CC BY
15
I
Практика
-I
ресурсы
Глеб РУДЕНКО
Корпоративные
управленческие проблемы и вызовы:
западный опыт
Каждый второй корпоративный управляющий пренебрегает своей обязанностью привлекать к ответственности проштрафившихся сотрудников
2016 № 5 (98)
«Тысячи их» — так можно охарактеризовать весь спектр вопросов, с которыми сталкивается корпоративный управляющий на любом уровне, будь то председатель совета директоров или же простой
менеджер среднего звена. Будучи естественным связующим звеном между конечным потребителем, исполнителем и владельцем бизнеса, управляющий по роду своей деятельности обязан уметь адекватно реагировать на любые новые вызовы, связанные с обеспечением функционирования предприятия и развития бизнеса в целом. Чем выше позиция, тем проблем возникает больше. В рамках этого обзора мы попробовали сформулировать три основные области, в которых, на наш взгляд, чаще всего рассматриваются проблемы управления на предприятии: это взаимоотношения с начальством/собственниками, взаимоотношения с подчиненными, а также собственное поведение и компетенции управляющего. Проблемам в рамках каждой из этих трех областей посвящены материалы западных экспертов, обзор которых мы сегодня публикуем.
эффективное /Антикризисное \ /правление
Причины и возможности противодействия конфликтам в совете директоров
Совет директоров акционерного общества, как главный (после общего собрания акционеров) орган принятия решений по основным тактическим и стратегическим вопросам в жизни предприятия, нередко становится площадкой для многочисленных прений и конфликтных ситуаций, возникающих между правлением компании и прочими заинтересованными сторонами.
В своей статье, опубликованной на сайте Университета Санта-Клары (Калифорния, США), директор по этике лидерства Прикладного центра этики Марккула Энн Скит (Ann Skeet) рассуждает о причинах и методах противодействия возникновению недопонимания в рамках работы совета директоров. Выводы, публикуемые в материале, опираются на двадцатилетний опыт делового общения автора с представителями правлений и членов совета директоров многочисленных компаний, работающих в так называемой «силиконовой долине».
Как правило, основной конфликт между сторонами в совете директоров возникает на оси «генеральный директор - прочие члены совета директоров». Помимо классической проблемы «принципал - агент», о которой часто упоминают обе стороны конфликта, спектр взаимных претензий на практике оказывается несколько шире. Со стороны членов совета директоров часто упоминается «высокомерие» генерального директора, а также его желание оставлять за собой последнее слово при принятии решений по повестке дня. В свою очередь, представители правления в совете директоров зачастую указывают на факт превышения полномочий прочими членами совета, на их желание влиять на процессы, прямо не связанные с их непосредственной компетенцией. В ходе многочисленных интервью с руководителями предприятий Энн Скит попыталась сформулировать основные причины поведения конфликтующих сторон.
Так, случаи «самоуверенного» поведения генерального директора при более близком рассмотрении могут быть сгруппированы в три основные
I
Практика
ресурсы
группы, характеризующие причины, по которым конфликт возник с этой стороны:
1. Недостаток опыта либо наличие «белых пятен» в понимании ситуации у генерального директора. В случаях, когда этот недостаток критичен и при этом не признается руководителем, все решения, на которые он влияет, воспринимаются советом директоров как самоуверенность. Более того, такие решения могут повлечь за собой серьезные негативные последствия для компании.
2. Принципиально разные позиции у генерального директора и членов совета директоров по вопросам стратегического направления развития компании. В связи с этим стороны настаивают на решениях, отвечающих их видению необходимого вектора такого развития. Как правило, в таком конфликте в итоге побеждает совет директоров, поскольку он обычно опирается на ранее согласованную стратегию и директивы. Разрешению конфликта не в пользу генерального директора может поспособствовать и рыночная конъюнктура, если она начнет указывать на вред «самодеятельности» руководителя предприятия.
3. Сознательный обман со стороны генерального директора: искажение предоставляемой информации, умалчивание о проблемах, завышение доходов и прочие неэтичные практики деловых отношений. Причин этому может быть множество. Здесь могут фигурировать как банальное нежелание руководителя следовать всем установленным правилам отчетности, так и варианты, включающие неопытность руководства, а также его несогласие с установленной стратегией развития компании. В последнем случае руководителям свойственно искусственно завышать показатели успешности бизнеса, развивающегося по пути, выбранному самим генеральными директором. Это делается в надежде на то, что со временем бизнес войдет в нужное русло и желаемое направление его развития оправдает «небольшую фальсификацию», допущенную в самом начале.
В свою очередь, члены совета директоров также допускают поведение, вызывающее конфликты в совете. В своей статье Энн Скит упоминает пример из жизни, раскрывающий классическую проблему для акционерных обществ, выросших из семейного бизнеса. Так, она рассказывает об одной медиакомпании, в совете директоров которой были представлены члены семьи основателей этого бизнеса. В компании считалось устоявшейся практикой назначать членов этой семьи в качестве руководителя предприятия. В этом случае очевидны как конфликт интересов (решения такого руководителя будут преследовать интересы семьи, а не компании в целом), так и выход за рамки изначальных компетенций (вовлечение
представителя семьи в операционное управление компанией).
И все же в основном конфликты в совете директоров являются результатом простого недопонимания и недостатка должной коммуникации между сторонами. Автор предлагает три инструмента к исправлению таких ситуаций.
Прежде всего, сторонам необходимо вкладываться в отношения друг с другом. Раскрывая, что понимается под этим тезисом, Скит приводит пример того, как руководители компаний обычно относятся к прессе. Как правило, они не считают необходимым тратить время на то, чтобы в спокойной обстановке познакомиться с профильными авторами ведущих СМИ, рассказать им о своей компании и ее специфике, выстроить систему взаимопонимания по различным «тонким» моментам. Вместе с тем, когда случается внештатная ситуация, руководство предприятия ждет как минимум объективного и непредвзятого освещения событий от людей, которые видят их бизнес впервые.
Аналогично работают отношения и в рамках совета директоров: для того чтобы эффективно принимать решения по стратегии и тактике разви-
2016 № 5 (98)
s
нтикризисное
тия бизнеса, сторонам желательно дополнительно уделять время для совместной работы над чем-то, являющимся значимым для предприятия. По мнению автора, связующим звеном здесь могут послужить профильные комитеты, роль которых периодически недооценивается. В некоторых случаях для выработки компромиссных решений рекомендуется привлечение сторонних консультантов.
Наконец, для того чтобы исключить большинство конфликтов, вытекающих из различия в интересах сторон, рекомендуется привлечь в совет директоров сильного и компетентного независимого директора. Его задачей будет уточнять зоны влияния и ответственности каждой из сторон, а также брать на себя бремя лидерства в случае возникновения открытых конфликтных ситуаций.
Практика привлечения независимых директоров в США достаточно сильно распространена: из компаний, состоявших на момент написания статьи (май 2015) в индексе S&P, 47% имели раздельные должности председателя совета директоров и генерального директора. Среди оставшихся 53%, в которых эти должности совмещало одно лицо, в 90% случаев в совете директоров присут-
ствовал независимый директор. Автор утвержда- Оффективное ет, что и в случае разделения таких должностей председатель совета директоров далеко не всегда по-настоящему непредвзят, а потому для пред- ^ /правление приятия и в этом случае рекомендуется нанять стороннего эксперта в качестве независимого члена совета. Хуже не будет.
Подробнее о причинах и методах разрешения конфликтных ситуаций в совете директоров можно прочесть на сайте Университета Санта-Клары по ссылке:
https://www.scu.edu / ethics / focus-areas / business-ethics / resources / when-boards-and-management-conflict /
О неблагодарной, но нужной роли «шерифа» в коллективе
Каждый второй корпоративный управляющий пренебрегает своей обязанностью привлекать к ответственности проштрафившихся сотрудников. К таким выводам приходят в своей статье ведущий консультант Kaplan DeVries Дэррен Оверфилд (Darren Overfield) и президент Kaiser Leadership Solutions Роб Кайзер (Rob Kaiser).
Эти выводы базируются не на пустом месте: среди 5400 управленцев среднего и высшего звена, числящихся в базе данных исследователей, 46% заслужили значение «недостаточно» напротив графы «поддерживает ответственность сотрудников за невыполнение своих обязанностей». Примечательно, что подобная мягкость проявляется везде: вне зависимости от уровня управления, страны, региона, культурных особенностей и т.д. Локальные особенности страны вносят некоторые коррективы в статистику, однако единая тенденция сохраняется везде: люди очень не любят конфликтовать с подчиненными из-за работы.
По мнению авторов статьи, сложившаяся практика уходит своими корнями глубиной в 1980-е годы, когда под влиянием возрастающей популярности так называемой «школы человеческих отношений» управленцы все чаще начинали смещать фокус в своих отношениях с сотрудниками от функциональных, направленных на конкретный бизнес-результат, на то, что Абрахам Залез-ник (Abraham Zaleznik) в своей статье на страницах Harvard Business Review под названием «Real Work» назвал «психополитикой». Под этим понятием Залезник подразумевал самоценность мягкого управления персоналом, поддержания благоприятного имиджа управляющего, а также нацеленность на избегание конфликтов в коллективе. Таким образом, со временем фокус внимания постепенно сместился с производительности на процедуры. Естественные рабочие противоречия и конфликты были постепенно замещены
I
Практика
ресурсы
двусмысленной вежливостью, политкорректно-стью и желанием не навредить отношениям.
Авторы считают, что эта тенденция была продолжена и даже усилена вместе со вступлением в дееспособный возраст молодого поколения сотрудников (в данном случае речь идет, главным образом, о США), так называемом «поколении Y», которое было модно воспитывать в защищенной атмосфере, смягчающей ответственность за ошибки и поддерживающей позитивное отношение к ребенку, невзирая на его реальные успехи. В результате работники «поколения Y» не готовы к критике, постоянно ждут похвалы за собственные успехи и могут даже возмутиться, если такой похвалы не последует. Неудивительно, что в условиях политики удержания компаниями талантливых сотрудников повсеместно живет и здравствует принцип «не напирай на недостатки своих сотрудников, поощряй их сильные стороны».
Не останавливаясь на достигнутом, Оверфилд и Кайзер в своих исследованиях проблемы мягкого отношения к подчиненным идут еще дальше, формулируя еще одну, более глубокую причину этого феномена.
Ссылаясь на результаты, полученные в рамках проводимых социобиологических исследований, авторы указывают на то, что в рабочих коллективах периодически появляются так называемые «халявщики», сотрудники, которые за счет своих коллег не исполняют своих обязанностей должным образом. Исследования показывают, что в тех рабочих группах, в которых таких нерадивых сотрудников не привлекли к ответственности, общая эффективность всей рабочей группы падает, и ее конкурентоспособность снижается по сравнению с теми группами, где на «халявщиков» повлияли должным образом. Как правило, в более эффективных группах находится кто-то, кто соглашается выполнять роль «шерифа» в коллективе, заставляя недобросовестных коллег выполнять их законную часть нагрузки.
При том, что коллектив, как правило, в целом признает общую пользу от такого конфликта, «шериф» чаще всего лишается социальной поддержки коллег, приобретая репутацию «плохого парня», общение с которым сокращается до необходимого минимума.
В реальной жизни очевидно, что роль «шерифа» по определению выпадает управляющим. Однако с учетом всех сложившихся стереотипов никто не хочет становиться тем самым «плохим парнем», жертвуя своими отношениями в угоду результативности работы своего подразделения. В итоге, по мнению авторов статьи, следуя принципам пресловутой «психополитики», подобная
мягкость приводит к созданию культуры посредственности, а также низкой организационной эффективности в работе, распространяясь на все уровни управления предприятием.
Подробнее о проблеме излишней мягкости по отношению к подчиненным можно прочесть на страницах Harvard Business Review по ссылке: https://hbr.org / 2012 / 11 / one-out-of-every-two-managers-is-terrible-at-accountability
Дефицит талантливых работников - в голове нанимающего
Именно такую мысль продвигает на страницах сайта Forbes партнер и основатель консалтинговой компании gothamCulture Крис Кончиалоси (Chris Concialosi). По мнению автора, «война за таланты», в рамках которой компании всеми силами стараются привлечь и удержать высококвалифицированных сотрудников в современной конкурентной бизнес-среде, на самом деле является своеобразным общепринятым нарративом.
Талантливые и компетентные люди окружают нас повсюду. Руководство просто не умеет их грамотно отыскивать, или, как выражается автор, «ловит рыбу в недостаточно большом водоеме». Происходит это из-за неосознанных предубежде-
2016 № 5 (98)
ний, базирующихся на сложившихся устаревших, либо изначально неадекватных стереотипах, общепринятых в обществе, либо заложенных в мозг принимающего решения человека исходя из его личного опыта.
Ярким примером неосознанной предубежденности является пример с должностными инструкциями для медсестры или сварщика. Заставь человека написать такую инструкцию, которая должна по определению быть нейтральной, и он практически гарантированно допустит в документе уточнения гендерного характера, автоматически неосознанно упоминая медсестру в женском роде, а сварщика - в мужском.
Неосознанные предубеждения управляющих очень часто влияют на принятие решений, связанных с судьбой сотрудников. Автор статьи предлагает читателю представить ситуацию, при которой ему необходимо распределить размер ежемесячного оклада и бонусов для сотрудников в зависимости от занимаемой должности и компетенций, проставив соответствующие цифры в таблицу. Затем читателю предлагается представить, что в таблицу добавлены конкретные фотографии сотрудников. По мнению Кончиалоси, в случае с фотографиями создается возможность
для предвзятого отношения при определении вознаграждений, поскольку в процесс вмешивается конкретное отношение руководителя к тому или иному сотруднику.
Аналогичным образом действует и предубеждение в части якобы идущей «войны за таланты». По мнению автора, в обществе принято считать, что на рынке существует дефицит по-настоящему квалифицированной рабочей силы, и поэтому компании вынуждены переплачивать за яркие и очевидные «самородки», периодически появляющиеся на рынке труда. При этом на практике проблема поиска подходящего сотрудника чаще всего кроется в предубеждениях и личных предпочтениях человека, непосредственно рассматривающего вопрос о найме. Зачастую такие решения бывают существенно искажены субъективным отношением сотрудника к соискателю.
Таким образом, проблема дефицита квалифицированных кадров решается внесением корректировок на стадии найма. Автор предлагает шесть шагов, помогущих предприятию отсеять подходящих сотрудников, не попадая под влияние предубеждений отдельных управляющих:
1. Интервью с потенциальными сотрудниками должно быть групповым. Это исключит влияние персональных предубеждений со стороны интервьюеров и поможет получить более цельную картину о соискателе на должность.
2. С этой же целью рекомендуется провести не один, а несколько этапов собеседования. В компании Кончиалоси принято прохождение трех стадий: с операционным менеджером, групповое интервью с сотрудниками, а также заключительное собеседование с партнерами компаний.
3. В резюме соискателей должны быть сокрыты их имена и /или фотографии.
4. Рекомендуется практиковать тестовые задания, имена исполнителей которых должны также быть отделены от демонстрируемых результатов.
5. Автор также рекомендует руководству побольше узнавать о неосознанных предубеждениях, делиться информацией о них с коллективом и стараться избегать их при принятии решений.
6. В некоторых случаях бывает полезно привлекать экспертов/наблюдателей со стороны. Такие люди, обладающие свежим, непредвзятым взглядом на ситуацию в компании, могут внести новые конструктивные идеи, тем самым помогая выявить и решить проблемы, не видные изнутри.
Подробнее о том, как выявлять таланты на рынке труда, не становясь жертвой собственных предубеждений, можно прочесть на страницах сайта Forbes по ссылке: http://www.forbes.com/ sites/ chriscancialosi /2016/ 11 /08/ the-war-for-talent-is-a-myth-and-heres-why / 2 /#5d6f8c7b7804
эффективное /Антикризисное \ /правление
