CC BY
59
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ
Э.В. МАЙМИНА, кандидат экономических наук, доцент Государственный университет управления
В статье рассматривается реструктуризация деятельности организации как целостная система, в которой задачи реструктуризации должны обеспечивать возможность реализации целей ее проведения, с конкретизацией отдельных мероприятий. Автором предложен состав элементов реструктуризации с выделением ее факторов, субъектов, функциональных сфер, целей и задач, форм и видов, а также алгоритма проведения. Акцентируется внимание на наиболее значимых из факторов, подтверждающих возможность использования реструктуризации в качестве интегрирующего управленческого инструмента организационных преобразований.
Ключевые слова: реструктуризация, приватизация, целостная система, интеграция, управленческий инструмент
Реструктуризацию деятельности организации следует рассматривать как систему, в которой задачи реструктуризации должны обеспечивать возможность реализации целей ее проведения, с конкретизацией отдельных мероприятий по реструктуризации.
В качестве примера приведем возможный состав задач реструктуризации, соответствующий такой цели, как максимизация показателей хозяйственно-финансовой деятельности организации, обеспечивающих стабильный рост доходов и прибыли:
• рост объемов производства (реализации) продукции (товаров, работ, услуг), повышение ее конкурентоспособности и качества;
• повышение производительности труда работников и установление зависимости оплаты их труда от результатов деятельности организации;
• оптимизация материальных затрат организации на основе установления жесткого контроля за использованием ресурсов;
• оптимизация затрат на содержание аппарата управления за счет совершенствования организационной структуры организации;
• совершенствование производственно-техноло-
гических процессов за счет изменений функций структурных подразделений организации и системы их взаимодействия; • выделение базовых бизнес-процессов организации и повышение их эффективности за счет реинжиниринга и т. д.
Безусловно, приведенные примеры задач реструктуризации далеко не в полной мере раскрывают ее содержание как управленческого инструмента организационных преобразований. Во многом состав задач, на взгляд автора, определяется формой проведения реструктуризации, которая может быть принудительной или добровольной. Выделяя эти формы проведения реструктуризации, мы исходим из результатов анализа действующей нормативно-правовой основы реформирования и реструктуризации предприятий (организаций).
В частности, действующим законодательством предусмотрено несколько механизмов преобразования структуры активов организации, отдельные из которых предполагают добровольную реализацию на основе решения собственников, а другие — принудительную реализацию на основе специально принимаемых решений органов государственного управления экономикой. Под принудительной реструктуризацией в данном случае автором понимается регламентированный законодательством механизм изменения структуры активов организации, осуществляемый в принудительном порядке. В качестве разновидностей принудительной реструктуризации мы выделяем приватизацию, национализацию, банкротство, антимонопольную реструктуризацию.
«Приватизация представляет собой разгосударствление, переход в частные руки средств производства, имущества, жилья, земли, природных ресурсов. Имущество, выведенное из государственной собственности, передается в собственность частным лицам и акционерным компаниям на основе выкупа или аренды с правом последующего выкупа, а также безвозмездно. Традиционными
формами приватизации являются распродажа определенной доли акций (или всего пакета), денационализация, реприватизация, прямая продажа активов и ценных бумаг, льготная продажа или бесплатная передача активов работникам, массовая ваучерная приватизация» [4, с. 499].
Всемирный банк дает более детальную группировку форм приватизации, выделяя в их числе прямую продажу активов; массовую приватизацию по ваучерным схемам; выкуп контрольного пакета акций менеджментом и (или) работниками; публичное предложение; ликвидацию; безвозмездную передачу муниципальным органам; акционирование; создание акционерного государственного предприятия с участием иностранного капитала [15, с. 455].
Общее целевое назначение приватизации, как известно, состоит в создании условий для повышения эффективности хозяйственной деятельности организаций и экономики страны в целом, определяемых передачей функций управления экономическими субъектами от государства к собственнику.
Выбор подхода к приватизации определяется финансовыми возможностями государства и содержанием его экономической политики.
В отечественной практике приватизации сложились три базовых подхода к ее проведению:
1) преобразование собственности на возмездных условиях;
2) бесплатная раздача государственной собственности;
3) безвозмездная передача имущества предприятий в собственность трудовым коллективам. Уместно подчеркнуть, что приватизация как
разновидность принудительной реструктуризации широко использовалась странами постсоветского пространства на этапе начала рыночного реформирования экономики.
В разных странах варианты проведения приватизации имели определенные отличия, детально исследованные В. В. Заикиной [8] во взаимосвязи с содержанием и последовательностью проведения реструктуризации (табл. 4).
Применительно к отечественной практике проведения приватизации заметим, что она, несмотря на декларируемые государством цели создания широкого слоя заинтересованных собственников, формирования среднего класса и частного капитала, основным результатом имела только перераспределение собственности.
Общепризнанно, что в рыночных условиях реструктуризация приобрела роль высокоэффективного управленческого инструмента повышения
конкурентоспособности организации. Обусловлено это тем, что реструктуризация позволяет при минимальных издержках на осуществление процесса организационных преобразований добиться существенного повышения эффективности деятельности организации.
Концепция реформирования предприятий и иных коммерческих организаций, утвержденная постановлением Правительства РФ от 30.10.1997 № 1373, определяет, что реструктуризация должна решать такие приоритетные задачи, как:
• обеспечение инвестиционной привлекательности предприятий;
• защита прав акционеров;
• создание механизма эффективного управления и развитие корпоративного управления на предприятиях;
• обеспечение достоверной информации о финансово-экономическом положении предприятий и др. [11].
При определении состава элементов реструктуризации и конкретизации ее экономического содержания мы исходим из основных положений системного подхода, учитывающих взаимосвязи и взаимообусловленность элементов системы между собой.
Составляющие реструктуризации слишком многогранны, рассмотреть все из них в рамках нашего исследования не представляется возможным. Поэтому, рассматривая реструктуризацию деятельности организации в виде целостной системы, состав ее элементов нами ограничен, с выделением факторов, субъектов, функциональных сфер, целей и задач проведения реструктуризации, ее форм и видов, а также алгоритма проведения (рис. 1).
Последовательно раскроем содержание каждого из элементов системы реструктуризации деятельности организации.
Факторы проведения реструктуризации, т. е. причины и условия, ее определяющие, как известно, отличаются своим существенным разнообразием по сфере проявления, природе возникновения, степени влияния на содержание реструктуризаци-онных процессов и многим другим параметрам.
Мы акцентируем внимание на наиболее значимых из факторов, подтверждающих возможность использования реструктуризации в качестве интегрирующего управленческого инструмента организационных преобразований.
Заметим, что попытки систематизации факторов проведения реструктуризации предпринимались многими авторами [см. 12, 10, 3, 5,7, 8, 9, 3, 16 и др.].
Например, Л. П. Белых обосновывает необходимость проведения реструктуризации с учетом неопределенности среды, обусловливаемой экзогенными и эндогенными факторами, и разделяет экзогенные факторы риска на политические, экономические и финансовые (табл. 1) [8, с. 15-16].
О. И. Клименко и Н. Л. Христюк дают более детальную классификацию факторов, определяющих необходимость проведения реструктуризации, разделяя их на факторы внешней среды (политические, экономические, правовые, социальные, ресурсные, технологические) и факторы внутренней среды (стратегические цели, миссия, структурные факторы) (табл. 2) [10, с. 12].
По мнению автора, необходимость проведения реструктуризации деятельности организации может быть обусловлена самыми различными факторами, возникающими на макро- и микроэкономических уровнях.
Применительно к первому уровню, например, такими факторами могут являться:
• цикличный характер развития экономики и изменение содержания государственной экономической политики и механизмов ее реализации;
• структурные изменения экономики по отраслям и видам экономической деятельности;
• развитие научно-технического прогресса и институциональные изменения экономики;
• степень государственного регулирования экономики и состав используемых инструментов и др.
Соответственно, применительно ко второму уровню формирования факторов проведения реструктуризации (микроуровню) к их числу мы относим такие как:
Рис. 1. Основные элементы системы реструктуризации деятельности организации
не соответствующая целям и задачам развития производственная политика и неэффективный менеджмент;
низкая квалификация работников и непрофессионализм аппарата управления; низкая рентабельность деятельности организации;
дефицит собственных оборотных средств и нерациональная кредитная политика; несоответствие оборудования и технологий задачам производства конкурентоспособной продукции;
низкая инновационная активность организации и др.
Таблица 1
Факторы неопределенности среды, обусловливающие необходимость проведения реструктуризации
Факторы неопределенности среды
экзогенные Эндогенные
Политическая нестабильность, социально-экономическая напряженность, национальные, межэтнические столкновения технологии, структура основных производственных фондов, их функциональный и экономический износ
Региональные и отраслевые особенности развития емкость рынка сбыта, уровень рынка, конкурентоспособность предприятия, объемы производства
Неустойчивость финансового рынка и национальной валюты, инфляция постоянные и переменные издержки, рентабельность производства, доходность инвестированного и собственного капитала
Спрос на инвестиции, спрос на потребительские товары источники финансирования деятельности предприятия, стоимость заемного, привлеченного и размещенного капитала
Факторы риска
Политические вероятность радикальных изменений в составе Правительства или проводимой им политики; экспроприация или национализация собственности; местное законодательство, регулирующее право собственности; государственное вмешательство в управление предприятием; распространенность отрицательного отношения к частному сектору; возможности принудительного обеспечения договоров; качество государственного управления; местные национальные условия; влияние профсоюзов; социально-культурные факторы; бюрократизм и криминогенность
Экономические реальные темпы экономического роста; масштабы экономики; доступность источников энергии; платежный баланс страны; доход на душу населения; отношение официальных золотовалютных резервов к импорту; наличие и стоимость рабочей силы в регионе
Финансовые ограничительные меры по отношению к движению товаров и капитала; конвертируемость национальной валюты; регулирование цен; ставки налогообложения; стабильность национальной валюты; уровень инфляции; возможности привлечения иностранного капитала; внешний долг региона и страны
Составлено по: [3, с. 15—16].
Таблица 2 Практика показывает, что
Основные факторы, определяющие необходимость реструктуризации реструктуризация и другие ор-
ганизационные преобразования довольно редко вызываются исключительно внутренними факторами, гораздо чаще организационные преобразования являются реакцией на изменения внешней среды, под воздействием которых организация вынуждена изменять свою рыночную стратегию. Это сопровождается появлением новых или дополнительных видов и направлений деятельности, требующих создания новых структурных подразделений организации и приобретения персоналом новых навыков.
Иными словами, изменение рыночной стратегии диктует необходимость переоценки рыночных возможностей организации и адаптации к новым рыночным условиям всех ключевых элементов управления (стратегии, структуры, систем
Факторы Характеристика факторов
Факторы внешней среды
Политические Политическая и социальная стабильность (нестабильность) Законодательство (адекватное/неадекватное) Разнообразие форм собственности
Экономические Уровень жизни населения Конъюнктура рынка товаров и услуг Поставщики и потребители Цены и капитал
Правовые Законодательство об организации бизнеса и банкротстве Налоговое законодательство
Социальные Нормы поведения и обычаи хозяйственного оборота Уровень образованности населения
Ресурсные Трудовые и природные ресурсы Инфраструктура
Технологичес- Развитие науки и техники
кие Развитие технологии производства
Факторы внутренней среды
Стратегические цели Конкурентоспособность товаров и услуг Экономичность производства Внедрение инноваций
Миссия Философия (ценности, мотивация) Технология (процессы, инновации) Группы потребителей Предлагаемые товары/услуги Имидж
Структурные факторы Организационная структура Функции
Составлено по: [10, с. 12]
и процедур управления, состава персонала, стиля управления, суммы навыков персонала, совместно разделяемых ценностей), называемых в зарубежной практике управления схемой «7-С» консультационной фирмы «МакКинси» (табл. 3) [12, с. 23].
Факторами проведения реструктуризации, на наш взгляд, могут являться не только изменения во внешней среде, но и вероятность банкротства, необходимость изменения сферы или вида экономической деятельности, сокращение объемов производства (реализации) продукции, отставание темпов экономического развития в сравнении с конкурентами, низкая конкурентоспособность производимых товаров и услуг, дефицит всех видов ресурсов для реализации инновационных направлений деятельности, а также отсутствие адекватного управленческого механизма, адаптированного к условиям рынка и обеспечивающего эффективное использование экономического потенциала объекта реструктуризации и возможностей внешней рыночной среды.
Таким образом, внешние факторы проведения реструктуризации обусловливают необходимость организационных преобразований видов деятельности, структуры и системы управления организацией, а внутренние - ее операционной, информационной, организационной, кадровой, финансовой и других видов функциональной деятельности в целях изменения содержания управления, повышения эффективности использования ресурсов и обеспечения конкурентоспособности с учетом сложившейся рыночной конъюнктуры.
Таблица 3
Характеристика элементов управления схемы
«7-С» консультационной фирмы «МакКинси»
Элементы управления Характеристика элементов
Стратегия Курс на распределение ограниченных ресурсов для достижения намеченных целей
Структура Описание характеристики организационной схемы взаимодействия подразделений
Системы и процедуры Описание процессов и установление процедур
Состав персонала «Демографическая» характеристика важнейших категорий персонала в компании
Стиль Характер действий ведущих управляющих для достижения целей компании
Сумма навыков персонала Способности, отличающие персонал и фирму в целом
Совместно разделяемые ценности Важнейшие ценности или основополагающие концепции, которые доводятся до сознания всех сотрудников фирмы
Составлено по: [12, с. 23].
Необходимость проведения реструктуризации во многом обусловливается интересами и полномочиями субъектов ее инициации, т. е. непосредственно субъектов реструктуризации, основными из которых являются государство (органы исполнительной власти всех уровней), собственники (акционеры, инвесторы), менеджеры, кредиторы, трудовой коллектив. Так, в частности, государство, представленное органами исполнительной власти всех уровней, в том числе местного самоуправления (муниципального управления), реализуя государственную экономическую политику (например, целевую финансовую поддержку кризисных организаций, создание им благоприятных условий для реформирования и реструктуризации и др.), обеспечивает общий баланс целей экономического развития и создает ресурсную основу для решения социально значимых задач общества.
Собственники (акционеры, инвесторы) принимают непосредственные решения о начале реструктуризации в соответствии с установленными в законодательстве границами их компетенции и полномочиями органов управления. Наиболее кардинальные решения по реструктуризации отражают интересы собственников, принимаются высшими органами управления организациями, а реализуются исполнительными органами управления. Следует особо подчеркнуть, что состав собственников неоднороден, как и неоднородны их интересы, преследуемые при проведении реструктуризации.
Роль менеджеров в этом процессе может существенно изменяться в зависимости от конкретных обстоятельств. Так, например, концентрация полномочий по управлению текущей деятельностью организации позволяет менеджерам при необходимости блокировать реструктуризацию, если собственники остаются пассивными или между ними имеются значительные разногласия. В то же время менеджеры своей управленческой деятельностью могут выступать в качестве «катализаторов» реструктуризации и существенно ускорить процесс ее проведения. Однако менеджеры, как и исполнительные органы управления организацией, не защищены от угрозы увольнения по решению собственника в случае невыполнения принятых собственниками решений, нарушения сроков проведения реструктуризации, самовольного изменения ее направлений и т. д.
Значимость кредиторов организации при реструктуризации предприятия определяется содержанием нормативных актов по ее проведе-
нию, в частности тем, что без решения проблемы задолженности реструктуризация невозможна, а, следовательно, на ее проведение требуется согласие кредиторов.
Наиболее сложным субъектом реструктуризации является трудовой коллектив организации, разнородный по составу и интересам, реализуемым в процессе трудовой деятельности. Как правило, подавляющая часть членов коллектива, являясь не собственниками, а наемными работниками, не заинтересована в проведении организационных преобразований, так как это может сопровождаться сокращением персонала, снижением размера или задержками выплат заработной платы, сокращением объема социального пакета и другими негативными для работников обстоятельствами. Поэтому с целью защиты интересов наемных работников государством предусмотрены специальные правовые механизмы.
Следующим элементом системы реструктуризации деятельности организации в логике нашего исследования являются функциональные сферы ее проведения, по сути, раскрывающие объект приложения реструктуризационных мероприятий. В числе таких функциональных сфер нами выделены изменение стратегии организации, изменение организационной структуры и функций, изменение состава и содержания бизнес-процессов.
Реструктуризация в направлении изменения стратегии организации предполагает изменение структуры целей, задач, способов их достижения и опирается, главным образом, на данные ситуационного анализа, результаты которого выступают основой для разработки конкретных мероприятий по изменению объектов реструктуризации и взаимоотношений между ними в рамках общей корпоративной стратегии и соответствующих ей функциональных стратегий. По сути, реструктуризация в этой функциональной области отвечает задачам реформирования деятельности организации.
Изменения организационной структуры и функций предполагают в первую очередь изменение системы управления организацией, ее организационного построения, перераспределение полномочий, функций, прав, обязанностей между структурными подразделениями аппарата управления организации. В основном реструктуризация в этой функциональной области состоит в добавлении или удалении организационной единицы и функции, а также в перераспределении организационных единиц и функций, т. е. изменении внутреннего устройства системы управления
организацией, упорядоченного в административном пространстве.
Принятие решений по реструктуризации в функциональной области изменения организационной структуры и функций опирается в основном на данные функционального анализа, а проводимые преобразования отвечают задачам реорганизации.
Наиболее сложной функциональной областью проведения реструктуризации является изменение состава и содержания бизнес-процессов. Непосредственной причиной этих преобразований выступают изменения организационной структуры и функций, для реализации которых необходимы соответствующие изменения бизнес-процессов.
При проведении реструктуризации бизнес-процессов могут изменяться и состав образующих их работ, и последовательность выполнения, и длительность работ, и закрепление работ за конкретными исполнителями. Это означает, что реструктуризация бизнес-процессов, обеспечиваемая посредством реконструкции и реинжиниринга, включает описание процессов, их взаимосвязь друг с другом в пространстве и времени, располагаемых в соответствии с принципами последовательности, параллельности, а также в их сочетании. Проведение реструктуризации в этом случае опирается на данные комплексного анализа деятельности организации.
Очевидно, что в зависимости от избранной функциональной сферы проведения реструктуризации ее цели будут иметь некоторые отличия. Не считая в данном случае целесообразной детальную формулировку этих целей, приведем примеры целей реструктуризации, исходя из задачи обеспечения устойчивого развития организации в конкурентной среде.
В частности, по мнению автора, такими целями могут быть следующие:
• максимизация показателей хозяйственно-финансовой деятельности организации, обеспечивающих стабильный рост доходов и прибыли;
• рост рыночной стоимости собственного капитала организации, обеспечивающий ее платежеспособность, ликвидность, финансовую устойчивость;
• рост объемов долгосрочных инвестиций, обеспечивающих возможности роста масштабов деятельности организации в долгосрочной временной перспективе и др.
Предваряя формулировку задач реструктуризации, заметим, что исследователи по-разному
подходят к определению их состава. Так, например, Л. П. Белых в качестве задач реструктуризации выделяет такие как: «восстановление платежеспособности компании в текущий момент времени; создание экономических и финансовых условий для устойчивого функционирования компании в долгосрочном периоде и обеспечения конкурентоспособности; создание условий для инвестиционной привлекательности компании» [8, с. 31].
По нашему мнению, эти задачи имеют несколько абстрактный характер и не отражают сути реструктуризационных процессов, поскольку актуальны для деятельности любой организации в любой момент времени. Также сложно, на наш взгляд, согласиться с «иерархией задач реструктуризации предприятия», предложенной И. И. Мазуром и В. Д. Шапиро [12, с. 22].
Авторы выделяют этапы подготовительной работы для проведения реструктуризации (диагностика предприятия, организационный проект, совершенствование структуры и функций управления, развитие финансовых методов управления, реструктуризация), очевидно, предполагая их в качестве задач реструктуризации, и проводят детализацию задач, которая нам представляется дискуссионной.
Например, к «организационному проекту» И. И. Мазур и В. Д. Шапиро относят результаты диагностики, проект изменения и развития, график проекта и т. д., к «совершенствованию структуры и функций управления» — логистику, систему менеджмента качества, информатизацию и др.; к «развитию финансовых методов управления» — инвестиционную политику, кадровую политику, ценовую политику, снабжение и сбыт и т. д. [2, с. 22].
Из приведенных примеров очевидно, что они не могут являться задачами реструктуризации, скорее, характеризуют инструменты и области ее проведения. Если рассматривать реструктуризацию деятельности организации как систему, задачи реструктуризации должны обеспечивать возможность реализации целей ее проведения, с конкретизацией отдельных реструктуризационных мероприятий.
В качестве примера приведем возможный состав задач реструктуризации, соответствующий такой цели, как максимизация показателей хозяйственно-финансовой деятельности организации, обеспечивающих стабильный рост доходов и прибыли:
• рост объемов производства (реализации) продукции (товаров, работ, услуг), повышение ее
конкурентоспособности и качества;
• повышение производительности труда работников и установление зависимости оплаты их труда от результатов деятельности организации;
• оптимизация материальных затрат организации на основе установления жесткого контроля использования ресурсов;
• оптимизация затрат на содержание аппарата управления за счет совершенствования организационной структуры организации;
• совершенствование производственно-технологических процессов за счет изменений функций структурных подразделений организации и системы их взаимодействия;
• выделение базовых бизнес-процессов организации и повышение их эффективности за счет реинжиниринга и т. д.
Безусловно, приведенные примеры задач реструктуризации далеко не в полной мере раскрывают ее содержание как управленческого инструмента организационных преобразований. Во многом состав задач, на взгляд автора, определяется формой проведения реструктуризации, которая может быть принудительной или добровольной.
Выделяя эти формы проведения реструктуризации, автор исходит из результатов анализа действующей нормативно-правовой основы реформирования и реструктуризации предприятий (организаций).
Анализируя отечественную практику проведения приватизации, заметим, что она основным результатом имела только перераспределение собственности. Это было обусловлено тем, что проведенная приватизация государственного и муниципального имущества не сопровождалась вообще процессами реструктуризации.
Как справедливо отмечает В. В. Заикина, характеризуя взаимосвязь российского и украинского опыта проведения приватизации и процесса реструктуризации, «осознание необходимости реструктуризации произошло после приватизации» [7, с. 71].
Вместе с тем результаты приватизации при всех допущенных ошибках и негативных последствиях для подавляющего большинства организаций, не принявших участия в «дележе» государственной и муниципальной собственности, следует принять как данность.
В качестве еще одной разновидности принудительной формы реструктуризации нами выделена национализация — «отчуждение имущества частных лиц и передача его в полную собственность государства. Национализация осуществляется на
Таблица 4
Особенности процесса реструктуризации в странах Центральной и Восточной Европы
Страна Последовательность реструктуризации Особенности реформ
Чехия, Словакия Решение о приватизации принималось до реструктуризации Реструктуризация производства переходила на второй план. Это было обусловлено необходимостью ускорения приватизационного процесса и концептуальной установкой на то, что реструктуризацию должен осуществлять частный собственник
Венгрия Реструктуризация отдельных предприятий осуществлялась до проведения приватизации, большинства предприятий — после приватизации Решения принимались после длительных дискуссий, поэтому весь процесс приватизации происходил медленно при высокой степени его насыщенности
Польша Реструктуризация рентабельных предприятий осуществлялась одновременно с их приватизацией; нерентабельных — откладывалась на более поздний срок Фактически это было связано с решением о стратегии реструктуризации, принятие которого затягивалось вследствие длительных дискуссий и отсрочек в принятии поправок к действующим нормативным актам по приватизации
Россия, Украина Реструктуризация осуществлялась после массовой приватизации Осознание необходимости реструктуризации произошло после приватизации
Составлено по: [8, с. 70—71].
основе правительственных актов, закона или выкупа государством имущества компаний, домашних хозяйств, фирм, но она распространяется только на те сферы производства, в которых ведение хозяйства на основе коллективной или частной собственности становится неэффективным, невыгодным» [4, с. 407].
В истории развития экономики советского периода эта форма реструктуризации использовалась государством неоднократно. В современной России также имеют место отдельные проявления национализации, например при создании государственно-корпоративного сектора экономики, выкупе обанкротившихся предприятий и организаций частной формы собственности, контрольного пакета акцией ведущих банков (например, «Внешторгбанка»), выкупе имущественных комплексов корпораций, функционирующих в сфере оборонной промышленности и военно-промышленного комплекса и т. д.
На взгляд автора, это является правомерным, так как без полного контроля государства за состоянием и движением собственности, результатами функционирования ведущих отраслей экономики, банковской системы невозможно обеспечить экономическую безопасность страны и соблюдение ее национальных интересов как во внутренней экономической системе, так и на международной экономической арене.
Банкротство как еще одна разновидность принудительной реструктуризации означает «несостоятельность должника (юридического или физического лица), т. е. признанную арбитражным судом или объявленную должником неспособность удовлетворять требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнять обязан-
ности по уплате обязательных платежей (налогов, сборов и иных обязательных взносов в бюджет и внебюджетные фонды)» [4, с. 54].
Содержание реструктуризации, вызванной обстоятельствами банкротства, определяется положениями Закона РФ «О несостоятельности (банкротстве)» №127-ФЗ от 26.10.2002 [67].
И, наконец, такая разновидность принудительной формы реструктуризации, как антимонопольная, определяется положениями антимонопольного законодательства, в частности Закона РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» [13]. Здесь уместно подчеркнуть, что конкретный порядок проведения рест-руктуризационных процедур при антимонопольной реструктуризации определяется избранной формой реорганизации. Так, например, в случае слияния или присоединения организации потребуется предварительное согласие с федеральным и территориальным антимонопольными органами. Эти же органы могут потребовать разделения или выделения юридического лица (представляющих собой самостоятельные формы реорганизации) при возникновении угрозы злоупотребления организацией своим доминирующим положением на рынке.
В отличие от принудительной формы реструктуризации, добровольная реструктуризация далеко не в каждом случае сопровождается изменением структуры активов и осуществляется в форме реконструкции, реорганизации, реинжиниринга, проводимых по решению собственника организации.
Поскольку реконструкция и реинжиниринг не предполагают смены собственника, автор считает нецелесообразным рассматривать их повторно в качестве разновидностей добровольной реструктуризации. Несколько иначе обстоит дело с такой
разновидностью добровольной реструктуризации, как реорганизация.
В соответствии со ст. 57 первой части Гражданского кодекса Российской Федерации реорганизация юридического лица (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами [6, ст. 57]. Согласно действующему законодательству, реорганизация любого юридического лица (кроме акционерного общества) требует единогласного решения всех его участников, а юридическое лицо считается реорганизованным с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения.
Имущественные права, объем прав и обязанностей образуемых юридических лиц при разделении или выделении юридического лица определяются в передаточном акте и разделительном балансе, имущество передается со всеми активами и пассивами, включая прибыли и убытки; причем при любом варианте реорганизации организационная структура должна видоизменяться.
Следующим элементом системы реструктуризации деятельности организации нами выделены виды реструктуризации: оперативная, стратегическая, пассивная (финансовая), активная (институциональная).
Оперативная реструктуризация определяется задачами оперативного управления организацией и имеет целью максимизацию результатов ее деятельности в краткосрочной временной перспективе.
Обеспечивается решение этой задачи, главным образом, посредством реструктуризации материальных активов и долговых обязательств организации, сопровождающихся ростом ликвидности за счет сокращения инвестиционных вложений, снижения размера товарно-материальных запасов, реализации неликвидных и неиспользуемых активов, сокращения дебиторской задолженности, оптимизации затрат, изменения структуры привлеченного капитала, ускорения оборачиваемости оборотных средств и т. п. мероприятий, предпринимаемых с целью предотвращения дальнейшего развития кризисных явлений в деятельности организации.
В свою очередь, стратегическая реструктуризация определяется задачами стратегического управления организацией, характеризуется комплексным характером и имеет целью рост чистой текущей стоимости будущих денежных доходов
организации, повышение ее стратегической конкурентоспособности, рост рыночной стоимости собственного капитала. Обеспечивается решение этих задач посредством комплексной реструктуризации всей деятельности организации за счет глубоких маркетинговых исследований, на основе результатов которых разрабатываются стратегии маркетинга, сбыта, закупок сырья; формируется необходимая информационная система для разработки альтернативных бизнес-планов организации с учетом возможного изменения рыночной ситуации; разрабатывается концепция развития организации и соответствующие ей конкретные рекомендации по повышению конкурентоспособности.
Пассивная (финансовая) реструктуризация не предусматривает глубоких комплексных преобразований производственных, организационных, инвестиционных и т. п. процессов. Фактически этот вид реструктуризации направлен на смену урегулирования финансовых и долговых проблем организации и предполагает проведение комплекса мер по оптимизации взаимоотношений организации с ее финансовыми контрагентами (кредиторами и дебиторами), имеющих целью повышение эффективности использования собственных оборотных средств в результате пересмотра размеров и условий погашения долговых обязательств.
Иными словами, целью финансовой реструктуризации является стабилизация финансового состояния организации, создание условий для инвестирования. Финансовая реструктуризация может осуществляться посредством заключения кредиторских компромиссных соглашений, капитализации долгов, списания и продажи долговых обязательств, изменения сроков и условий погашения долгов, использования методов оптимизации структуры затрат, реформирования методов учета, оптимизации использования денежных потоков и т. д.
Активная (институциональная) реструктуризация связана с осуществлением выгодных для организации имущественных преобразований и, как правило, предполагает различные формы экономической концентрации имущества и ресурсов. Институциональная реструктуризация может проводиться посредством создания новых юридических лиц (без процедуры выделения) для выполнения ими четко определенных функций. Организационно-правовая форма создаваемого нового юридического лица (дочернего, зависимого либо независимого общества) должна соответствовать целям и задачам создающей его организации и обеспечивать наиболее эффективное выполне-
ние возложенных функций. Институциональная реструктуризация может осуществляться также посредством приобретения (определяющего участия) действующего «чужого» предприятия, специализация которого отвечает профилю деятельности организации, или которое может быть достаточно легко перепрофилировано в соответствии с целями деятельности реструктурируемой организации.
Выбор того или иного вида реструктуризации зависит от конкретных условий, но обязательным критерием этого выбора, на наш взгляд, является минимизация затрат и риска в расчете на единицу эффекта, предполагаемого от проведения реструктуризации. Иными словами, риск должен быть сопоставим с ожидаемым эффектом.
Завершающим элементом рассматриваемой нами системы реструктуризации деятельности организации является алгоритм ее проведения.
Изучение источников, посвященных проблематике реструктуризации, показывает, что авторы по-разному подходят к определению алгоритма (схемы, этапов, последовательности и т. п.) ее проведения.
Например, И. И. Мазур и В. Д. Шапиро, предлагают «принципиальную схему реструктуризации предприятия» (прил. 3) [12, с. 20] и определяют последовательность работ по реструктуризации [12, с. 33]. Одновременно с этим авторы дают семь самостоятельных схем «этапов, мероприятий и методов реструктуризации компаний» применительно к этапам: подготовка реструктуризации, предварительное определение стратегических целей компании; проведение исследования рынка; оценка собственного потенциала компании; разработка бизнес-плана реструктуризации; организационное проектирование, разработка организационного проекта; социальное проектирование; преобразования [12, с. 35-41].
Очевидно, столь подробная разработка алгоритма проведения реструктуризации с различным содержательным наполнением предлагаемых И. И. Мазуром и В. Д. Шапиро схем слишком усложняет процедуру реструктуризации и представляется проблемной с точки зрения использования на практике.
Л. П. Белых, предлагая собственный вариант этапов реструктуризации, выделяет всего два этапа: на первом предполагается организационно-управленческая реструктуризация, реорганизация деятельности и основных средств; на втором - финансовая реструктуризация, инвестиции в новое оборудование, инвестиции в трудовые ресурсы. Определяя назначение этих этапов для реструкту-
ризации, автор пишет: «первый этап предполагает улучшение общего положения компании в краткосрочном периоде. На данном этапе компания улучшает свою хозяйственную деятельность и, что очень важно, обеспечивает собственную надежность по отношению к внешним источникам финансирования. Второй этап обеспечивает эффективное функционирование предприятия в долгосрочном периоде за счет внедрения проектов, требующих значительных капиталовложений» [8, с. 25, 26].
По мнению автора, состав выделенных Л. П. Белых этапов реструктуризации также является спорным, поскольку далеко не в полной мере раскрывает сущность организационных преобразований, проводимых при помощи реструктуризации деятельности организации.
В связи с изложенным, отталкиваясь от концепции маркетинга как теоретической основы деятельности организации в рыночной среде и преследуя цель проведения организационных преобразований, ориентированных на повышение адаптационных возможностей организации к изменениям рыночной среды для обеспечения стратегической конкурентоспособности, мы считаем возможным предложить наш вариант алгоритма проведения реструктуризации деятельности организации (рис. 2).
При разработке алгоритма мы исходим из критерия минимизации количества выделяемых этапов реструктуризации и максимального упрощения формулировки их содержания. Предлагаемый алгоритм, на взгляд автора, в достаточной мере раскрывает содержательное наполнение реструктуризации и не нуждается в подробных пояснениях содержания каждого из этапов. Поясним лишь, что первый, второй, третий и десятый этапы представляют собой «аналитический» блок алгоритма, четвертый и пятый этапы - «целевой» блок, шестой и седьмой этапы - «функциональный» блок алгоритма.
Содержание восьмого этапа (пропорциональное распределение ресурсов организации по всем функциональным областям проведения реструктуризации) предполагает оценку собственных ресурсных возможностей организации для проведения реструктуризации и при необходимости привлечение ресурсов из внешних источников. Причем в данном случае мы не сводим ресурсную основу проведения реструктуризации только к финансовым ресурсам, а рассматриваем ее шире, с учетом трудовых (в том числе привлечение внешних консультантов) и информационных ресурсов (в частности нормативно-правовой базы, практики
проведения реструктуризации, анализа состояния конкурентной среды и т. д.).
Особо следует подчеркнуть, что в предлагаемом алгоритме проведения реструктуризации деятельности организации завершающий этап (оценка последствий проведенной реструктуризации, выявление проблем, требующих дальнейших изменений деятельности организации) циклически взаимосвязан со всеми другими этапами алгоритма. Обусловлено это необходимостью постоянных корректировок содержания и направленности реструкту-ризационных мероприятий в связи с изменениями внешней и внутренней среды деятельности организации.
Таким образом, рассмотренные нами основные элементы системы реструктуризации деятельности организации свидетельствуют о ее сложном содержательном наполнении, а предложенный алгоритм проведения реструктуризации -о необходимости развития ее методологических основ.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Комплексная диагностика деятельности организации на основе маркетингового анализа и формирование информационной основы для проведения реструктуризации
2. Оценка рыночного потенциала организации, условий и возможностей его увеличения
3. Определение проблемных областей деятельности организации, препятствующих увеличению ее рыночного потенциала
4. Формулировка цели организационных преобразований, проводимых в рамках реструктуризации, и разработка направлений ее реализации
5. Внесение изменений в стратегию деятельности организации с учетом содержания проводимых организационных преобразований
6. Изменение организационной структуры и функций структурных подразделений
7. Выделение ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих решение задач организации, корректировка их состава и содержания
8. Пропорциональное распределение ресурсов организации по всем функциональным областям проведения реструктуризации
I
9. Проведение преобразований
10. Оценка последствий проведенной реструктуризации, выявление проблем, требующих дальнейших изменений деятельности организации
Рис. 2. Алгоритм проведения реструктуризации деятельности организации
М.:
1. Аистова М. Д. Реструктуризация предприятий. Альпина-Паблишер, 2002. — 287 с.
2. АдамовН. А., ТиловА. А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. — СПб.: Питер, 2007. - 144 с.
3. Берталанфи Л. Общая теория систем: критический обзор // Исследования по общей теории систем. — М.: Прогресс, 1969. — С. 23—82.
4. Большой словарь иностранных слов. — М.: ЮНВЕС, 1998. — 784 с.
5. Глушецкий А. А. Реструктуризация акционерных обществ: проблемы размещения акций// Экономика и жизнь. 1999. № 50. С. 5—6.
6. ГрошевВ. А. Реструктуризация собственности: основы теории и принципа регулирования. — СПб.: СПбУЭФ, 1996. — 44 с.
7. Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития// Менеджмент в России и за рубежом. 1999. №1.
8. Зайцев Н.Л. Краткий словарь экономиста. 4-е изд., доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 224 с.
9. Клименко О. И., ДороховаЮ. В. Реструктуризация предприятий. — Белгород: Кооперативное образование, 2003. - 154 с.
10. Концепция формирования отраслевых программ реструктуризации (основные понятия, принципы, процедуры). Утв. 12 марта 1997 г. Минпромом России.
11. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКА, 1996. - 380с.
12. Малюк В. И. Проектирование структур производственного предприятия. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2005. - 320 с.
13. О несостоятельности (банкротстве): Закон Российской Федерации от 26.10.2002 № 127-ФЗ.
14. О реформе предприятий и иных коммерческих организаций: постановление Правительства РФ от 30.10.1997 № 1373.
15. Сенге П. М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999.
16. Третьяк О. А. Маркетинг: взаимосвязь производства, торговли и потребления. - СПб: Изд-во СПбГУ, 1992. С. 6-12.
