CC BY
27
Революционные изменения технологий управления экономическими системами как базис развития экономики региона
И.Ю. Раскин
Аспирант кафедры менеджмента и маркетинга МГТУ
Аннотация. В данной статье рассматривается проблема неадекватности систем управления предприятиями, социальными системами существующим экономическим условиям как одна из причин кризиса экономики региона и страны в целом. Обосновывается проблемность современных методик развития управления, предлагаемых отечественной наукой. В качестве одного из способов решения поставленной проблемы предлагается новейшая технология реинжиниринга бизнес-процессов. Описываются практические аспекты применения данной технологии.
Abstract. In the paper the problem of inadequacy of enterprise and social systems managenent to the existing economic conditions as one of the reasons of the economical crisis of the region and the country as a whole has been considered. The paper has shown difficulties and problems in using modern methods of management development offered by the Russian economists. The newest technology of re-engineering business-processes has been offered as one of the ways of solving this problem. The practical aspects of application of this technology have been described.
1. Введение
Сегодня страна переживает первый за последние восемьдесят лет капиталистический экономический кризис. Если причиной кризиса начала девяностых явилось структурное несоответствие существовавшей административно-плановой экономической системы вновь возникшим экономическим условиям, то причина сегодняшнего кризиса - неправильно выбранная денежно-кредитная, налоговая и промышленная политика государства (ошибки управления на макроуровне), экономическая неэффективность значительной части банков, компаний, предприятий (ошибки управления на микроуровне), усиливающееся влияние мировых экономических процессов на отечественную экономику (влияние внешней неподконтрольной среды). При этом следует отметить, что сегодня почти все предприятия действуют в достаточно развитой конкурентной среде.
Резкое структурное изменение экономической системы в целом, принципов организации экономики, как макро-, так и микросистем, не сопровождалось изменениями принципов, методов и средств управления. Управление экономическими процессами и возросшими в цене ограниченными ресурсами основывалось на устаревших методах и принципах. Попытки поэтапного совершенствования управления экономическими системами на сегодняшний день потерпели неудачу, поскольку изменения в экономической системе опережают по скорости и масштабам прогнозы, а также запланированные процессы реструктуризации и развития управления системами (Ивантер, 1999).
Главной проблемой управления экономической системой является перманентный конфликт между меняющейся внешней средой и внутренними переменными. Стратегия, методы и организация осуществления всей финансовой, производственно-хозяйственной и управленческой деятельности на предприятии не соответствуют требованиям внешней среды.
В Мурманской области проблема высокой стоимости производства и неэффективности использования экономических ресурсов с оформлением капиталистической экономической системы стала основной проблемой управления как региональной экономической системой, так и предприятиями, расположенными в регионе (Козъменко, 1995).
Попытки декларированной поэтапного и последовательного реформирования, а по большому счету просто попытки приспособить старые управленческие системы к новым условиям закончились очевидным провалом из-за высокой скорости происходящих изменений. Свидетельством этого является крайне низкий для пограничной, богатой природными ресурсами области инвестиционный рейтинг и депрессия деловой активности предприятий в области (Ивантер, 1999).
Проблемой экономики региона, всей страны является не дефицит финансовых ресурсов для развития экономики, а отсутствие концепции как развития, так и управления развитием экономики. Частными следствиями отсутствия новой концепции управления является то, что системы управления
предприятиями создаются как жестко централизованные, бюрократизированные. Внедряются неадекватные системы стимулирования сотрудников, неправильное распределение полномочий и обязанностей.
Эпизодические улучшения и "совершенствования" существующих управленческих систем путем сокращения количества работников, увеличения нагрузки на одного работника, введения дополнительных координирующих, контролирующих управленцев, а иногда и целых подразделений не приносят стратегического эффекта и не изменяют существующие отрицательные тенденции развития организаций как экономических, так и социальных (государство).
Тенденция к усилению и ужесточению контроля, прослеживающаяся как в управлении государственными, региональными системами, так и рыночными системами имеет своим эффектом снижение способности систем к развитию, возрастание стоимости управления. Хочется напомнить, что контроль - самая затратная и неэффективная в стратегическом плане (реакция на происшедшие события) функция управления.
На данном этапе для большинства региональных экономических организаций характерен максимальный управленческий рационализм. При этом целью управления становится снижение издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов или использования слабостей системы экономического регулирования.
Исследования, проведенные автором, показали, что большинство предприятий, ныне находящихся на грани банкротства, управлялось так же, как и в экономической системе СССР.
2. Проблемность современных методик совершенствования систем управления
Вопрос о создании более совершенных систем управления, способных обеспечить конкурентоспособность отечественных предприятий, был поднят отечественной управленческой наукой еще в 70-х годах. Этой проблемой занимались такие выдающиеся ученые, как Д.М. Гвишиани, С.П. Болотов, Б.Л. Овсиевич, Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов, Р.К. Юксвярав, О.В. Козлова, С.Е. Каминичер, Г.Х. Попов, А.П. Градов, Б.И. Кузин. В основном научные исследования опирались на концепции постоянного совершенствования управления, которая была принята отечественной наукой еще во время существования планово-административной системы.
Так в 70-ые годы, когда была выдвинута теория (Ансофф, 1989) новой управленческой парадигмы, Б.Л. Овсиевич (1979) и Д.М. Гвишиани (1973) дали теоретическое обоснование необходимости изменения управленческих систем соответственно с изменениями внешней среды. Позже их последователь С. Болотов (1991) разработал в 80-90 гг. концепцию формирования организационных структур управления как процесса влияния внутренних и внешних факторов на параметры системы управления. Было обосновано рассмотрение трех групп факторов, влияющих на формирование структуры управления: внешних, производственных и внутриуправленческих. В результате была разработана модель формирования структуры управления, увязывающая такие составляющие, как внешние воздействия, цели, ресурсы предприятия и тип производства, кадры управления с параметрами: иерархии, разделение управленческого труда. Им были предложены также параметры, пригодные для описания и оценки структуры управления.
Таким образом, была создана практически применимая методика совершенствования управления на предприятии в зависимости от значений параметров системы. Однако данная методика в основном касалась структурной перестройки управленческих систем, не вдаваясь в проблемы концепции развития и построения управленческой системы. Данная методика частично применяется автором данной статьи при проведении исследований.
Проводимые в течение четырех лет исследования различных предприятий как промышленных и торговых, так и продающих специфические продукты: консалтинговые, страховые, инвестиционные -показали несостоятельность теории поэтапного совершенствования системы управления с точки зрения ее практического применения. Резкие и неожиданные изменения на рынке, опережающие по своей сложности способность системы управления к реагированию, приводят постепенно совершенствующееся предприятие к кризису прежде, чем оно успевает хотя бы адекватно отреагировать на происходящие изменения.
Свободный рынок и конкуренция создали новые условия для деятельности экономических систем, и теперь все более очевидно, что организации, спроектированные для функционирования в одной среде, не могут успешно работать в другой. Предприятия, созданные для осуществления своей деятельности в условиях массового планового производства, стабильности и экстенсивного экономического роста, не могут быть приспособлены для преуспевания в среде, где рынок, конкуренция и коренные изменения требуют гибкости и быстрой реакции.
Исследования, проведенные в последние годы в Санкт-Петербургском государственном техническом университете им. Петра Великого, подтвердили вывод, что система управления экономической организацией должна быть более продвинутой, нежели того требует ситуация на рынке. На этой концепции базируются предложенные А.П. Градовым и Б.И. Кузиным методики создания систем антикризисного управления. В их работе ("Стратегия и тактика...", 1996) обосновывается выбор системы управления в зависимости от состояния внешней среды. Данный подход дополняет теорию зависимости системы управления от внутренних переменных.
Практические выводы взаимосвязи и реакции внешней и внутренней среды экономической системы представлены ниже в таблице. Рассматривается три варианта поведения фирмы при столкновении с возможной угрозой. Выбор типа реакции, позволяющего добиться максимальной эффективности затрат, зависит от уровня изменчивости внешней среды. Изменчивость внешней среды, ее динамизм оценивается по пятибалльной шкале, что позволяет совместить данную методику с методикой, предложенной С. Болотовым.
Как уже указывалось ранее, рассматривается три базовых типа реакции на динамизм внешней среды, оцененный в баллах. Реактивная реакция адекватна на уровне динамизма 1-2, когда скорость изменений невелика, а стратегические дискретные отклонения от сложившихся тенденций редки. На уровне 2-3 стратегические дискретные отклонения нечасты, однако скорость изменений такова, что становится целесообразной быстрая оперативная реакция. Стратегические дискретные отклонения часто наблюдаются на уровне 3-5, в такой ситуации необходимы скорые ответные действия, как оперативные, так и стратегические.
Выбор типа управления, как видно из таблицы, зависит от уровня изменчивости среды. Если мы признаем, что окружающая среда исследуемых экономических систем имеет постоянные стратегические изменения, то, соответственно, предпочтителен плановый тип управления. Очевидно, что под понятием "плановое управление" авторы книги понимают не жесткие административные системы управления, свойственные советской экономической модели.
Варианты поведения при столкновении с возможной угрозой (из "Стратегия и тактика...", 1996).
Период Поведение фирмы
Реактивное Активное Плановое
До начала реакции Отсрочка начала Переход к действию при Упреждающее
действия после достижении порога действие до появления
осознания угрозы до рационального понимания угрозы
момента появления угрозы
уверенности в ее
существовании
После начала Предположение об Предположение об Распознание характера
реакции оперативном характере проблемы оперативном характере проблемы угрозы
Последовательная Выбор оптимальных Выбор оптимальных
реакция вариантов оперативной реакции вариантов стратегической и оперативной реакции
Попытка применить
оперативные меры,
приносившие успех в
прошлом
Попытка экономии Опробование различных вариантов реакции Опробование различных вариантов стратегической и оперативной реакции
Обращение к Обращение к
стратегической реакции стратегической реакции
Условия Непрерывно Стратегически Дискретно
достижения развивающаяся со непрерывно развивающаяся со
оптимальной стратегической и развивающаяся среда с стратегической и
эффективности оперативной точки колебаниями оперативного оперативной точек
затрат зрения среда характера зрения среда
Соответствующий уровень изменчивости 1-2 2-3 3-5
Тем не менее, концепция, на которой должно строится управление экономической системой в условиях высокодинамичной внешней среды, в рассматриваемом труде не определена. Также предложенные в "Стратегии и тактике антикризисного управления" методики изменения управления не объясняют, как концептуально отсталым управленческим системам выйти на конкурентоспособный уровень организации управления. Таким образом, проблемой развития экономической системы становится проблема развития управления.
3. Реинжиниринг бизнес-процессов как технология развития управления
Для того чтобы обеспечить сверхбыстрое развитие экономических систем, будь то предприятие, регион или страна в целом, необходима принципиально новая технология управления развитием. Основой такой технологии является концепция реинжиниринга.
Концепция реинжиниринга была разработана и практически апробирована профессором Школы бизнеса Гарвардского университета Майклом Хаммером и ведущим консультантом по управлению Джеймсом Чампи (Хаммер, Чампи, 1992). Методики практического внедрения были разработаны английскими учеными Майклом Робсоном и Филипом Уллахом (Робсон, Уллах, 1997). В России изучением теории реинжиниринга бизнес-процессов и методиками практического применения реинжиниринга занимаются Е.Г. Ойхман и Э.В. Попов (1997).
Сверхжесткие ограничения по времени, отведенному на совершенствование управления экономическими системами, не позволяют оптимизировать непосредственно функции управления -планирование, мотивацию, выполнение, контроль и т.д. Но классическая наука управления учит, что управление - это выбор оптимального соотношения выполняемых функций и обоснованное распределение выполняемых функций между исполнителями. Любой практикующий управленец подтвердит, что это весьма долгая и не всегда успешная процедура.
Главный принцип новой технологии управления следующий: отказаться от функционального подхода к управлению системами, рассмотреть деятельность системы не как набор выполняемых функций, а как единый интегрированный с внешней средой процесс. Для экономической системы такой единый выполняемый процесс, направленный на создание превентивных конкурентных преимуществ и обеспечение стратегической прибыли, получил название бизнес-процесс.
Таким образом, основой реинжиниринга становится не поэтапное совершенствование, а отказ от существующей организации управления по функциональному принципу с целью создания нового управления, направленного на осуществления процесса получения конечного результата за счет высвобождающихся ресурсов.
Реинжиниринг бизнеса не предполагает закрепление чего-либо. Реинжиниринг бизнеса означает лишь "начать заново, начать с нуля" (Хаммер, Чампи, 1992). Это означает отказ от многого из накопленной за два столетия мудрости промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования - департаменты, отделения, группы и т.д. - утрачивают свое значение. Они становятся артефактами из прошлой эпохи. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня, с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. То, как люди и компании действовали вчера, для реинжиниринга бизнеса не имеет значения (Хаммер, Чампи, 1992).
Реинжиниринг основывается на идее прерывистого мышления, т.е. идентификации и отказа от устаревших правил управления и фундаментальных предпосылок, лежащих в основе управления экономическими системами. Эти правила построены на предпосылках о технологиях, людях и организационных целях, которые не имеют места в возникшей и развивающейся глобальной экономической системе.
Принятие новой технологии управления должно начинаться с изменения философии управления. Философский вопрос менеджера должен звучать не: "Каким образом мы можем выполнить нашу работу лучше?" или "Каким образом мы можем выполнить нашу работу с наименьшими затратами?" Главным вопросом менеджера должен стать вопрос: "Почему мы вообще делаем эту работу?"
Исследования, проведенные автором, показали, что значительная часть управленческих и технологических операций, выполняемых предприятием, не имеет никакого отношения к созданию
высококачественного конкурентного товара. Огромная затратная деятельность осуществляется просто для удовлетворения внутриорганизационных потребностей самого предприятия.
Следует отметить, что создатели теории реинжиниринга постоянно указывают на то, что реинжиниринг нельзя осуществить небольшими и осторожными шагами. Только концепция "все или ничего" позволяет достичь очень впечатляющих результатов. Такой подход предпочтителен для отечественных, а особенно региональных предприятий, страдающих не только из-за национального экономического кризиса, но и непреодолимых внутренних кризисов.
В наши дни огромные денежные средства государства, банков, всевозможных фондов вкладываются в создание новых конкурентоспособных товаров. Однако за помпезными проектами забывается, что хорошие товары не создают победителей в конкурентной борьбе; компании-победители создают хорошие товары.
Существенный урон развитию отечественной, региональной экономики нанесла стратегия управления "портфелем активов". Стратегия жонглирования активами и реорганизации через дробление, акционирование подразделений и т.д. не создает преуспевающее предприятие. Такая стратегия отвлекает предприятия от проведения базовых изменений в их реальной работе. Компании представляют собой не "портфели активов", а людей, работающих вместе для того, чтобы изобретать, производить, продавать товары и обеспечивать послепродажное обслуживание. Высшие отечественные менеджеры, к сожалению, предпочитают играть роль финансовых магнатов, а не пачкать руки о земные подробности деловых операций, однако финансовые операции не являются более важными, чем остальные. Как сказал архитектор Мисс ван дер Роэ: "Бога можно познать, вглядываясь в детали его учения". Ван дер Роэ имел в виду здания, но его суждение равным образом применимо к управлению бизнесом.
4. Принципы технологии реинжиниринга бизнес-процессов
Существующий механизм управления отечественными предприятиями, основанный на специализации работы и фрагментации процессов, замкнут сам в себе, так как он душит инновации. С точки зрения людей, управляющих отечественными предприятиями, такой встроенный в организацию буфер на пути инноваций - не недостаток структуры, это ее защита от изменений, которые могут привести к неоправданному риску.
Фрагментированные процессы и детализированные структуры предприятий, созданные для уже несуществующей экономической системы, не способны реагировать на крупные изменения во внешней среде - на рынке. В существующей у наших управленцев модели управления экономическими процессами нашла воплощение предпосылка о том, что условия могут меняться лишь в узких, предсказуемых пределах.
Для отечественных, региональных предприятий сегодня характерна отрицательная экономия на масштабах производства: эффект, прямо противоположный тому, который наблюдал Адам Смит. Эта отрицательная экономия проявляется в росте не прямых затрат на рабочую силу, а накладных расходов.
Следует отметить, что реинжиниринг - это не слепой отказ от существующих принципов и методов организации и управления. Решение проблемы кризиса начинается не с полного отказа от устаревших технологий управления. Напротив, на протяжении последних десятилетий эти технологии были решением многих управленческих проблем. Отказ от существующей системы управления сложившейся экономической системы приведет к хаосу. Основополагающая проблема, которая и раньше, и теперь стоит перед существующими системами управления - концентрация на фрагментации процессов. Поиск оптимального соотношения выполняемых управленческих функций, распределения ограниченных ресурсов между возрастающим числом управленческих функций не приводит к созданию системы, способной обеспечить развитие управления организацией в постоянно изменяющейся внешней среде.
Таким образом, единственной возможностью устранения существующей системы управления является реинжиниринг процессов с целью преодоления их фрагментарности. Реинжиниринг бизнес-процессов компании обязательно изменяет практически все аспекты ее функционирования - люди, трудовые задания, менеджеры и ценности - связаны друг с другом. "Мы называем их четырьмя элементами алмазной модели системы внутрифирменного управления (business system diamond)" (Хаммер, Чампи, 1992).
Компания может быть представлена в виде ромба (см. рис.1) с вершинами: бизнес-процессы; работы и структуры; системы управления и оценок; убеждения и ценности. Вершина 1 ромба соответствует бизнес-процессам компании, т.е. способу, которым работа делается. Вершина 1 определяет вершину 2, которая характеризует природу выполняемых работ и то, как люди организованы для выполнения работ. В традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые
функциональными подразделениями. В новой компании процесс разбивается на сложные (многоплановые) работы, выполняемые командами процессов.
Для того чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов в товарах или услугах, необходимы продуманные системы управления и оценок (вершина 3), а также механизмы формирования системы ценностей и убеждений сотрудников (вершина 4). Системы управления и оценок определяют, как оценивается эффективность работы и как работа оплачивается. Ценности и убеждения сотрудников должны способствовать эффективному выполнению процессов. Например, процесс исполнения заказов клиента, спроектированный так, чтобы исполняться быстро и точно, не будет эффективным, если исполнители не убеждены, что наиболее важны скорость и точность. Таким образом система убеждений и ценностей оказывает влияние на процессы компании (вершина 1).
Связи между этими элементами играют ключевую роль. Хаммер, описывая, предложенную им алмазную модель указывал: "Мы вновь утверждаем, что в реинжиниринге недостаточно перепроектировать лишь сами процессы. Все четыре элемента алмазной модели системы
внутрифирменного управления должны соответствовать друг другу, иначе у компании будут изъяты в работе и она деформируется".
Таким образом технология реинжиниринга бизнес-процессов будет представлять собой постоянное движение в описанном выше цикле. То есть будет постоянно происходить обновление социально-экономической системы и совершенствование ее системы управления. "По сути, каждая компания, даже представляющая собой традиционную организацию, имеет алмазную модель системы внутрифирменного управления. Реинжиниринг может пониматься как процесс замены алмазной модели, утратившей свой блеск и великолепие, на новую" (Хаммер, Чампи, 1992).
5. Выводы
Развитие управления на базе технологии реинжиниринга позволяет решить важнейшую проблему, которая стоит перед отечественными организациями (предприятиями, социальными системами): несоответствие систем управления условиям внешней среды. Подход к управлению с позиции реинжиниринга позволяет предприятиям создать систему управления, способную не только гибко реагировать на постоянные стратегические изменения во внешней среде в условиях ограниченных ресурсов, но и опережать эти изменения, самим организовывая стратегические изменения - задавая правила игры.
Для управленческой науки теория реинжиниринга бизнес-процессов позволяет комплексно подойти к решению конфликта между внутренней и внешней средой организации. Теория реинжиниринга революционно решает проблему усложняющегося функционального деления процесса управления и борьбы за ограниченные ресурсы между различными функциями управления.
Таким образом, реинжиниринг - новая технология управления экономическими системами. Примененная в существующих системах управления, она позволит в короткие сроки не только подготовить базис для развития экономических систем, но и обеспечит глобальное совершенствование и обновление управления экономическими системами.
Литература
Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика, с.264-265, 1989.
Болотов С. Развитие управления - фактор обновления. Сыктывкар, с.12-18, 20-24, 60, 1991.
Гвишиани Д.М. Организация и управление. М., Наука, с.383-385, 1973.
Ивантер В.В. От революций к реформам. Эксперт, № 7, с.12-15, 1999.
Козьменко С.Ю. Циклические колебания социально-экономического развития. СПб, изд-во СПбУЭФ, 106с., 1995. Овсиевич Б.Л. Модели формирования организационных структур. Л., Наука, с.30-45, 1979.
Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные
технологии. М., Финансы и статистика, № 3, с.11-15, 1997. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирнгу бизнес-процессов. Пер. с англ. М.,
Аудит, ЮНИТИ, с.23-25, 1997. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. Под общ. ред. А.П. Градова и Б.И. Кузина.
СПб, "Специальная литература", с.83-89, 92, 1996. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. СПб., Изд. С.-Петербургского университета, с.25-30, 21, 125, 1992.
