CC BY
31
УДК 334.758.4.02:629.5
E.R Затулин РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
КОМПАНИЕЙ ПУТЕМ ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА (НА ПРИМЕРЕ СУДОСТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ)
Аннотация. В статье приведены подходы к построению модели корпоративного центра в холдинге судостроительной отрасли. Первоначально определены основные параметры, которые могут влиять на выбор определенной модели корпоративного центра. Далее выявлен перечень основополагающих функций материнской компании по управлению холдингом судостроительной отрасли. Обоснование выбора модели корпоративного центра приведено путем сравнительной характеристики его роли в зависимости от уровня централизации в корпорации. На основе выбранной модели разграничен функционал по основным направлениям деятельности между корпоративным центром и ДЗО корпорации. Ключевые слова: реструктуризация, система управления компанией, ДЗО, материнская компания, корпоративный центр.
Evgeny Zainuiin RESTRUCTURING MANAGEMENT SYSTEM OF A
COMPANY BY CONSTRUCTING MODELS OF THE CORPORATE CENTER (BY THE EXAMPLE OF SHIPBUILDING INDUSTRY IN RUSSIAN FEDERATION)
Annotation. In the article approaches to the construction of a model of the corporate center in the holding of the shipbuilding industry are described. Initially, the main parameters that can influence the selection of a particular model of the corporate center are given. Further, a list of the basic functions of the parent company's management of the holding in shipbuilding industry is identified. Justification of the choice the model of corporate center is given by the relative characteristics of its role, depending on the level of centralization in the corporation. On the basis of the selected model the major functional areas of activity between the corporate center and its subsidiaries of the corporation are delimited.
Keywords: restructuring, company management system, SDC, parent company, corporate center.
Важным элементом управления корпорацией является система взаимодействия между материнской и дочерней компаниями. При этом материнская компания выступает в роли корпоративного центра, который в зависимости от степени вовлечения центра в деятельность ДЗО и уровня интеграции дочерних и зависимых обществ (ДЗО) между собой имеет возможность влиять на решения, принимаемые в дочерней компании. Исследование подходов к реструктуризации системы управления компанией путем построения модели корпоративного центра в судостроительной отрасли — цель статьи.
В процессе построения модели корпоративного центра на базе исследования McKinsey & Company [3] были выделены основные параметры, от которых зависит изменение его функций:
1) диверсификация бизнеса - количество и степень однородности отраслей, в которых работает корпорация;
2) зависимость ДЗО друг от друга - операционные взаимосвязи и возможность получения синергетического эффекта;
3) эффективность деятельности ДЗО - финансовые и операционные результаты деятельности компании;
4) степень распыленности и структура акционерного капитала;
© Зайнулин Е.Р., 2014
5) возможность влияния на решения ДЗО - наличие механизмов продвижения решений в силу участия в акционерном капитале или в силу определенных договоренностей.
Рассматривая предприятия судостроительной отрасли РФ [1] по указанным параметрам, необходимо отметить однородность бизнеса, относительную независимость ДЗО отрасли в операционной сфере, наличие отрицательного денежного потока [2] и концентрированность акционерного капитала.
В соответствии с приведенными выше параметрами обозначены следующие функции материнской компании в деятельности ДЗО.
1. Периодическая постановка финансовых целей и проверка их достижения.
2. Найм/увольнение высшего руководства ДЗО.
3. Принятие основных решений относительно инвестиций.
4. Разработка в кооперации с ДЗО концепции и стратегии развития ДЗО.
5. Координация наиболее важных направлений деятельности (например, найм руководителей, развитие коммерческой эффективности и т.д.).
6. Предоставление централизованных услуг (кадры, финансы, стратегия, закупки).
7. Обмен передовым опытом между ДЗО и координация стратегий (семинары и т.д.).
8. Управление стратегией и развитием бизнеса.
9. Управление операционной деятельностью (стандартизация процессов, принятие ключевых решений).
В дополнение к разработанным функциям выделены предложения по построению оптимальной организационной модели корпорации. Во-первых, необходимо совершенствование системы контроля за счет централизации финансовой службы в целях обеспечения надежного контроля за показателями деятельности корпорации и финансированием. Для этого предлагается сформировать централизованную финансовую функцию на уровне холдинговой компании, в обязанности которой входит:
— привлечение финансирования для ДЗО;
— управление денежными потоками внутри корпорации.
Во-вторых, в отрасли необходима централизация функции продаж: создание обновленной коммерческой службы, которая должна быть централизована на уровне группы, с двумя приоритетными направлениями деятельности - судостроение; ремонт, модернизация, сервис. В рамках данного направления предлагается сформировать централизованную функцию продаж на уровне холдинга, отвечающую за реализацию продукции всех ДЗО.
В-третьих, в отношении закупок также важна их централизация. Создание централизованной службы закупок за счет объединения объемов закупки и централизации экспертизы закупщиков может сократить затраты на закупку материалов, оборудования и услуг. Централизовать ключевые закупки возможно на базе специализированной закупочной организации.
В-четвертых, необходимо четкое закрепление обязанностей за руководителями верфей с целью оптимизации производства путем закрепления ответственности только за операционную деятельность (за себестоимость производства и исполнение контрактов), а ответственность за финансирование и реализацию - за соответствующими подразделениями холдинга.
Далее разберем возможности для корпоративного центра по управлению холдингом. Первоначально следует выбрать степень централизации материнской компании.
Преимущества модели централизованного центра:
1) возможно получение синергетического эффекта путем объединения функций:
— финансы;
— закупки;
— продажи;
— управление персоналом;
2) возможно повысить скорость/качество исполнения заказов путем координированного распределения работ между ДЗО холдинга (например, параллельная сборка продукции на нескольких верфях вместо последовательной сборки на одной верфи);
3) общества судостроительной промышленности являются важной составляющей обороноспособности государства [1], что требует большого внимания со стороны корпоративного центра и для чего неприемлема преимущественная децентрализация;
4) при децентрализации предполагают, как правило, наличие эффективных ДЗО в портфеле, в то время как множество обществ отрасли убыточны и требуют существенного повышения эффективности. Для исправления ситуации целесообразно активное участие корпоративного центра.
Однако важно также обратить внимание на существующие препятствия созданию «сильного корпоративного центра»:
1) ДЗО в судостроении - традиционно независимые бизнес-единицы, часто конкурирующие между собой (например, проектно-конструкторские бюро), а также управляемые харизматичными руководителями, что создает дополнительные трудности в обеспечении подчиненности корпоративному центру;
2) географическая удаленность ДЗО усложняет возможность высокой вовлеченности корпоративного центра в операционную деятельность ДЗО.
Следовательно, построение «сильного» корпоративного центра должно происходить поэтапно, по мере развития недостающих компетенций, а также приведении числа и навыков персонала в соответствии с потребностями. При построении новой модели корпоративного центра также важно обратить внимание на личностные аспекты руководителей в отдельных обществах.
После выбора модели корпоративного центра неотъемлемым этапом становится распределение функций между данным центром и ДЗО. Ниже приведена информация о предлагаемом распределении функций по основным направлениям в корпорации.
1. Стратегия. Корпоративный центр ответственен за разработку рыночной стратегии, разработку производственной стратегии (М&А, новое строительство и т.п.) и контроль за исполнением стратегии ДЗО. ДЗО отвечает за реализацию мероприятий и предоставление отчетности.
2. Продажи. Корпоративный центр (КЦ) несет ответственность за формирование пакета заказов, вовлечение ДЗО для проведения переговоров и предоставления технических условий коммерческих предложений, а также за калькуляцию плановой себестоимости заказов для формирования цены (совместно с ДЗО). А ДЗО несут ответственность за поддержку КЦ в переговорах с заказчиками, предоставление технической экспертизы для составления коммерческих предложений и за калькуляцию плановой себестоимости для формирования цены коммерческих предложений (совместно с
КЦ).
3. Закупки. Корпоративный центр исполняет функцию разработки и контроля исполнения нормативно-методологических документов в области регулирования закупочной деятельности в КЦ и ДЗО, проведения централизованного конкурентного отбора поставщиков для КЦ и ДЗО по ключевым (подлежащим централизации) номенклатурам, координации взаимодействия с единственными поставщиками и ДЗО. В то же время ДЗО исполняет функцию проведения конкурентного отбора поставщиков по номенклатурам, не подлежащим централизации, и заключения контрактов с централизованно отобранными поставщиками.
4. Отношения с органами власти. В корпоративном центре занимаются полномасштабной работой с государственными органами в части обоснования предложений и переговоров по их внедрению. В ДЗО корпорации — предоставлением предложений для внесения в законодательство.
5. Операционная деятельность. Корпоративный центр распределяет заказы, а также разрабатывает, утверждает и занимается корректировкой специализации ДЗО, планов перспективной подготовки производства, капитального строительства, ведомственной и их межведомственной кооперации. ДЗО занимается выполнением показателей себестоимости и качества.
6. Риски. Корпоративный центр ответственен за функцию разработки и реализации политики управления рисками в рамках всей корпорации (максимальный размер финансовых поручительств, требования к безопасности, требования к гарантиям возврата аванса субподрядчикам и пр.). ДЗО ответственны за функцию исполнения мероприятий в рамках выполнения политики управления рисками (в первую очередь операционными и рисками безопасности).
7. Экономика, финансы, планирование. Функция распределения остатков денежных средств между ДЗО для покрытия временных разрывов ликвидности, привлечения и обслуживания финансирования в рамках всей корпорации, планирования финансовых показателей корпорации и отдельных обществ, а также составления бюджета корпорации, согласование бюджета отдельных обществ, контроля над выполнением плановых финансовых показателей ДЗО принадлежит корпоративному центру. А функция предоставления первоначальных бюджетов для утверждения КЦ, выполнения требований законодательства (отчетность и пр.), предоставления данных для контроля выполнения плановых финансовых показателей корпоративного центра - ДЗО.
8. Кадры. Корпоративный центр отвечает за назначение/увольнение руководителей ДЗО, согласование назначения ключевого управляющего персонала ДЗО, содействие в проведении трудовой мобильности (внутренняя служба занятости) в рамках корпорации, а также за разработку политики работы с персоналом и мотивации. ДЗО - за принятие участия в разработке и исполнение требований политики управления персоналом и проведение формальных процедур найма/увольнения сотрудников ДЗО.
9. Управление проектами строительства судов. Корпоративный центр ответственен за обеспечение своевременного, бюджетного и качественного выполнения сложных контрактов, распределенных между несколькими верфями одновременно. ДЗО ответственно за выполнение требований проектного менеджера и предоставление отчетной информации и выполнении контракта.
10. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР). Корпоративный центр выполняет функцию формирования технического задания на проектирование, распределение работ между ДЗО в рамках корпорации, а также контроля своевременного и качественного выполнения работ. ДЗО - функцию разработки проектной документации, предоставления отчетной информации о выполнении работ.
Таким образом, в статье были предложены рекомендации по построению модели корпоративного центра в судостроительном холдинге. После выявления зон ответственности корпоративного центра и основных функций центра были приведены аргументы за дальнейшую централизацию или децентрализацию корпорации. С учетом специфики деятельности и возможных последствий обоих вариантов была выбрана модель «сильного центра», что предполагает увеличение ответственности КЦ за такие стратегически важные вопросы, как, например, финансы, область закупок, продаж и управления персоналом. На основе предлагаемой модели был разграничен функционал корпоративного центра и ДЗО по основным направлениям деятельности. Данная информация представляет собой целевые ориентиры, которые могут быть использованы в корпорации судостроительной отрасли при планировании структурных изменений в системе управления.
Библиографический список
1. Государственная программа Российской Федерации «Развитие судостроения на 2013—2030 годы» // Финансовая газета. - 2013. - № 32.
2. Федеральная целевая программа «Развитие оборонно-промышленного комплекса на период 2007—2015 годы» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.minpromtorg.gov.ru/ministry/fcp/know-how/suda/2.
3. Arthur V. Hill. The Encyclopedia of Operations Management: A Field Manual and Glossary of Operations Management Terms and Concepts - FT Press, 2012. - 400 p.
