CC BY
60
РАЗВИВАЮЩЕЕ ЛИДЕРСТВО В ПРОЦЕССЕ СОЗДАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
© Сокерина С.В.*
Пермский национальный исследовательский политехнический университет,
г. Пермь
Формирование инновационной активности предприятия - неотъемлемая предпосылка развития предприятий, функционирующих в конкурентной среде. В основе процесса создания и формирования инновационной активности лежит процесс совершенствования управленческих компетенций и усиление влияния лидерства, предусматривающего собой формирование развивающей среды в целях раскрытия и наращивания инновационного потенциала персонала. Представлены характеристики компетенций менеджера в условиях инновационной среды организации. Раскрыто понятие развивающего лидерства как феномена формирования инновационного потенциала персонала. Рассмотрены и систематизированы объекты развития лидера в инновационно-ориентированной организации.
Ключевые слова инновационная организация, лидер изменений, развивающее лидерство, компетенции менеджера в условиях инновационной ориентации предприятия, инновационный потенциал персонала.
Сегодня перед современными компаниями стоит задача инновационного обновления, обусловленная необходимостью повышения конкурентоспособности предприятия. Инновационная среда, включающая в себя формирование инновационной готовности и инновационной активности, требует трансформации внутренних коммуникаций, включая изменение отношений между руководителями и персоналом. Изменяется и ролевая позиция руководителя, обусловленная необходимостью формирования команды и раскрытия инновационного потенциала сотрудников. Руководитель инновационной компании - лидер изменений, имеющий видение и развитые компетенции для управления инновационным потенциалом предприятия в целях достижения инновационных целей компании. В связи с чем, одной из основных задач, стоящих перед руководителями компании, является изменение методов и стилей управления, научение управлению инновационными ресурсами и созданию инновационной среды, а также формирование и реализация лидерской позиции, при которой одной из главных функций руководителя является развитие персонала и реализация и наращивание инновационного потенциала сотрудников.
* Аспирант кафедры «Менеджмент и маркетинг».
Комаров С.В. определяет ключевые вопросы инновационного менеджмента:
- поиск методов продуцирования новых идей,
- поиск инноваторов и лидеров инноваций в компании, т.е. генераторов новых идей и менеджеров, способных к реализации новинок,
- вопросы восприятия новаций самими работниками компаний,
- вопросы инновационного маркетинга, т.е. вывода инноваций (продуктов) на рынок и диффузии их на рынке (восприятие их основными группами потребителей «ранних последователей» и «ранним большинством»),
- организация самого процесса продуцирования новшеств в компании, обеспечение конкурентоспособности компании за счет стратегических, продуктовых, технологических и организационных новшеств [5].
Для того чтобы решать эти вопросы руководителю компании необходимы определенные компетенции, позволяющие запускать и координировать развитие инновационного процесса. Так, Л.В. Невская раскрывая тему формирования инновационной сети, отмечает, что исследователи выделяют 4 важных этапа ее разработки, создания и управления сетью:
1. Соединить: найти группы с правильным восприятием инноваций; свести вместе людей с различными подходами к инновациям; обеспечить сочетание сотрудников с различным положением в иерархии, разными знаниями и результатами работы; определить их как единую сеть и выделить подсети, посвященные конкретным задачам.
2. Задать границы: определить роль сети в реализации стратегических целей организации; задать цели и задачи сети; определить целевые показатели; определить ожидания и сроки исполнения; спланировать, как выстроить доверительные отношения между членами группы.
3. Управлять и отслеживать: определить как компания будет вознаграждать членов сети за их вклад; задать критерии эффективности групповых и индивидуальных результатов; определить параметры контроля; спланировать как компания будет содействовать работе сети.
4. Поддерживать и помогать: определить лидеров и кураторов сети; определить какая технологическая, административная поддержка нужна для работы сети; какие знания и информация (внутренняя и внешняя) нужны в работе.
Именно руководство может проводить определенную «настройку» целей сети, подбирая состав участников [11].
Таким образом, мы можем отметить, что классические функции менеджмента подлежат совершенствованию в инновационно-ориентированной компании (табл. 1).
Таблица 1
Характеристика компетенций менеджера в условиях инновационной среды организации
Классические функции менеджера Характеристика компетенций руководителей в условиях инновационной среды организации
Планирование Работа над повышением зрелости компании и формированием динамических способностей. Готовность к риску и управлению в условиях неопределенности. Готовность и просчет рисков при случайном сценарии. Видение инновационных перспектив и вера в их достижение. Фактор управления - будущее. Осуществление деятельности по стратегическому и тактическому планированию, подбору и развитию персонала в увязке с задачами инновационных преобразований и целью повышения эффективности компаний. Приведение в единство целей и интересов индивидуумов, групп, организации. Ключевой процесс - формирование системы, позволяющей систематизировать все процессы инновационного развития в единую систему, придание вектора направления (включая закладку основ инновационного климата в компании и формирования инновационной культуры), создание условий для эффективного функционирования в будущем.
Организация Создание атмосферы единения и инновационной напряженности, повышение интенсивности при сохранении демократичного стиля в управлении. Формирование адаптивной структуры, позволяющей внедрять инновации и формировать динамические способности компании. Придание скорости изменениям, управление информацией. Культура и ценности, инновации и креативность, работа в команде и достижение синергии во взаимодействии рассматриваются как базовая ценность. Стимулирование потока свежих идей и инициативы. Ключевой процесс - формирование поведенческой позиции инновационной активности всех сотрудников компании, придание импульса в инновационном развитии.
Мотивация Формирование системы мотивации и стимулирования инновационного поведения. Изменение ментальной модели сотрудников, подразумевающее переход от отношений обмена (выгодно - не выгодно, ты мне - я тебе и пр.) к ценностям совместно достигаемого успеха. Мотивация на основе пробуждения внутренних мотивов к инновационной деятельности и внешних стимулов. Умение работать с внутренними мотивами (пробуждение внутренней долгосрочной мотивации). Поддержание инициативы. Предоставление выбора. Выявление сотрудников, мотивированных на саморазвитие и инновационную деятельность. Свобода и лидерство -как базовые мотиваторы. Ориентация на долгосрочный успех компании. Пробуждение интереса в развитии и раскрытии творческого и инновационного потенциала. Предоставление времени для творчества. Ключевой процесс - повышение значимости нематериальных стимулов, позволяющих задействовать и раскрыть внутренние мотивы, формирование индивидуальной ценностной ориентации на достижение инновационных целей компании.
Контроль Формирование атмосферы самоконтроля и повышения личной ответственности за персональный бизнес-процесс и общее дело компании. Формирование доверительных отношений с уменьшением количества реперных (контрольных) точек, выполняющих не столько контрольную функцию, сколько объединяющих на пути к достижению единой цели и обеспечивающих возможность раскрытия всех имеющихся индивидуальных, групповых и командных потенциалов. Предоставление творческой свободы при сохранении контрольных функций и управлении процессом. Допуск на возможность ошибки. Контроль за процессом раскрытия и реализации потенциала, и его наращивания.
Окончание табл. 1
Классические функции менеджера Характеристика компетенций руководителей в условиях инновационной среды организации
Ключевой процесс - повышение самоответственности сотрудника, формирование доверительных отношений, обеспечение создания атмосферы инновационного синергизма.
Координация Организация инновационных команд и сетей профессиональной ориентации. Формирование атмосферы накопления и обмена знаний. Создание единого информационного поля. Формирование благоприятного эмоционального фона. Формирование позитивных межличностных отношений, способствующих коллективному инновационному процессу, развитию механизма саморегулирования. Включение всех внутрикорпоративных уровней в процесс инновационного развития. Содействие самоуправлению коммуникаций. Базовая задача - раскрытие потенциала каждого сотрудника и достижение синергии во взаимодействии. Построение взаимоотношений на основе доверия и открытости. Поддержка. Создание атмосферы развивающей среды. Способность сформировать команду. Функционирование инновационных сетей. Ключевой процесс - организация процесса сотрудничества, формирование циклов инновационного напряжения, сопережающегося с периодами продуктивной рефлексии.
На наш взгляд, целесообразно ввести в инновационно-ориентированных компаниях еще одну функцию, крайне важную и необходимую для функционирования предприятия.
Развитие Управление сознательными процессами развития и перевод их из состояния бессознательно стихийно складывающихся в целенаправленно управляемые при сохранении свободы и инициативы. Формирование базовых ценностей: генерирование, обмен, накопление, сохранение и наращивание знаний. Базовая ролевая функция руководителя - наставник, ментор. Акцент на реализацию и развитие индивидуального инновационного потенциала сотрудника и включение его в групповую командную работу, позволяющую достигать синергетического эффекта. Формирование многоуровнего лидерства. Вовлечение в инновационную деятельность с целью формирования инновационной активности, способности и готовности.
Источник: разработано на основе [1; 3; 7; 9; 11; 12; 17].
В рамках концепции «Менеджмент 2.0» базовыми задачами менеджера являются:
- предоставление воли творческому началу сотрудников (приоритет -новаторству);
- предоставление сотрудникам большей самостоятельности (поощрение инициативы и экспериментов);
- изменение принципов контроля (развитие самоконтроля);
- укрепление доверия и искоренение страха;
- отказ от традиционной иерархии (статус и степень влияния должны зависеть не от должности, а от личностного развития и вклада в дело компании);
- переосмысление работы руководителя (важно стать архитектором корпоративных сообществ, поощрять новаторство и сотрудничество);
- формирование сообществ единомышленников (поддержка в объединении в проекты и команды) [2].
Макашева Н.П. и Нестерова О.А., приводя высказывание Стивена Кови, отмечают, что персоналу, занятому интеллектуальным трудом, требуется вдохновение, которое рождается изнутри. При этом материальное стимулирование не должно играть роли абсолютного мотиватора [8]. Соответственно, руководитель инновационно-ориентированной организации, а также функциональные и линейные руководители, должны обладать способностью пробуждать внутреннюю энергию и зажигать огонь инновационной активности персонала.
Лидерство - необходимый компонент управленческих компетенций в инновационной среде. Инновационное лидерство подразумевает сочетание двух типов мышления - интуитивного и логического, воображения и логики. Лидер перемен - преобразователь - он инициирует перемены и управляет ими [6]. В связи с чем - одной из основных задач инновационно-ориентированного предприятия является развитие лидерского потенциала действующих руководителей и выращивание лидеров внутри компании [16]. Лидер пребывает в состоянии постоянного развития собственных компетенций и развивает окружающих его сотрудников за счет создания определенной развивающей среды и координации процесса развития.
Объектами развития лидера в инновационной организации, посредством прямого и косвенного влияния, являются:
- инновационные способности персонала (имеющиеся компетенции, готовые к реализации в режиме «здесь и сейчас»);
- инновационная активность персонала (действительная вовлеченность в инновационный процесс, позволяющая наращивать или снижать в зависимости от потребности темпы инновационной деятельности, стимулирование новых идей);
- инновационный потенциал персонала (скрытые возможности персонала, которые могут быть реализованы в инновационной деятельности организации при определенных условиях);
- инновационные коммуникации (построение эффективных коммуникаций, позволяющих достигать лидерства в инновационной деятельности компании, формирование феномена «группового единомыслия», умение создавать отношения [15]);
- инновационная команда (формирование команды новаторов, готовых к активному включению в инновационную продуктивную деятельность, достигающих синергетического эффекта в процессе совместной работы);
- лидерство в инновациях (развитие собственного профессионализма на всех должностных позициях до уровня лидера в профессии, реализация профессионального лидерства в инновациях);
- инновационный климат (создание атмосферы доверия, открытости к инновациям, поддержки и партнерских взаимоотношений);
- инновационный процесс, достигающий своей результативности за счет формирования единой системы инновационного развития и синергичного соединения его элементов (рис. 1).
Рис. 1. Объекты развития лидера в инновационной организации
Развивающее лидерство создает условия для успешной реализации инновационного потенциала персонала и формирует систему развития, позволяющую наращивать инновационный потенциал персонала, который в свою очередь подлежит реализации и дальнейшему развитию.
Не вызывает сомнений, что лидер в инновационной компании должен сам обладать:
- инновационным мышлением, которое может быть представлено в умении инновационно мыслить и формировать модели, находить новые нестандартные способы решения проблем, быть и испытывать удовлетворение в состоянии инновационной активности, умение брать на себя ответственность за инновации и продвигать их, предвидя их важность и результативность для компании, готовность проводить внутренний маркетинг инноваций, усиливая необходимость изменений и внедрения новаций;
- открытостью в коммуникациях и к инновационным идеям;
- способностью саморазвиваться и развивать;
- готовностью к формированию среды, выращивающей лидеров, формированию системы многоуровневого лидерства: лидерства в профессии, лидерства в личностных качествах, лидерства в изменениях и готовностью к партнерским взаимоотношениям с лидерами в целях решения инновационных задач предприятия;
- способностью управлять 2с-системой, способной к саморазвитию и самоорганизации, не подавляя, а развивая эту способность в допустимых для текущей ситуации пределах.
Формирование данных компетенций представляет собой достаточно сложный процесс в силу видимой дихотомии многих процессов, предусматриваемых формированием системы развития персонала: лидеру необходимо умело сочетать предоставление свободы и обеспечение контрольных функций, управление процессом и предоставление возможности системе самой развиваться за счет проявления инициативы «снизу», в становлении лидера и в выращивании лидеров, способность породить творческое напряжение и управлять им [10].
Ролевые позиции, которые занимает лидер в инновационной компании с ориентацией на развитие [4]:
- лидер - наставник;
- лидер - партнер;
- лидер - образец;
- лидер - товарищ.
Петрова Ю. акцентирует внимание на том, что сами организации должны вырабатывать такой стиль лидерства, который позволил бы изменить сам стиль внутрифирменной жизни. Новые лидеры - это личности, вырабатывающие новые подходы к решению проблем, выявляющие новые сферы деятельности. Новое, трансформационное лидерство должно основываться на следующих основных направлениях:
1) взаимодействие между лидерами и их последователями;
2) обновление, при котором происходит осознание потребности в изменениях;
3) активный поиск перемен, возможность постановки сложных задач, коммуникаций и мотиваций;
4) формулирование нового видения и побуждение к действиям последователей;
5) институциональные изменения. Организация людей для решения сложных задач и получения результатов, превышающих их собственные ожидания.
Основной целью нового лидера становится привнесение смысла работы в жизнь людей и стимулирование их к реализации своего творческого по-
тенциала [13]. Смысл пробуждает работников постоянно совершенствоваться, повышает их преданность делу [14]. Новое лидерство должно создавать такие отношения между коллективом и высшим управленческим руководством, где именно доверие станет основополагающим принципом данных взаимоотношений [13]. Именно доверие обеспечивает базу для формирования атмосферы развития и наращивания инновационного потенциала персонала, являющегося неотъемлемой предпосылкой для формирования инновационной активности предприятия.
Идеология «Менеджмент 2.0» и требования современного этапа развития предприятий ставят вопрос о необходимости пересмотра и трансформации принятых в настоящее время управленческих подходов и принципиально новых способах мобилизации и организации человеческих возможностей [15]. Менеджер становится связующим звеном в изменениях и именно лидер решает вопросы, связанные с изменениями. Лидеры собирают информацию и ищут способы, отношения и связи, которые могут объяснить и прогнозировать эволюцию некоторых ситуаций [18]. Именно лидеры влияют на ситуацию, формируя условия для ее успешного разрешения и достижения целей инновационного развития предприятия. В целях достижения результативности одной из основных функций лидера становится развитие, а развивающее лидерство становится неотъемлемой характеристикой профессионального управленца.
Список литературы:
1. Андреев А.Г. Факторы инновационного развития российского предприятия / А.Г. Андреев, А.В. Молодчик // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. - 2014. - № 2 (23). - С. 99-104.
2. Андруник А.П. Многоуровневая модель управления инновационными организациями в свете новой парадигмы «Менеджмент 2.0» / А.П. Анд-руник, М.В. Гагарина // Современные проблемы науки и образования. -2014. - № 2. - С. 458.
3. Андруник А.П. Автоматизация процесса диагностики компетенций персонала саморазвивающихся самоорганизующихся систем / А.П. Андру-ник, С.И. Косякин, Н.Ю. Бухвалов // Современные проблемы науки и образования. - 2014. - № 3. - С. 382.
4. Гоулман Д. Многоликое лидерство / Д. Гоулман // Вестник McKinsey. Теория и практика управления. - 2004. - № 1 (6). - С. 55-76.
5. Комаров, С.В. Самоопределение менеджера. Инновационное развитие компании и решение проблем / С.В. Комаров // Креативная экономика. -2010. - № 8. - С. 71-75.
6. Комаров С.В. Внутренние инновации компании: их создатели и жизненный цикл. Маркетинг внутренних инноваций компании / С.В. Комаров // Российское предпринимательство. - 2010. - № 7 (2). - С. 73-76.
7. Комаров С.В. Смена типа мышления в современном менеджменте: философский ключ / С.В. Комаров // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. - 2012. - № 16. - С. 8-25.
8. Макашева Н.П. Обучение и развитие персонала: новые подходы и формы / Н.П. Макашева, О.А. Нестерова // Вестник Томского государственного университета. - 2011. - № 345. - С. 153-157.
9. Молодчик А.В. Теоретическое обоснование саморазвивающихся, самоорганизующихся систем (2С-системы) / А.В. Молодчик, М.В. Гагарина // Современные проблемы науки и образования. - 2015. - № 1. - С. 788.
10. Молодчик М.А. Организационно-мотивационные механизмы создания приверженности персонала / М.А. Молодчик, Н.А. Молодчик // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2015. -№ 4 (76). - С. 11.
11. Невская Л.В. Системный подход к развитию инновационного персонала предприятия / Л.В. Невская // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2012. - № 1. - С. 69-74.
12. Невская Л.В. Система развития инновационного кадрового потенциала предприятий / Л.В. Невская, И.А. Эсаулова // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. - 2013. - № 21. - С. 72-76.
13. Петрова Ю. Новые лидеры в условиях инновационной экономики / Ю. Петрова // Кадровик. - 2014. - № 1. - С.82-86.
14. Ульрих Д. Зачем мы работаем. Как найти смысл и вдохновение на рабочем месте / Д. Ульрих, В. Ульрих; пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 266 с. - ISBN 978-5-9614-1733-3.
15. Хэмел Г. Менеджмент 2.0: новая версия для нового века / Г. Хэмел // Harvard Business Review. - 2009. - № 10. - С. 91-100.
16. Эсаулова, И.А. Развитие персонала организации: новая концепция и практика // Управление персоналом в России: история и современность: монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др; под ред. А.Я. Ки-банова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 275 с.
17. Эсаулова, И.А. Формирование механизма долгосрочной мотивации рабочих на основе самоорганизации и саморазвития / И.А. Эсаулова // Кадровик. - 2012. - № 8. - С. 106-112.
18. Râducana R. Leadership and Management / R. Râducana, R. Râducanb // Procedía - Social and Behavioral Sciences. - 2014. - № 149. - Р. 808-812.
