CC BY
53
Разработка стратегии управления клиентскими активами компании
■о я
ВВЕДЕНИЕ
Термин «клиентский капитал» впервые появился в работе Р. Блаттберга и Дж. Дейтона [3] в контексте обсуждения проблемы балансирования затрат на привлечение и удержание клиентов. Традиционные для маркетинга вопросы новых продуктов и клиентского сервиса были трансформированы в один: способно ли это привести к росту клиентского капитала компании? Тем самым был обозначен критерий результативности стратегического маркетинга компании. В этой же работе была представлена концептуальная схема измерения клиентского капитала как совокупного, на протяжении всего жизненного цикла клиента, вклада клиента в маржинальную прибыль компании. Дисконтирование величин ожидаемого вклада клиента для будущих периодов на основе целевой ставки позволяет рассматривать NPV как критерий экономической эффективности маркетинговых инвестиций [4].
Понятие «клиентские активы» выделилось из общего «маркетинговые, рыночные активы» значительно позднее, что во многом связано с нематериальной природой данного вида активов, долгое время воспринимавшихся исключительно как статья текущих затрат. Любопытно, но Р. Блаттберг и Дж. Дейтон не употребляли термин «актив», а лишь указывали на сходство клиентской базы с портфелем объектов недвижимости, управление которыми способно приносить собственнику доход [3].
Под активами в экономике принято понимать то, что приносит доход; это предмет, материальный или нематериальный, который представляет ценность для своего владельца. Рыночные активы (market-based assets) имеют в своей основе взаимодействие фирмы и ее окружения (отношения с клиентами и стратегические партнерства). Такие активы повышают ценность для акционеров за счет ускорения и наращивания потока денежных средств, снижения неустойчивости денежных потоков и увеличения их
остаточной величины [5; 14]. Маркетинговые активы включают отношенческую составляющую (развитые отношения с потребителями) и интеллектуальную составляющую, которая есть знание, полученное в результате деятельности компании, ориентированной на создание ценности отношений [7]. Клиентские активы (customer-based assets), которые аккумулируют сформированные компанией отношения с ее потребителями, наиболее важный тип маркетинговых активов [5; 8].
ИДЕНТИФИКАЦИЯ И ИЗМЕРЕНИЯ КЛИЕНТСКИХ АКТИВОВ
Идея, связанная с ценностью клиентов или отношений компании с клиентами, не нова. Понимание того, что удовлетворенный клиент есть актив, способный генерировать в долгосрочной перспективе доходы компании, существовало и раньше (см., например, [2]). При этом две концепции - управления клиентским капиталом [13] и управления клиентскими активами [11; 12; 14], - апеллируя к общим идеям, разрабатывались разными авторами. Во многом связующим звеном для обеих концепций стал так называемый интерфейс Маркетинг-Финансы [1; 14], позволивший более четко разграничить понятия «активы» и «капитал». В более поздних работах (см., например, [11]) предлагается определять клиентские активы как отношения компании с ее клиентами, а клиентский капитал -как ценность (стоимостная оценка) клиентских активов. Таким образом, функция маркетинга и управления отношениями с клиентами как процесса состоит в том, чтобы управлять клиентскими активами с целью максимизации их ценности (клиентского капитала) [6; 10].
Измерения клиентских активов все чаще становятся частью маркетинговой практики клиенториентированных компаний. Понятие пожизненной стоимости клиента (CLV - Customer Lifetime Value) обычно используется, когда речь идет об отдельном клиенте. Под клиентским капиталом (CE - Customer Equity) пони-
^ ДВОРЯШИНА Марина Михайловна
Кандидат экономических наук, доцент кафедры стратегического маркетинга
НИУ Высшая школа экономики 101000, РФ, г. Москва, ул. Мясницкая, 20 Тел.: (495) 772-95-90*55-083 E-mail: mdvoryashina@hse.ru
Ключевые слова
КЛИЕНТСКИЕ АКТИВЫ КЛИЕНТСКИЙ КАПИТАЛ МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМИ АКТИВАМИ УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
»
m Я
Аннотация
В статье изучены возможности применения концепции клиентских активов (Customer Assets) и клиентского капитала (Customer Equity) в целях разработки маркетинговой стратегии компании. Представлены маркетинговые метрики и инструменты, формирующие информационное обеспечение разработки и реализации маркетинговой стратегии. В соответствии с концепцией клиентских активов обоснована постановка стратегических задач маркетинга: управление жизненным циклом клиента; управление привлечением, удержанием клиентов, cross/up продажами; капитализация маркетинговых издержек; максимизация клиентского капитала компании. Выдвинуто предположение об источниках и факторах риска в реализации маркетинговой стратегии, а также стратегии управления рисками.
JEL classification
G3, M31
Designing a Company's Strategy for Managing Customer Assets
^ Marina M. DVORYASHINA
Cand. Sc. (Econ.), Associate Professor of Strategic Management Dept.
National Research University Higher School of Economics 101000, RF, Moscow, Myasnitskaya St., 20 Phone: (495) 772-95-90*55-083 E-mail: mdvoryashina@hse.ru
Keywords
CUSTOMER ASSETS CUSTOMER EQUITY MARKETING STRATEGY CUSTOMER ASSET MANAGEMENT RISK MANAGEMENT
Abstract
The article explores the possibilities for applying the concepts of customer assets and customer equity with a view of developing a company's marketing strategy. Marketing metrics and tools used as information support for development and implementation of the marketing strategy are suggested. Marketing strategic goal-setting is justified in accordance with the customer equity concept: customer lifecycle management; management of attracting and retaining customers and cross/up-selling management; capitalization of marketing costs and maximization of a company's customer equity. Sources and risk factors during the implementation of the marketing strategy and the risk management strategy are identified.
JEL classification
G3, M31
мают сумму CLV всех клиентов компании. CLV - генерируемый клиентом в течение его жизненного цикла денежный поток (ценность, стоимость, маржинальная прибыль), который рассчитывается на уровне клиента или сегмента клиентов и чаще всего не учитывает вероятность ухода клиента к конкурентам.
CLV характеризует ценность жизненного цикла клиента, данная характеристика основана на покупательском поведении клиента и объединяет в себе уровень повторных покупок и покупок сопутствующих товаров, совершенных клиентом. Развитие логики, заложенной в конструкцию CLV, позволяет масштабировать возможности измерений ценности клиентских активов. Так, показатель CRV (Customer Referral Value) для компаний, чьи бизнес-модели предполагают использование рефералов, делает возможным измерение ценности рефералов как отдельного клиентского сегмента; CIV (Customer Influencer Value), CKV (Customer Knowledge Value) делают возможным измерение, а значит, управление драйверами «сарафанного радио» и процессами выявления потребительских предпочтений в целях максимизации потенциала прибыли компании.
КОМПОНЕНТЫ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ НА ОСНОВЕ КЛИЕНТСКИХ АКТИВОВ
Представление о клиенте как активе, который можно идентифицировать, измерить, управлять им, максимизируя клиентский капитал, стимулировало интеграцию таких направлений маркетинга, как маркетинг на основе баз данных (Database Marketing), маркетинг отношений (Relationship Marketing) и удовлетворенность потребителя (Customer Satisfaction). Следующим шагом стали изменения в понимании маркетинговой стратегии компании. В новых обстоятельствах маркетинговая стратегия определяется как деятельность по управлению жизненным циклом клиентов компании; цель стратегии - максимизация клиентского капитала компании; организационная структура, необходимая для реализации
стратегии, трансформируется под зада чи привлечения и удержания клиентов.
Рассмотрим концепцию жизненного цикла (ЖЦ) клиента. Чаще всего она апеллирует к модели жизненного цикла продукта или организации и представляет собой процесс взаимодействия (отношений) потребителя с компанией в течение определенного времени. Предполагается, что интенсивность взаимоотношений клиента с компанией достигает своего пика (зрелости) одновременно с максимально высокой ценностью потребителя как клиента компании. На практике, как правило, используются другие обозначения этапов ЖЦ клиента: привлечение; интерес (эмоциональная вовлеченность); оценка (когнитивная вовлеченность); покупка (поведенческая вовлеченность); лояльность (повторные покупки). В зависимости от стадии жизненного цикла используются те или иные способы взаимодействия с клиентом. Результативность каждого из них измеряется соответствующими метриками.
Безусловно, операционализация концепции жизненного цикла клиента требует предварительного определения целевой аудитории или создания «профиля идеального клиента». Клиентская база редко бывает однородной, и в ней одновременно представлены клиенты, не только находящиеся на разных этапах жизненного цикла по отношению к компании, но и проявляющие различные предпочтения в отношении конкурирующих предложений. Последний фактор не учитывается моделью ЖЦ клиента, что снижает потенциал ее использования в процессе управления клиентскими активами. Наряду с ЖЦ, факторами, определяющими вклад клиента в клиентский капитал компании, являются размер бюджета покупок клиента в категории, доля бренда в кошельке потребителя (доля кошелька). Речь идет о метриках, дающих представление о конкурентном раскладе сил на рынке и оценках вероятности ухода клиента к конкурентам.
Как только маркетинговая стратегия в компании становится подотчетной,
А
т.е. соотносится с финансовыми результатами, становится очевидной необходимость разворота исходной логики. На это впервые было указано в работе Кумара и др. [9]. Если традиционную модель траектории прибыльности можно было представить цепочкой «привлечение - опыт - удовлетворенность - лояльность - удержание - рост выручки - рост прибыли», то требования максимизации клиентского капитала рассматривают привлечение как следующий шаг после дифференцированных реакций по удержанию наиболее прибыльных для компании клиентов. Дифференцированный маркетинг, в свою очередь, есть производная от уровня дифференциации опыта/ удовлетворенности клиентов. Потенциал прибыли становится исходной точкой логики по управлению жизненным циклом клиента с учетом таких факторов, как размер CLV клиента и доля кошелька бренда для группы клиентов. Чем более асимметричным является распределение клиентов по размеру CLV, тем более важен для эффективности маркетинговой стратегии дифференцированный (селективный) подход к инструментам удержания.
Для клиентов с низким уровнем CLV и высокой долей кошелька целесообразно использование преимущественно трансакционного маркетинга, снижение трансакционных издержек. Низкая доля кошелька бренда для клиентов с низким CLV будет означать высокую вероятность переключения клиентов на конкурентов бренда, и эта ситуация, по-видимому, должна стимулировать поиск не удовлетворенных конкурентами компонентов ценности через более интенсивный маркетинг сопутствующих товаров/услуг (cross/up selling). В сегменте высокого CLV также представлены разные типы клиентов по доле кошелька. Низкая доля кошелька при высоком CLV - основание к разработке и реализации программы выращивания клиентов, а высокая доля кошелька при высоком CLV - сигнал к защите отношений через предложение исключительных бонусов или привилегий, стоимость которых сопоставима или даже превышает издержки привлечения нового клиента.
Организационная структура, поддерживающая маркетинговую стратегию на основе управления клиентскими активами, должна быть ориентирована на сопровождение и подотчетность по программам привлечения (вовлечения и адаптации) и удержания: в службе маркетинга выделяются подразделения (про-
ектный офис) по управлению программами привлечения и удержания. Если направление по привлечению осуществляет/координирует предоставление профессиональных услуг и тренингов сбытового и контактного персонала, кли-ентцентрированный маркетинг в целом, то для решения задач удержания, как правило, формируются рабочие группы/команды типа Account Management Team, Customer Success Team.
Организационная структура, ориентированная на разные задачи управления клиентскими активами, одновременно предполагает раздельный учет затрат по месту возникновения, т.е. в двух укрупненных группах: затраты на привлечение клиентов и затраты на удержание клиентов. В первую входят: рекламные издержки, издержки по разработке отдельных проектов, ориентированных на поддержку отношений с клиентами (разработка проектов участия в партнерских программах, проектов рубрик сайтов, пр.); издержки, связанные с текущей маркетинговой активностью: поддержка сайта, работа с клиентами в социальных сетях, e-mail-рассылки, участие в партнерских программах, проведение веби-наров, семинаров, пр.; издержки, связанные с созданием клиентской базы, в том числе аналитический инструментарий работы с клиентской базой, программно-аппаратные системы CRM, обучение персонала работе в среде CRM; затраты на маркетинговый персонал, занятый работой с клиентами. Затраты на удержание клиентов включают: затраты на обслуживающий персонал; программы вовлечения и адаптации (Customer Engagement and Adoption Systems); профессиональные услуги и тренинги.
Операционные результаты программной деятельности по привлечению и удержанию клиентов должны выступать ядром системы показателей эффективности (KPI) на основе затратных и нефинансовых метрик: затраты на кампанию, на единицу активности, бюджет, ROI кампании, затраты на привлечение клиентов, пр. Для целей отслеживания результатов операционной деятельности также разрабатываются так называемые дашборды (Dashboard, информационная панель), позволяющие измерять, отслеживать в динамике и на этой основе управлять клиентскими активами компании. Как правило, дашборды предполагают три уровня предоставления информации: тактический (отдельные функции и исполнители), операционный (ключевые маркетинговые процессы и стратегии)
и бизнес-уровень (Executive - достиже- P
ние маркетинговых целей и вклада мар- g
кетинга в бизнес-результаты). Показатель N
клиентского капитала, таким образом, S
обеспечивает сопоставление результа- j
тов операционной маркетинговой дея- ^
тельности с финансовыми показателями A
на уровне компании в целом. 3
я
СООТНОШЕНИЕ ЗАТРАТ 6
И ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ 2
В управленческом учете и финансо- g вом моделировании используется понятие драйвера стоимости (выручки, затрат), которое означает переменную (показатель), влияющую на ее динамику. Знание драйверов CLV и CE полезно не только для прогнозирования клиентских метрик, поскольку они демонстрируют высокую корреляцию со стоимостью бизнеса, но и для проектирования набора инструментов маркетинга, использование которых обеспечивает динамику компонентов CLV и клиентского капитала в целом.
Для индивидуального CLV драйверами выступают частота покупок клиента, размер маржинальной прибыли и уровень маркетинговых затрат. В свою очередь, на показатель частоты покупок оказывают влияние показатели обновления продукта, кросс-покупки, число web-контактов, число возвратов на сайт, интервал времени между контактами, уровень персонализации в коммуникациях, др. Тем самым программа действий, ориентированная на рост индивидуального CLV, предполагает использование соответствующих клиентских метрик.
Аналогично драйвер маржинальной прибыли предполагает использование портфеля метрик, в который включаются величина отсрочки платежей, общий объем закупок, общий бюджет маркетинговых коммуникаций, доля маржинальной прибыли в выручке от клиента. Соответственно маркетинговые усилия по реализации предложений по бонусам и скидкам для конкретного клиента будут работать на рост маржинальной прибыли как компонент CLV и в конечном счете, через рост стоимости клиентских активов, будут увеличивать стоимость компании. На драйвер размера маркетинговых затрат будут влиять показатели уровня персонализации коммуникаций с клиентом, интервала времени между контактами с клиентом.
При переходе от индивидуального уровня к уровню потребительского сегмента возникают дополнительные факторы, такие как эффективность про-
5 грамм привлечения и удержания. Нако-8 нец, на уровне компании в целом такими !2 драйверами будут выступать стоимость акционерного капитала (чем ниже и ставка дисконтирования, отражающая ш доходные притязания собственников 3 бизнеса, тем выше при прочих равных условиях клиентский капитал), а также стоимость капитала бренда (чем она выше, тем выше уровень доверия к компании со стороны потребителей). Если первый фактор отражает интегральное влияние макроэкономических факторов на динамику клиентских активов компании, то второй способен демпфировать нежелательные колебания стоимости компании в условиях резких изменений конъюнктуры.
В целом по компании понимание драйверов денежного потока в первую очередь определяется особенностью ее бизнес-модели. К примеру, для бизнес-модели подписки (заключение договора между получателем услуги и ее провайдером; внесение пользователем услуги абонентской платы; периодические платежи взимаются до тех пор, пока пользователь не отменит подписку; пример - компании сотовой связи, интернет-сервисы на основе подписки) существуют всего два источника денежного потока от операционной деятельности: привлечение новых клиентов и удержание уже существующих клиентов компании. При этом размер денежного потока (выручки) будет определяться заложенной в цену маржинальностью продукта/услуги, скоростью оборачиваемости активов компании и ее долговой нагрузкой (кредиты, обязательства перед акционерами, пр.). Управляя источниками денежного потока, маркетинг вносит вклад в бизнес-результаты компании. Тремя ключевыми источниками выручки, на которые оказывает влияние маркетинг, являются: привлечение и удержание клиентов (для клиентцен-трированных видов деятельности; бизнес-модели подписки); доля кошелька бренда (существующих потребителей) в категории (для рынков В2С); доля бренда (существующих клиентов) в бюдже-
тах закупок (В2В). Существенность этого вклада можно определить на основе сопоставления динамики рыночных (клиентских) активов компании и балансовой стоимости бизнеса.
ИСТОЧНИКИ И ФАКТОРЫ РИСКА В РЕАЛИЗАЦИИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ
Безусловно, основной источник риска в управлении клиентскими активами - это клиенты, их поведение как покупателей, связанное с продуктом/услугой. Характеристики клиентов влияют на все источники риска: поведение клиентов подвержено влиянию социальных сетей, «сарафанного радио» ^огС-о^тоиШ, WоM), т.д. Изменчивость или непредсказуемость будущих потоков денежных средств возникает в силу изменчивости моделей потребления, основных взаимодействий с клиентами, а также организационных процессов, которые их поддерживают. Целесообразно выделение внешних по отношению к компании факторов: изменения внешней среды, рынка и конкуренции. Конкурентные факторы влияют на привлечение клиента, удержание, на вероятность переключения на другой бренд, и каждый из них в отдельности - на увеличение изменчивости потоков денежных средств или риска. Внутрифирменные факторы: жизненный цикл продукта, разработка новых продуктов и расширение в другие категории, также влияют на поведение клиентов. Качество канала оказывает существенное влияние на привлечение и удержание клиентов, так же как распределение ресурсов по различным коммуникационным каналам влияет на индивидуальную прибыльность клиента.
В качестве стратегий управления рисками компания может использовать следующие действия:
1) таргетирование потребителей по признаку низкой изменчивости денежного потока клиента или низкого риска такой изменчивости;
2) снижение изменчивости будущих денежных потоков отдельных клиентов посредством использования соответствующих маркетинговых решений;
3) планирование ресурсов для конкретных клиентов и сегментов рынка, чтобы получить будущие денежные потоки, которые дополняют друг друга, и тем самым уменьшение суммарной изменчивости будущих денежных потоков.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
1. Разработка стратегии управления клиентскими активами ориентирована на цель максимизации клиентского капитала и опирается на концепции и инструментарий: управления ЖЦ клиента, операционного маркетинга по привлечению и удержанию клиентов; управленческого учета маркетинговых затрат и организационную структуру, сфокусированные на задачах привлечения и удержания клиентов; управления рисками реализации стратегии.
2. Выявление драйверов С1_У и СЕ компании выступает необходимым условием проектирования набора инструментов маркетинга. Для индивидуального СЬУ драйверами являются частота покупок клиента, размер маржинальной прибыли и уровень маркетинговых затрат. Для СЕ такими драйверами будут выступать эффективность в целом программ привлечения и удержания, а также стоимость акционерного капитала и стоимость капитала бренда, выполняющего в рамках данного подхода функцию стабилизации потока выручки от продаж в условиях ухудшения конъюнктуры.
3. Контроль рисков реализации стратегии управления клиентскими активами предполагает идентификацию источников и факторов риска. К внешним источникам относятся клиенты, поведение которых может меняться, в том числе под влиянием активности конкурентов. К внутренним - смена фазы ЖЦ продукта, продуктовые или рыночные инновации, инициируемые компанией. Стратегии управления рисками опираются на инструментарий таргетирования, маркетинга-микс и перераспределения имеющихся ресурсов между разными группами клиентов.
А
Источники
1. Ambler T.R. Assessing marketing performance: don't settle for a silver metric // Journal of Marketing Management. 2008. Vol. 24. № 7-8. P. 733-750.
2. Barney J. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage // Journal of Management. 1991. Vol. 17. № 1. P. 99-120.
3. Blattberg R., Deighton J. Manage Marketing by the Customer Equity Test // Harvard Business Review. 1996. № 74(7). P. 136-144.
4. Gupta S., Valarie Z. Customer Metrics and Their Impact on Financial Performance // Marketing Science. 2006. Vol. 25. № 6. P. 718-739.
5. Hansen G., Wernerfelt B. Determinants of firm performance: the relative importance of economic and organizational factors // Strategic Management Journal. 1989. № 10(5). P. 399-411.
6. Homburg C.A. Marketing Performance Measurement Systems: Does Comprehensiveness Really Improve Performance? // Journal of Marketing. 2012. Vol. 76 (May). P. 56-77.
7. Hooley G., Greenley G., Cadogan J., Fahyb J. The performance impact of marketing resources // Journal of Business Research. 2005. Vol. 58. P. 18-27.
8. Hooley G., Möller K., Broderick A. Competitive positioning and the resource based view of the firm // Journal of Strategic Marketing. 1998. Vol. 6(2). P. 97-115.
9. Kumar V., Pozzab I., Petersen A., Shah D. Reversing the Logic: The Path to Profitability through Relationship Marketing // Journal of Interactive Marketing. 2009. № 23. P. 147-156.
10. O'Sullivan D. Marketing Performance Measurement Ability and Firm Performance // Journal of Marketing. 2007. Vol. 71. № 2. P. 79-93.
11. Persson A., Ryals L. Customer assets and customer equity: Management and measurement issues // Marketing Theory. 2010. № 10(4). P. 417-436.
12. Piercy T. Marketing Asset Accounting: Scope and Rationale // European Journal of Marketing. 1986. Vol. 20. № 1. P. 5-15.
13. Rust R.T. Return on Marketing: Using Customer Equity to Focus Marketing Strategy // Journal of Marketing. 2004. Vol. 68 (January). P. 109-127.
14. Srivastava K., Shervani T., Fahey L. Market-Based Assets and Shareholder Value: A Framework for Analysis // Journal of Marketing. 1998. Vol. 62 (January). P. 2-18.
References
1. Ambler T.R. Assessing marketing performance: don't settle for a silver metric. Journal of Marketing Management, 2008, vol. 24, no. 7-8, pp. 733-750.
2. Barney J. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 1991, vol. 17, no. 1, pp. 99-120.
3. Blattberg R., Deighton J. Manage Marketing by the Customer Equity Test. Harvard Business Review, 1996, no. 74(7), pp. 136-144.
4. Gupta S., Valarie Z. Customer Metrics and Their Impact on Financial Performance. Marketing Science, 2006, vol. 25, no. 6, pp. 718-739.
5. Hansen G., Wernerfelt B. Determinants of firm performance: the relative importance of economic and organizational factors. Strategic Management Journal, 1989, no. 10(5), pp. 399-411.
6. Homburg C.A. Marketing Performance Measurement Systems: Does Comprehensiveness Really Improve Performance? Journal of Marketing, 2012, vol. 76 (May), pp. 56-77.
7. Hooley G., Greenley G., Cadogan J., Fahyb J. The performance impact of marketing resources. Journal of Business Research, 2005, vol. 58, pp. 18-27.
8. Hooley G., Möller K., Broderick A. Competitive positioning and the resource based view of the firm. Journal of Strategic Marketing, 1998, vol. 6(2), pp. 97-115.
9. Kumar V., Pozzab I., Petersen A., Shah D. Reversing the Logic: The Path to Profitability through Relationship Marketing. Journal of Interactive Marketing, 2009, no. 23, pp. 147-156.
10. O'Sullivan D. Marketing Performance Measurement Ability and Firm Performance. Journal of Marketing, 2007, vol. 71, no. 2, pp. 79-93.
11. Persson A., Ryals L. Customer assets and customer equity: Management and measurement issues. Marketing Theory, 2010, no. 10(4), pp. 417-436.
12. Piercy T. Marketing Asset Accounting: Scope and Rationale. European Journal of Marketing, 1986, vol. 20, no. 1, pp. 5-15.
13. Rust R.T. Return on Marketing: Using Customer Equity to Focus Marketing Strategy. Journal of Marketing, 2004, vol. 68 (January), pp. 109-127.
14. Srivastava K., Shervani T., Fahey L. Market-Based Assets and Shareholder Value: A Framework for Analysis. Journal of Marketing, 1998, vol. 62 (January), pp. 2-18.
■o a
u>
H
a m a
