CC BY
117
ного удовлетворения от работы сотруднику не хватает творческой свободы. Более того, работник может быть демонизирован тем, что не чувствует пользы от своего труда.
На наш взгляд, выборочное комбинирование экономических и неэкономических методов воздействия на уровень мотивации сотрудников - один из ключевых критериев успешного взаимодействия между начальством и подчиненными. Нет сомнений в том, что в большинстве случаев такие методы требуют определенных финансовых затрат, будь то оплата медицинской страховки работника или организация бесплатного питания для сотрудников. Однако, будучи правильно примененными, данные методы окупятся уже в среднесрочной перспективе.
Список литературы:
1. Молочников Н.Р., Хуако А.Н. Организация и мотивация труда: зарубежный опыт // Теория и практика общественного развития. - 2011. - № 8. -С. 324-326.
2. Обысов А.Н. Потребности людей как основа управления социальными системами // Теория и практика общественного развития. - 2010. - № 3. -С. 23-26.
3. Якимов В.Н. Стимулирование и мотивация труда в организации // ЗПУ - 2012. - № 4. - С. 61-67.
РАЗРАБОТКА СХЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
© Заляев Р.Р.*
Ижевский государственный технический университет им. М.Т. Калашникова, г. Ижевск
Статья посвящена развитию методических и практических подходов к формированию инструментов повышения конкурентоспособности торгового предприятия.
Ключевые слова схема оценки конкурентоспособности, инструменты повышения конкурентоспособности, конкурентный анализ.
Как показал анализ научной литературы, в отечественной экономической теории и практике ощущается дефицит исследований, содержащих
* Магистрант кафедры Менеджмента.
теоретико-методологическую базу и методический инструментарий выявления и использования резервов повышения конкурентоспособности торговых предприятий. Также недостаточно изученными остаются проблемы теории, методологии и практики формирования стратегии повышения конкурентоспособности торговых предприятий на основе исследований товарного рынка в отдельных сферах деятельности. Возникает необходимость выявления закономерностей и современных тенденций повышения конкурентоспособности на организационном уровне, развития методологии исследования данных проблем, определения стратегических целей и приоритетов, а также методов и инструментов регулирования деятельности торговых компаний в области повышения конкурентоспособности.
Вопросы формирования и реализации долговременных конкурентных преимуществ в современных рыночных условиях рассматривались в трудах таких зарубежных ученых как М. Портер, Ж.-Ж. Ламбен, н, А.Дж. Стрикленд, а также отечественных авторов Л.И. Алексахиной, Г.Л. Азоева, О.В. Аристова, Н.И. Герчиковой, А.П. Градова, В.А. Епифанова, и др.
Проблемы конкурентоспособности торговых предприятий рассматриваются в трудах В.Н. Сергеева, В.Г. Кайшева, JI.M. Аксеновой, А.Ю. Синявской, A.C. Матвеевой, Л.С Каляниной, Е.В. Минаевой, И.П. Чепурного, и др.
Анализ внутренней среды организации
IE
Анализ среды организации
IE
Конкурентный
анализ
IE
Анализ состояния рынка и отрасли
IE
Сводный анализ
ZZ
Стратегия конкурентоспособности предприятия
Формулирование цели
IE
IE
Корпоративные стратегии
IE
Функциональные стратегии
IE
Инструментальные стратегии
IE
Общий план обеспечения конкурентоспособности
Конкретные инструменты и мероприятия по повышению конкурентоспособности компании
Рис. 1. Схема формирования инструментов повышения конкурентоспособности
Несмотря на достаточно большое количество работ по данной проблематике, предлагаемые механизмы повышения конкурентоспособности тор-
говых предприятий не в полной мере учитывают специфику отрасли, что не позволяет принимать обоснованные решения по выбору стратегии развития для предприятия на основе анализа конкурентной среды и с учетом динамики ее развития.
Таким образом, разработка стратегии повышения конкурентоспособности торгового предприятия должна строиться на комплексном анализе самого предприятия, его конкурентной позиции и положению дел в отрасли. Автором предлагается формирование стратегии не как выбора какой-либо определенной из базовых, а составления стратегического плана, построенного на основе всестороннего анализа среды конкретного предприятия и его деятельности (рис. 1).
Каждое направление анализа будет отличаться как способом его проведения, так и применяемыми инструментами.
Такой подход дает возможность гибко использовать те или иные возможности отдельных инструментов и стратегий и отвечает реальным условиям их применения.
Итак, сводный анализ проводится по результатам более детального анализа, который подразделяется на:
1. Анализ внутренней среды организации. Изучение внутренней среды должно направляться на то, чтобы открыть возможности и угрозы, которые кроются в них. Сильные стороны выступают в качестве базы, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую пытается расширить и укрепить. Слабые стороны должны стать предметом внимания руководства, которое должно принять решение относительно устранения слабых сторон своей деятельности [1].
В рамках данного направления анализу подвергаются количественные и качественные показатели деятельности предприятия, который проводится методами статистики: сбор первичной статистической информации, статистическая сводка и обработка первичной информации методами графического анализа с последующим обобщением и интерпретацией собранной информации.
2. Анализ среды организации. Сложность внешней среды торгового предприятия - число факторов, на которые организация обязана реагировать. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов [3].
Методы применяемые при анализе внешней среды торгового предприятия: изучение объемов продаж и удовлетворенности спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара, изучение работы аналогичных предприятий: технология, организация, качество, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи, изучение состояния государственно-политических, идеологических, экономических и других факторов, определяющих характер тенденций в отрасли.
3. Конкурентный анализ. Для того чтобы провести конкурентный анализ предприятия эффективно, необходимо собрать подробную информацию о ключевых игроках рынка. Необходимая информация может быть получена в результате проведения маркетинговых исследований конкурентов, а также количественной оценки интенсивности конкуренции. Анализ полученной информации эффективнее и нагляднее проводить, используя метод сравнительного анализа конкурентов: сопоставление любых параметров компании с аналогичными параметрами ключевых игроков для определения выигрышных и слабых сторон.
4. Состояние рынка и отрасли. Механизм реализации стратегии должен учитывать не только действующую структуру управления, но и ситуации, в которых оно будет осуществляться при внедрении новой стратегии. План анализа сводится к решению следующих задач: описать текущее состояние рынка и отрасли, определить уровень доходов и структуру затрат населения, привести данные о предполагаемом объеме и составе рынка, описать целевой сегмент.
Проведенный анализ позволяет выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Для того чтобы получить ясную оценку сил торгового предприятия и ситуации на рынке необходимо провести сводный анализ, инструментами которого могут выступать: SWOT-анализ, SNW-анализ, PEST-анализ и другие.
Наиболее распространенным является SWOT-анализ, проведение которого сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа [2].
Результатом сводного анализа является постановка основных целей и определение направлений развития предприятия, а также выбор корпоративной стратегии, на этом уровне задается основное направление обеспечения конкурентоспособности.
Таким образом, каждый последующий этап формирования плана конкретизирует набор инструментов и мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности торговой компании.
На основе анализа сильных и слабых сторон предприятия и конкурентов по всем изученным направлениям конкурентоспособности, разрабатываются стратегии по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест, что позволяет выбрать функциональные стратегии и конкретизировать общее поведение компании на рынке.
Завершающим этапом построения общего плана мероприятий по повышению конкурентоспособности является выбор инструментальных стратегий, на этом уровне происходит выбор инструментов в разрезе товарных групп, цен, сбытовой деятельности, PR и сервиса (табл. 1).
Инструментарий обеспечения конкурентоспособности представляет собой совокупность различных методов и мероприятий, позволяющих фор-
мировать и развивать конкурентоспособность торговых компаний. Реализация методов управления предполагает использование комплекса определенных инструментов. Объективно эти инструменты определяются внешней средой функционирования, прямые инструменты здесь могут быть представлены элементами Private label, PR, бенчмаркетинга, мерчендайзинга, франчайзинга и т.д. [4].
Таблица 1
Общий план формирования инструментов повышения конкурентоспособности
Этап формирования Направление формирования Возможные варианты стратегии Описание инструментов
Корпоративные стратегии Портфельные стратегии Выбор стратегии в зависимости от результатов проведенного анализа, рыночной ситуации и поставленных целей. Описание выбранных инструментов и мероприятий повышения конкурентоспособности
Стратегии роста
Конкурентные стратегии
Функциональные стратегии Стратегии сегментации
Стратегии позиционирования
Инструментальные стратегии Товарные
Ценовые
Сбытовые
Коммуникационные
Сервисные
Таким образом, выбор инструментов повышения конкурентоспособности - это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по анализу рынка и определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий, а также разработки тактических действий нацеленных на повышение его конкурентоспособности.
Различные комбинации факторов рыночной среды и организационных факторов компании создают большое количество возможных вариантов развития торговой компании. Задача менеджмента компании разработать стратегию развития на основе детального анализа, создать и удержать устойчивые конкурентные преимущества, обеспечивающие рыночный успех.
В рамках предложенной схемы оценка конкурентоспособности осуществляется на основе всестороннего анализа торговой компании, специфики и условий ее деятельности, а общая стратегия повышения конкурентоспособности компании включает в себя набор стратегий меньшего уровня, это позволяет выбрать индивидуальный механизм поведения конкретной компании на рынке и создать четкий набор инструментов повышения конкурентоспособности, что даст ей конкурентное преимущество.
Список литературы:
1. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учеб.. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004. - 256 с. - (Сер. «Профессиональное образование»).
2. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей / пер с англ. - М.: Вильямс, 2013. - 243 с.
3. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 3. - С. 35-40.
4. Чаплина А.Н., Герасимова Е.А. инструменты обеспечения конкурентоспособности торговых предприятий // Вестник СибГАУ - 2012. - № 5 (45). -С. 41-46.
ИННОВАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА
© Кириллов К.А.*
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского, г. Омск
В статье рассмотрена типология управленческих решений, описаны основные подходы к их принятию, раскрыта сущность инновационных методов, предназначенных для принятия управленческих решений.
Ключевые слова: управленческие решения, система контроллинга, методы, инновационные подходы.
Управленческие решения являются неотъемлемой частью функционирования любых хозяйствующих субъектов, руководители которых вынуждены выбирать наиболее рациональные и продуктивные методы развития деятельности и осуществления операционных процессов. Согласно точки зрения Р. Драфта, управленческое решение представляет собой определенное воздействие экономического субъекта управления, которое характеризуется творческим и волевым началом, и направлено на достижение поставленных актуальных целей; причем, данное воздействие должно быть в полной мере основано на достоверной и корректной информации о состоянии предприятия, его внутренней и внешней среде [5, с. 300].
Весь процесс принятия управленческих решений становится объектом системы контроллинга, под которой понимается структурированная методическая система, определяющая последовательность, содержание и особенности принятия управленческих решений на предприятии [6].
По отношению к системе контроллинга управленческие решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения принимают в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Примерами
* Магистрант кафедры «Инновационное и проектное управление» (экономический факультет, программа «Управленческое консультирование»).
