CC BY
431
УДК 658.3
РЕАЛИЗАЦИЯ КОМПЛЕКСНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
COMPANY STAFF ADJUSTMENT: COMPLEX DIRECTING
К.В. Солоусова K.V. Solousova
Сибирский государственный университет путей сообщения, Новосибирск
В статье рассмотрена необходимость реализации комплексного подхода к управлению адаптацией персонала организации. Показаны отличия в содержании процесса адаптации различных категорий персонала и предложены модели различных технологий управления адаптацией.
This article considers company staff adjustment directed in an integrated way to be necessary. The article also proves the adjustment procedure differs depending on various staff groups, providing a number of adjustment direction techniques respectively.
Ключевые слова: адаптация персонала, комплексный подход в управлении адаптацией.
Key words: staff adjustment, complex adjustment management concept.
В настоящее время управление адаптацией как одна из функций службы управления персоналом остается на периферии серьезных теоретических и прикладных исследований в отечественном менеджменте. Достаточно сказать, что за последние десять лет не издано ни одной (!) монографии, посвященной непосредственно управлению адаптацией персонала, в журнальных публикациях объем материалов, посвященных этой проблеме, не превышает 3 % от общего числа публикаций, освещающих различные ИЯ-технологии (по данным собственного контент-анализа).
В то же время и в практике функционирования служб управления персоналом современных организаций управление адаптацией сотрудников не является приоритетным направлением деятельности. Как показали проводимые в течение нескольких лет под нашим руководством исследования процессов управления персоналом в различных организациях Сибирского региона, управление адаптацией реализуется только в крупных (с численностью сотрудников не менее нескольких сотен человек) организациях, ведущих массовый подбор, и связано преимущественно с адаптацией молодых специалистов либо вновь принимаемых на работу представителей массовых профессий. К сожалению, в 2008-2009 гг., в связи с сокращением затрат организаций на персонал, от управления адаптацией даже в таком, усеченном, виде стали отказываться: с одной сторо-
© К.В. Солоусова, 2010
ны, вследствие естественного уменьшения числа вновь принимаемых сотрудников, с другой -уповая на растущий страх любого сотрудника потерять работу и, соответственно, его активное «самозакрепление» на рабочем месте. В некоторых случаях под управлением адаптацией понимается установление испытательного срока, что исключает всякую другую работу специалиста по управлению персоналом с вновь принятым сотрудником, кроме контролирующей.
Причина описанной «непопулярности» управления адаптацией видится нам, помимо естественной ограниченности ИЯ-бюджетов, в относительной автономности процесса адаптации, который происходит даже и без активного вмешательства со стороны ответственных лиц, в отличие, например, от процессов подбора и обучения персонала.
В таком случае, дальнейшее обсуждение проблем управления адаптацией персонала необходимо предварить обоснованием значимости данного вида деятельности. В данном вопросе сошлемся на работы В.Р. Веснина [1], отмечающего, что в 90 % случаев решение о своем увольнении сотрудники принимают в течение первого месяца работы в организации (т. е. в разгар адаптационного периода), хотя реализация этого решения может оказаться отсроченной во времени. Данный тезис согласуется с хорошо известным социально-психологическим эффектом «первого впечатления», в силу которого в процессе взаимодействия субъекта со средой первоначальная оценка среды как комфортной либо дискомфортной
оказывает решающее воздействие на ее дальнейшее восприятие субъектом. В последующем субъект будет стремиться не к уточнению, а к подтверждению первоначальной оценки, интерпретируя всю поступающую информацию через призму желаемого. Нивелировать негативное действие эффекта «первого впечатления», как правило, удается только целенаправленным воздействием на субъект с помощью методов убеждения и социального доказательства. Применительно к ситуации адаптации это означает, что у адаптирующегося работника, предоставленного самому себе, возрастает риск формирования негативной установки на организацию и ее факторы, что в дальнейшем влечет за собой устойчиво невысокую лояльность, для повышения которой субъектам управления персоналом придется применять активные усилия, т. е. затраты времени и средств на работника при отсутствии управления адаптацией не сокращаются, а перераспределяются во времени. Кроме того, в работах Веснина содержатся схемы расчетов, позволяющих оценить экономический эффект от управления адаптацией за счет снижения текучести персонала и сокращения связанных с этим затрат на подбор персонала, а также за счет ускорения роста производительности труда у адаптирующихся сотрудников.
Таким образом, выстроенная система управления адаптацией сотрудников способна повысить общую эффективность управления персоналом организации. Для этого она должна опираться на четкое понимание того, кто (какие категории персонала) нуждается в управлении адаптацией и в чем (какого рода воздействиях) нуждается.
При рассмотрении категорий персонала, вовлеченных в процесс адаптации, традиционно описывают особенности адаптации молодых специалистов, впервые поступающих на работу в организацию, а также работников, вновь принимаемых в организацию, имеющих опыт работы. Реже в число объектов управления адаптацией включают вновь назначаемых руководителей. В то же время исследования, проведенные в 2005-2008 гг. в структурных подразделениях ОАО «РЖД» показали, что адаптационный профиль впервые назначаемых руководителей имеет выраженное сходство с аналогичными профилями молодых специалистов по параметрам «глубина дезадаптации», «эмоциональная напряженность», «профессиональная активность» (и, заметим, выраженные отличия от профилей руководителей, повышаемых в должности в очередной раз).
Мы предлагаем дополнить список объектов управления адаптацией еще четырьмя категориями персонала:
- работники, приступившие к работе в организации после длительного перерыва (женщины, вышедшие из декретного отпуска, работники, вернувшиеся после длительной стажировки, повторно нанятые сотрудники);
- работники, сменившие позицию в организации в результате ротации;
- работники, сменившие позицию в организации в результате понижения;
- работники, вовлеченные в масштабные технологические изменения.
Необходимость рассматривать все семь перечисленных выше категорий персонала в качестве объектов управления адаптацией вытекает из понимания процесса адаптации сотрудника как процесса согласования целей, методов достижения целей и ценностей сотрудников и организации. Мы полагаем, что у всех семи рассматриваемых категорий имеет место разная степень выраженности рассогласования в видении целей, средств и методов, которая приводит к снижению эффективности выполнения их профессиональных ролей. При том природа этого рассогласования различна и связна с существенными отличиями в ситуации адаптации. Для того чтобы систематизировать эти отличия, воспользуемся методологической схемой описания содержания процесса адаптации, предложенной А.Я. Кибано-вым [2]. Кибанов предлагает выделять в структуре протекания адаптации шесть самостоятельных процессов:
- профессиональная адаптация, связанная с активным освоением профессиональной роли, ее основных стандартов;
- психофизиологическая адаптация, вызванная необходимостью синхронизироваться с новым ритмом деятельности и условиями труда на рабочем месте;
- социально-психологическая адаптация, предполагающая включение индивида в систему межличностных отношений в организации и коллективе, а также принятие ценностных ориентаций, разделяемых в данной организации;
- экономическая адаптация, вытекающая из необходимости соизмерения собственных притязаний и потребностей с объемом и формами стимулирования труда, принятыми в организации применительно к конкретной должности;
- социально-бытовая адаптация, выражающаяся в необходимости интериоризации социальных отношений членом организации;
- организационная адаптация (в узком значении этого термина) как адаптация сотрудника к стандартам и нормам организации: корпоративной культуре, правилам трудового распорядка, стилю поведения, приемлемому уровню субординации в выполнении обязанностей и др.
Учитывая содержание каждого из процессов адаптации, мы можем предположить их интенсивность для каждой из категорий персонала (см. таблицу).
Интенсивность адаптации по категориям персонала
Категория сотрудников Профес- сиональная Психо- физиологи- ческая Социально- психологи- ческая Экономи- ческая Социально- бытовая Организа- ционная
Молодые сотрудники + + + + +
Сотрудники, сменившие место работы + + + +
Вновь назначенные руководители + + + +
Ротированные +
Пониженные в должности + +
Сотрудники, вернувшиеся после длительного перерыва + + +
Сотрудники, вовлеченные в изменения + + + +
Обратимся теперь к вопросу о содержании управленческого воздействия на процесс адаптации сотрудников. Как видно из таблицы, наибольшая интенсивность присуща адаптации молодых сотрудников, что закономерно и связано с необходимостью активного согласования всех трех смысловых компонентов адаптации: целей, ценностей (что происходит в процессе организационной, социально-психологической и экономической адаптации) и средств достижения целей, которые формируются либо трансформируются в ходе профессиональной, социально-бытовой и отчасти социально-психологической адаптации. Что касается специфики протекания психофизиологической адаптации молодых сотрудников, сошлемся вновь на исследования работников ОАО «РЖД», которые показали достаточно низкую напряженность по этому параметру, несмотря на высокую интенсивность и непростые условия труда в железнодорожной отрасли. Мы склонны объяснять это высокой резистентностью физиологических систем молодого организма, а также сформированной к началу трудовой деятельности готовностью к высоким нагрузкам. Понимание насыщенности процесса адаптации для этой категории персонала в настоящее время не оспаривается и предполагает использование на практике широкого диапазона методов управления адаптацией, применимых к молодым работникам, что является технологией достаточно подробно изученной, поэтому
на ней мы останавливаться подробно не будем. Отметим лишь, что в полемике авторов по вопросу об отнесении к управлению адаптацией молодых работников этапа профориентации мы принимаем сторону тех, кто включает профориентацию в полный цикл управления адаптацией и соответственно возлагает эту функцию на службу управления персоналом организации, что выражается в появлении в работе службы управления персоналом таких видов деятельности, как сотрудничество с учебными заведениями, организация стажировок и практик учащихся, имиджевое присутствие на мероприятиях для молодежной аудитории и ряда других.
Также достаточно хорошо известной является технология адаптации вновь принимаемых сотрудников, имеющих опыт работы в других организациях.
Больше внимания в данной статье мы хотели бы уделить особенностям организации управления адаптацией оставшихся пяти категорий сотрудников, прежде всего с точки зрения возможности применения в этой работе методов из арсенала управления адаптацией двух предыдущих категорий после соответствующей модификации этих методов.
Для вновь назначаемых руководителей, как уже говорилось выше, характерна выраженная острота протекания процесса адаптации к новой должности по позиции «средства достижения целей». Это связано прежде всего
с изменением содержания их профессиональной деятельности (управление необходимо рассматривать именно как самостоятельную профессиональную роль со специфическим содержанием и способами ее осуществления). В связи с этим нам представляется целесообразным проводить с сотрудниками, планируемыми для назначения на руководящую должность, профориентационную работу по аналогии с профориентацией молодых сотрудников. Для лиц, рассматриваемых как резерв на выдвижение, она может состоять в освещении специфики управленческого труда в ходе специальных бизнес-тренингов, конференций молодых специалистов, появления соответствующих заданий в планах саморазвития. Цель этих мероприятий состоит в формировании у потенциальных руководителей реалистичных представлений о специфике управленческого труда, его рисках и коррекции ожиданий и притязаний будущих руководителей. Для тех, кто уже зачислен в резерв на замещение, важно активнее использовать форму стажировок и практик в общей программе резерва (с заимствованием технологий их организации для учащихся - выдачей задания на практику/стажировку, закреплением наставника, ведением дневника).
Другим напряженным процессом оказывается для вновь назначаемого руководителя процесс социально-психологической адаптации, связанный с изменением его позиции в системе межличностных отношений, и возможных вследствие этого конфликтах с бывшими коллегами, превратившимися в подчиненных. Поскольку вводить в коллектив этого сотрудника было бы странно, мы предлагаем использовать для фиксации его новой роли в коллективе процедуру тренинга, содержащего ролевые деловые игры, предполагающие принятие на себя вновь назначенным руководителем управленческих и лидерских функций. Это, с одной стороны, даст ему возможность осознать собственные возможности и ограничения и отработать навыки эффективного взаимодействия с коллегами в роли подчиненных, а с другой стороны, позволит актуализировать и пережить в тренинге потенциальные конфликты и закрепить в сознании подчиненных новый статус своего бывшего коллеги. В том случае, если руководитель назначается в новый для себя коллектив, данный тренинг успешно совмещается с тренингом знакомства.
Управление адаптацией сотрудника, перемещенного в результате ротации, предполагает проведение полноценного введения его в новый коллектив, тогда как остальные адаптационные программы здесь нецелесообразны.
Адаптация работников, по различным причинам переживающих понижение в должности, связана в первую очередь с переосмыслением собственных целей в данной организации, что выражается в пересмотре своего взаимодействия с коллективом. Управление адаптацией данной категории сотрудников состоит прежде всего в индивидуальной и групповой отработке навыка взаимодействия в команде при помощи технологий тренинга и коучинга. Если понижение в должности не связано с некачественным исполнением своих обязанностей, с точки зрения поддержания их статуса в коллективе в качестве адаптационной меры можно рассматривать предоставление им статуса экспертов-консультантов по отдельным вопросам, включение в программы наставничества. Экономическая адаптация для этой категории персонала сопряжена с сокращением дохода, поэтому при принятии решения о переводе сотрудника на более низкую должность в ходе беседы с ним следует обсудить особенности вновь заключаемого контракта, объем и содержание предоставляемых социальных гарантий, аналогично тому, как это происходит в процессе ориентации вновь принимаемого сотрудника.
Как правило, сотрудник, возвращающийся в организацию после длительного перерыва, сталкивается с новыми для себя условиями, технологиями деятельности, изменившимися социальными отношениями, что часто упускает из вида служба управления персоналом. Это приводит к снижению продуктивности сотрудника на начальном этапе работы, и требует, по сути, проведения тех же адаптирующих мероприятий, которые предполагаются на этапе введения в должность и организацию вновь принимаемых сотрудников: проведения ориентационной беседы, знакомства с основными ин-ституирующими документами организации (миссией, стратегиями), если в них за период отсутствия сотрудника произошли изменения, уточнения содержания должностной инструкции и закрепления наставника либо, в отдельных случаях, предоставления аналога испытательного срока (без нарушения действующего трудового законодательства) с составлением соответствующей программы и представлением отчета.
Работу с сотрудниками, вовлеченными в процесс организационных изменений, также рассматривают в большей степени как элемент инновационного менеджмента, нежели как направление в деятельности по управлению адаптацией. Мы предполагаем, что использование по отношению к этой категории персонала отдельных методов управления адаптацией по-
зволит снизить сопротивление инновациям. Так как у организации в процессе изменений зачастую трансформируются цели и ценности организационной культуры, возникает потребность в реадаптации персонала именно по данным позициям (согласование целей и ценностей сотрудника и организации). В этом случае реадаптация может осуществляться как процедура повторного введения сотрудников в организацию, что позволит донести всю значимую для них информацию об организационных изменениях в концентрированном виде. Поскольку данная процедура является стандартной и роли и действия субъектов управления в ней достаточно подробно прописаны, службе управления персоналом остается только наполнить эти формы адекватным содержанием. С точки зрения управления экономической адаптацией, так же как в ситуации с рассмотренными выше категориями сотрудников, необходимо собеседование по условиям контракта. В том случае, если они не пересматриваются, работников необходимо уведомить об этом, чтобы снизить напряженность, если же изменения в организации сопряжены с изменениями в системе стимулирования, с подчиненными необходимо побеседовать при перезаключении контракта, разъяснив им цель и возможные последствия этих изменений. Управление профессиональной адаптацией сотруд-
ника в процессе организационных изменений предполагается, если изменения существенным образом затрагивают содержание и технологии его профессиональной деятельности. В этом случае возможно (и необходимо) использование технологии введения в должность с подробным обсуждением содержания обновленной должностной инструкции, а также использование каскадной технологии, на первом этапе которой несколько сотрудников могут быть отправлены на стажировку в организации, уже внедрившие в свою деятельность инновационные технологии, а на втором этапе они же используются в качестве наставников для других работников организации при соблюдении всех требований к деятельности наставника.
Таким образом, использование комплексного подхода к управлению адаптацией сотрудников позволяет согласовать эту функцию с другими направлениями деятельности по управлению персоналом и повысить эффективность использования человеческого ресурса организации.
1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: Проспект, 2009. -688 с.
2. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2007.
- 638 с.
