CC BY
183
2. Федеральный закон Российской Федерации № 39-Ф3 от 25 февраля 1999 г. «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» // Российская газета. — 1996. — №79 (25 апр).
3. Федеральный закон Российской Федерации № 225-ФЗ от 27 июля 2010 г. «Об обязательном страховании гражданской ответственности владельца опасного объекта за причинение вреда в результате аварии на опасном объекте» // Российская газета. — 2010. — №5248 (2 авг).
4. Официальный сайт компании Det Norske Veritas (DNV) http://www.dnv.com/
5. Официальный сайт Национального союза страховщиков ответственности www.nsso.ru
6. Официальный сайт Управления безопасности транспортировки опасных грузов и трубопроводного транспорта (Pipeline and Hazardous Materials Safety Administration) Департамента по транспортировке США (Department of Transportation) http://phmsa.dot. gov/
7. Проектное финансирование: управление рисками и страхование / Д.С. Морозов ; Междунар. ин-т исслед. риска. — М.: Анкил, 1999. — 119 с
8. Управление рисками. Страхование / В.В. Глущенко. — Железнодорожный (Моск. обл.): Крылья, 1999. — 334 с.
РАЗРАБОТКА СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ДЕВЕЛОПЕРСКОЙ КОМПАНИИ
В.А. Гумённый,
аспирант кафедры экономического анализа эффективности хозяйственной деятельности Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов
gumennyy@inbox.ru
В статье дана характеристика «Сбалансированной системы показателей», как наиболее эффективной для применения на предприятиях различных сфер деятельности, представлены разработки этой системы с углублением в специфику девелопмента.
Ключевые слова: сбалансированная система показателей, контроллинг, девелопмент.
УДК 338.001.36 ББК 65.050.2
В сфере управления и оптимизации бизнес-процессов любая компания стремится к сохранению устойчивой динамики развития бизнеса. Происходит это с помощью комплекса мероприятий, которые включают в себя: повышение эффективности системы принятия решений и управления; отладку бизнес-процессов; внедрение системы показателей отдельно по проекту и по компании в целом; совершенствование применяемых при строительстве и управлении недвижимостью технологий, а также разработки новых девелоперских решений.
Следует отметить, что не все показатели оценки хода выполнения девелоперского проекта имеют отношение к финансовой сфере. Например, ход строительства контролируется по таким показателям, как процент (объем) выполнения работ (в процентах или в натуральном выражении), временные отклонения от графиков строительства (по диаграммам Ганта) и другие.
Каждое действие, равно как в бизнесе, так и в другой сфере деятельности человека нуждается в оценке и анализе. Существенным источником информации для проведения анализа являются показатели деятельности предприятия.
Вся планово-контрольная информация необходима для выполнения бизнес-процессов в организации и, как следствие, достижения корпоративных целей. Значительная часть плановоконтрольной системы является массивом разнородной, но связанной информации. Возникает противоречие: с одной стороны такое большое количество информации объективно необходимо, но в то же время оно слишком большое для обработки лицами, принимающими решение. Это противоречие может быть разрешено с помощью разработки показателей.
П. Хорват определяет показатели, как «числа, которые в сжатой форме несут информацию о состоянии дел на предпри-ятии»[1]. Показатель — это информационный фильтр, с помощью которого отбирается необходимая и достаточная информация для принятия управленческих решений.
Контроллинг предполагает выбор системы показателей, на основании которых происходит оценка текущего состояния пред-
приятия, результатов деятельности, а также планирование направлений его развития. При определении системы данных показателей необходимо придерживаться следующих требований:
- объем показателей должен быть ограничен;
- показатели должны содержать данные по предприятию в целом, а также по его подразделениям в отдельности;
- при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми;
- выбор показателей осуществляется индивидуально руководством каждой компании в зависимости от поставленных перед ней целей.
Показатели взаимосвязаны между собой и представляют собой иерархическую структуру. С целью выявления оптимальных показателей, подходящих для девелоперской компании, нами были рассмотрены логико-дедуктивные, эмпирико-индуктивные системы показателей и концепции измерения достижений.
В работах, посвящённых контроллингу таких авторов как А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько, Е.А. Ананькина,
С.В. Данилочкин, Н.Г Данилочкина, Д.Е. Попов, Г.И. Просветов, приводится следующий ряд основных, наиболее распространённых систем и концепций измерения достижений, классифицированных по характеру применяемых показателей [2], [3], [6] (рис.1).
На наш взгляд, из всех проанализированных выше систем наиболее эффективной является Сбалансированная система показателей (ССП). Об этом свидетельствует проведённый сравнительный анализ показателей с проекцией на сферу девелопмента. Сопоставление этих систем показателей с ССП позволяет сделать вывод о том, что сбалансированная система показателей имеет ряд несомненных достоинств, среди которых в первую очередь нужно отметить высокую адаптивность к изменениям внешних условий функционирования предприятия, а также единство финансовых и нефинансовых индикаторов деятельности предприятия.
Основное назначение ССП — обеспечение разработки показателей и контроль выполнения стратегии. При помощи ССП
Рис.1. Системы показателей стратегического контроллинга.
удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.
В классическом изложении ССП вся информация, необходимая для принятия управленческих решений, в том числе и ключевые показатели эффективности, разбивается на четыре взаимосвязанных блока: финансы, клиенты, бизнес-процессы, сотрудники. В настоящее время не существует определённой границы между данными блоками, ввиду этого можно сделать вывод, что ключевые показатели эффективности устанавливаются руководством компании в зависимости от поставленных в рамках конкретной перспективы целей.
Построение и внедрение сбалансированной системы показателей включает в себя следующие этапы, представленные в табл.1.
В настоящей статье детально рассмотрен этап 3.
Общие финансовые и экономические показатели традиционных форм производства в девелопменте и строительстве совершенно недостаточны, поскольку:
- текущий бизнес, по сути, является совокупностью проектов в разной стадии завершения;
- от начала инвестирования или привлечения капитала до завершения проекта проходят достаточно большие сроки и, как следствие, отрицательные (инвестиции) и положительные (реализация) денежные потоки сильно разнесены во времени;
- объекты имеют большую стоимость, а деятельность — значительные масштабы;
- существуют значительные сопутствующие социальные факторы, всегда присутствующие в сфере недвижимости (необходимость возведения социальных объектов, культурно-исторические обременения).
Не являются исключением случаи, когда показателей не хватает там, где сильна стратегическая составляющая управления. Требуются дополнительно иные, разработанные специально или адаптированные под нужды данного вида деятельности показатели.
Таблица 1
Этапы построения и внедрения ССП
№ Наимено- вание Примечание
Этап 1 Определение стратегий Обследование компании с целью конкретизации стратегии
Этап 2 Создание стратегической карты Создание стратегической карты для предприятия в целом путём связывания стратегических целей
Этап 3 Разработка показателей Разработку показателей, определение их целевых значений и алгоритма их расчета
Этап 4 Каскадиро- вание «Каскадирование» ССП на подразделения
Этап 5 Связывание показателей с бизнес процессами Определение связи показателей с бизнес-процессами
Этап 6 Внедрение ССП Внедрение ССП в системе управления компанией
Этап 7 Управление и развитие Закрепление ССП, контроль выполнения стратегии, развитие, обновление и поддержка ССП
Многие предлагаемые в экономической литературе ключевые показатели эффективности не соответствуют специфике деятельности девелоперской компании, поэтому, исходя из особенностей функционирования девелоперских компаний, ниже предлагается ряд показателей, которые были разработаны в дополнение к стандартным интегральным показателям.
Проведённое исследование позволяет сделать вывод, что оптимальной системой показателей на основе контроллинга для её применения в российских компаниях девелопмента является сбалансированная система показателей. В связи с этим был предложен ряд показателей с углублением в специфику деве-
44 1
Таблица 2
ССП для девелоперской компании
Показатель Тип показателя / Экономический смысл Формула, выражение Целевой критерий / Подразделение, для которого предположительно предназначен данный показатель
1. Интегральные показатели [4], [5]
1.1. Темпы роста собственного капитала Отображает уровень стабильности занимаемых компанией позиций в отрасли или динамику относительно других компаний. Т =СК/ СК., * 100 %, Т => max / Топ менеджмент. рск
где: Трск — темп роста собственного капитала;
СК- собственный капитал,
п — временной горизонт.
1.2. Стоимость бизнеса Общий показатель достигнутого владельцами к настоящему моменту уровня благосостояния. Рассчитывается тремя методами и производится сертифицированными оценщиками. Стоимость => max / Топ менеджмент.
1.3. Получаемая от проектов прибыль. (общая по всем проектам и в разбивке по каждому) Суммарная оценка результативности всей текущей деятельности. ЧП= 1ЧП„
где ЧПс — суммарная чистая прибыль по всем проектам;
ЧП — чистая прибыль по 1-му проекту. ЧП => max.
2. ЧП = ВР: — СП (выручка от реализации минус полная себестоимость) Топ менеджмент.
ВР: — выручка от реализации по 1-му проекту;
СП; — себестоимость по 1-му проекту.
2. Показатели площадей
2.1. Суммарный объём портфеля всех земельных участков, выделенных компании (“земельный банк компании”) Земли, полученные под застройку или под иные коммерческие цели. ^ = I ^ So => max
где S0 — площадь всех земельных участков; Топ менеджмент, подразделения, отвечающие за развитие.
Si — площадь 1-го участка.
2.2. Площадь участков, отведенных под проекты Участки, по которым объекты проходят согласования. S , S => min
где: Sп — площадь участков, отведенных под проекты. Подразделения согласования исходно-разрешительной документации (ИРД).
2.3. Площадь участков, на которых идет строительство (не введённые в эксплуатацию) S с Sс => optimum (зависит от множества факторов) Подразделения, отвечающие за строительство или менеджмент проектов.
2.4. Площадь участков, на которых объекты возведены или с которых иным образом получаются доходы (объекты, введённые в эксплуатацию) S д Sfl=> min — при продаже объектов.
S => max — при сдаче в аренду.
Топ-менеджмент / подразделения маркетинга (продаж, аренды).
3. Показатели распределения имеющихся площадей
3.1. Показатель запасов Характеризует процент отведенных площадей ко всем выделенным («Доля (процент) портфеля заказов»). k1 = S / So * 100% 1 п 0 k1=>min Подразделения ИРД.
3.2. Показатель строительных площадей Характеризует процент осваиваемых площадей («Доля «Стадии «Проект»). k2 = S / So * 100% 2 с 0 k2 => optimum
Подразделения, отвечающие за строительство или менеджмент проектов.
3.3. Показатель полезных площадей Характеризует процент площадей, с которых происходит получение дохода («Доля доходных площадей»). k3 = S / So * 100% 3 д o k3=> min — при продаже объектов. k3=>min — при сдаче в аренду. Подразделения маркетинга (продаж, аренды).
4. Группа показателей прибыльности земельных участков
4.1. Показатель прибыльности всех площадей («Прибыль с кв. метра земли»; «Общая прибыльность площадей» и т. п.). Po = ЧП/ So p0 => max
Топ-менеджмент, финансовая служба.
Показатель Тип показателя / Экономический смысл Формула, выражение Целевой критерий / Подразделение, для которого предположительно предназначен данный показатель
4.2. Показатель прибыльности освоенного участка («Прибыльность доходного участка»). Р. = ЧП/ S. Pi => max
Подразделения, разрабатывающие проект, менеджер проекта.
4.3. Показатель прибыльности освоенных площадей («Прибыльность доходных площадей») р,=ЧП/ P, => max
Подразделения маркетинга (продаж, аренды).
4.4. Показатель запаса по площадям «Запас по площадям» р, = ЧП/( Sn + Бс) P, => max
Подразделения ИРД
4.5. Коэффициент использования территории (КИТ) Эффективность застройки (характеризует отношение площади здания к площади земельного участка). КИТ = Qi /Б., КИТ => max
где Qi — площадь .-го здания; Подразделения, разрабатывающие проект, подразделения, производящие согласования.
Б. — площадь .-го участка.
5. Временные показатели
5.1. Продолжительность операционного цикла «Операционный цикл» Т оц Т => min оц Финансовая служба, менеджеры проекта.
5.2. Продолжительность финансового цикла Средний период времени, в течение которого денежные средства компании заморожены в обороте, дней. Т — Т = ь1 Т => min
где Тз — период оборачиваемости кредиторской задолженности, дней. Финансовая служба, менеджеры проекта
5.3. Эффективность производственного цикла (manufacturing cycle effectiveness) «Эффективность производственного цикла» МСЕ = Т/Т МСЕ => min
Тс — время строительства; Финансовая служба, менеджеры проекта
Топц — продолжительность общего производственного цикла.
5.4. Показатель бюджетного контроля Характеризует точность и своевременность оперативного контроля над ходом выполнения (отставания) план-графиков по строительству — «Показатель бюджетного контроля» D = D — D , D < limit
где: Dосв — процент (доля освоенного бюджета на строительство); Финансовая служба, Менеджеры проекта
Dвып — процент (доля) выполнения работ по проекту.
лопмента. Внедрение на девелоперских предприятиях системы всего процесса управления хозяйственной деятельностью деконтроллинга позволит существенно повысить эффективность велоперской компании.
Литература
1. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath & Partners. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — С.195.
2. Контроллинг в бизнесе: Методологические и практические основы построения контроллинга в орг. / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. — М.: Финансы и статистика, 2004. — С.152.
3. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2002. — С. 220.
4. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Девелопмент / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. — М.: Экономика, 2004. — С. 520.
5. Федотова М.А. Девелопмент недвижимости / М.А. Федотова. — М.: КноРус, 2010. — С. 27.
6. Контроллинг. Задачи и решения / Г.И. Просветов — М.: Альфа-Пресс, 2010. — С. 320.
