного бизнесмена видеть интересы трех групп, зачастую не совпадающие, но от удовлетворения которых зависит будущее организации: это интересы собственников фирмы, (акционеров), потребителей продукции (покупателей) и сотрудников фирмы. Они, очевидно, и входят во второй этап фандрайзинга в процессе составления списков доноров.
Таким образом, очевидно, что группы носителей интересов, которые должна в первую очередь учитывать корпорация, — это клиенты, акционеры, сотрудники. Стрелки в этом треугольнике показывают взаимосвязь между субъектами, многообразие ролей и статусов, которыми они обладают: клиент может быть одновременно и акционером, и сотрудником, а сотрудник — акционером. Кстати, превращение сотрудников в акционеров повышает преданность организации, причастность к ее делам, стимулирует рост отдачи.
Это значительно помогает выстроить стратегию обращения.
В статье впервые на основе изучения роли атмосферы корпорации в современной культуре автор аргументированно обосновывает корпоративно-сре-довый подход к анализу феномена фандрайзинга. Несомненную практическую значимость представляют выводы автора о роли фандрайзинга в корпоративной культуре, которые с успехом могут применяться в преподавании менеджмента социально-культурной сферы, в ведении спецкурсов и учебных дисциплин по гуманитарным специальностям.
Библиографический список
1. Clarke, S. The Complete Fundraising Handbook. — Britain, 1993. — 256 c.
2. Витерс, Д., Винперман, К. Как продать свои услуги. — СПб., 1992. - С.48 .
3. Norton, M. Writing Better Fundraising Applications. — Britain, 1995. — С.80.
4. Катасонова Е. Л. Японские корпорации: культура, благотворительность, бизнес. — М., 1992. — С. 168.
5. Работать с некоммерческим сектором: спонсорство или партнерство? — СПб., 1995. — С. 96.
6. http://ru.wikipedia.org/wiki
ПАРЕНЧУК Ярослав Олегович, преподаватель кафедры режиссуры.
E-mail: yaroslav-parenchuk@yandex.ru
Дата поступления статьи в редакцию: 26.03.2009 г.
© Паренчук Я.О.
«ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК» № 4 (79), 2009 КУЛЬТУРОЛОГИЯ
