CC BY
215
УДК 339.138 И.А. Тарасов
РАЗВИТИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СЛУЖБЫ
ОАО «МАГНИТОГОРСКИЙ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ
КОМБИНАТ»
Маркетинговая служба на ОАО «ММК» была образована в 1992 году. Основной задачей подразделения стало формирование ценовой политики предприятия и планирование сортамента продукции на период с 1 мес. до 1 года.
Экономический кризис, резкое падение платежеспособного спроса на всем постсоветском пространстве способствовали резкой переориентации основного объема поставок металлопродукции ММК на экспортные рынки. В данной ситуации к службе маркетинга стали предъявляться более высокие требования: стала необходима точная информация по требованиям к качеству, марочному сортаменту, виду и качеству упаковки металлопродукции, предъявляемым зарубежными партнерами. Постепенно стал изучаться опыт работы в рыночных условиях успешных зарубежных предприятий, начался сбор информации по российским и зарубежным предприятиям-конкурентам.
Активная деятельность на экспортных рынках, постепенная стабилизация экономической ситуации в РФ, сопровождающаяся ростом спроса на металлопродукцию, усиление конкурентной борьбы за рынки сбыта поставили новые задачи перед службой маркетинга:
- своевременное обеспечение разработчиков продукции информацией о требованиях потребителей, дина-
мике спроса и тенденциях рынка, появлении на рынке новых аналогичных видов продукции;
- создание на предприятии условий для повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, модернизируемой и разрабатываемой вновь, стимулирование сбыта.
Появилась необходимость формирования единой концепции развития предприятия, включающей:
- анализ и прогноз развития рынков сырья (что связано с ограниченным доступом ММК к сырьевым ресурсам и значительным ростом цен на сырье),
- анализ ситуации и прогноз изменения транспортных тарифов, поиск возможностей обеспечения ММК подвижным составом,
- анализ и прогноз макроэкономических показателей, влияющих на деятельность предприятия,
- подробный анализ деятельности конкурентов и разработка успешных стратегий ведения конкурентной борьбы,
- анализ и прогноз развития российского и зарубежных рынков металлопродукции,
- анализ и прогноз изменения цен: на энергоресурсы, сырьевые ресурсы, металлопродукцию.
Таким образом, с целью повышения эффективности деятельности маркетинговой службы на предприятии, в 2000 году было принято решение об организации двух маркетин-
говых подразделений в ОАО «ММК» -управления конъюнктуры рынка (сбор и анализ текущей рыночной ситуации, составление краткосрочных (до 1 года) прогнозов цен и развития рынков металлопродукции) и отдела стратегического маркетинга.
Задачи/функции стратегического маркетинга на крупном металлургическом предприятии
К задачам стратегического маркетинга крупного металлургического
предприятия относятся:
• разработка предложений по долгосрочному маркетинговому позиционированию:
> целевые сегменты конечных потребителей;
> продуктовый порт-
фель/ассортиментная политика;
> ценовая политика;
> приоритеты политики сбыта (конечным потребителям или дистрибуторам, собственным сервисным ме-таллоцентрам) в разрезе основных сегментов рынка и продуктовых групп;
> сервисная политика.
• выявление и прогноз развития
перспективных рынков по маркетинговым критериям (наиболее емких,
быстро растущих, доступных и т.д.);
> средне- и долгосрочный прогноз (прогнозный период 10 лет) потребления основных видов металлопродукции на российском и экспортных рынках;
> поиск, средне- и долгосрочный прогноз потребления перспективных инновационных продуктов;
> выявление основных тенденций конкурентной борьбы, в сфере
маркетинга: ассортимент, сервис, ценовая политика. Мониторинг и прогнозирование поведения основных конкурентов;
> средне- и долгосрочный прогноз емкости основных сегментов отечественного рынка для целей долгосрочного планирования сбыта (в разрезе регионов, отраслей и т.п.);
> проработка маркетинговых перспектив вертикальной интеграции "вверх" (с крупными предпри-ятиями-переработчиками металлопродукции);
> проработка маркетинговых перспектив вертикальной интеграции "вниз"(для обеспечения стабильного снабжения сырьевыми ресурсами);
> разработка стратегии продвижения продукции (основные методы продвижения в разрезе отраслей/ регионов/крупнейших потребителей и т.п);
> создание и поддержание базы данных по следующим направлениям: макроэкономические показатели, мировые и российские цены на металлопродукцию и сырьевые ресурсы, объемы потребления металлопродукции регионами РФ и мира, тенденции развития отраслей-потребителей и регионов-потребителей, ограничения доступа (квоты, пошлины и т.п.) на зарубежные рынки, перспективы конкуренции со стороны товаров-заменителей (алюминия, пластмассы и др.).
• формирование и актуализация сбалансированного стратегического плана развития предприятия, отвечающего интересам собственников и менеджмента предприятия.
— Коротко об авторах----------------------------------------------------
Тарасов Игорь Анатольевич - директор по управлению рисками компании «Вольтар-сриск менеджмент».
УДК 330.131.7 И.А. Тарасов
РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В КРУПНОЙ ПРОМЫШЛЕННОЙ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «МАГНИТОГОРСКИЙ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ КОМБИНАТ»
В данной статье будет описана практика формирования системы управления рисками в крупной промышленной компании на примере ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат».
ОАО «ММК» является одним из ведущих предприятий российской черной металлургии и опыт внедрения на комбинате процедур управления рисками носит уникальный характер с учетом истории и культуры компании, сложившейся структуры управления, профессионализма менеджеров и специалистов.
С другой стороны опыт ОАО «ММК» может быть полезным практическим примером для управляющего рисками любой крупной примышленной компании с учетом российской специфики развития риск-менеджмента.
1. Описание проблемы и первые шаги
Необходимость внедрения комплексной системы управления рисками в целом для любой крупной компании обусловлена рядом внешних факторов, таких как:
• Опасный характер производства;
• Колебания спроса и предложения на продукцию и потребляемое сырье;
• Интеграционные процессы (слияния и поглощения);
• Отраслевая конкуренция;
• Возрастающая волатильность финансовых рынков;
• Давление регулирующих органов;
• Совершенствование механизмов корпоративного управления.
Однако для любой компании существует ряд особенностей, связанных с понимаем необходимости создания системы управления рисками в силу внутренних факторов.
В период с 1998 по 2003 год на ОАО «ММК» имел место фрагментарный подход к функционированию системы управления рисками. Оценка и управление рисками производились в отдельных зонах, имеющих осознанный наиболее высокий уровень риска и требующих немедленных мероприятий по снижению его уровня. На данном этапе процедуры, связанные с предупреждением риска, разрабатывались и внедрялись специалистами подразделения по управлению рисками уже после появления «проблемы», т. е. после реализации риска, например, крупной аварии, значительных потерь от курсовой разницы в отчете о прибылях и убытках компании, увеличения случаев неисполнения обязательств контрагентами.
Значимым условием возможности внедрения элементов риск-менеджмента в организации на этом этапе послужило формирование эффективной команды специалистов, имеющих профессиональные навыки в области экономики, математической статистики и управления рисками, а также опыт работы в компании. Это позволило адаптировать методы оценки и управления рисками к потребностям компании и успешно осуществить процедуры согласования разработанных и документированных методологий.
Ниже представлены практические примеры, отражающие как причины необходимости внедрения процедур управления рисками, так и решение их с помощью элементов управления рисками.
Примеры:
А). Увеличение в 2001-2002 гг. кредитного портфеля компании до 30 % от собственных средств и, соответственно, объема залогового обеспечения до 50 % привело к необходимости формирования процедуры выбора предмета залога с учетом фактора риска. Специалистами подразделения по управлению рисками была разработана методика оценки рисков портфеля залогов с учетом его структуры и объема. В основу методологии положен критериальный анализ каждого из потенциальных видов обеспечения и портфеля залогов в целом на предмет непрерывности производственного процесса и ликвидности предметов залога. Существующий портфель залогов сопоставлялся с оптимальным, процент отклонения свидетельствовал о наличии повышенного риска. Порядок принятия решения о выборе предмета залога при привлечении финансирования был пересмотрен в нормативных документах ОАО «ММК». Данные процедуры по-
зволили значительно снизить риски, возникающие в случае обращения взыскания на заложенное имущество и, следовательно, повысить стабильность компании.
Б). Масштабное обновление основных производственных фондов, проводимое менеджментом компании начиная с 2002 года, явилось причиной роста проектных рисков, т. е. целого комплекса рисков, связанных с процедурой принятия решений и реализацией инвестиционных проектов на ОАО «ММК».
Разработка и внедрение процедуры управления проектными рисками началась на ОАО «ММК» в 2002 году. Первым шагом стал анализ действующих методологий в области оценки рисков инвестиционных проектов и выработка собственной, приемлемой для компании процедуры оценки и управления. В качестве метода оценки был определен метод имитационного моделирования, известный также как метод Монте-Карло, позволяющий оценить чистую текущую стоимость проекта с учетом совокупности факторов риска на основе генерации большого количества сценариев реализации инвестиционного проекта. Данный метод позволил определить наиболее рискованные для компании проекты на стадии приятия решения об их реализации и выявить возможные варианты снижения риска. Данный метод нормативно закреплен положением об оценке риска инвестиционных проектов и в настоящее время дополнен качественной оценкой проектных рисков.
В). Причиной развития процедур управления рисками контрагентов стало колебание спроса на металлопродукцию по ряду наименований. Пересмотр условий платежей с отдельными контрагентами с предварительной оплаты на поставку продук-
ции с последующей оплатой или систему плановых платежей усилил кредитные риски компании и стал основанием для инициирования специалистами подразделения по управлению рисками порядка оценки кредитных рисков. В основу оценки кредитных рисков легли такие критерии как история совместной работы контрагента с ОАО «ММК», финансово-хозяйственные показатели работы контрагента, объем и значимость текущей сделки с контрагентом. В настоящее время при кредитовании любого контрагента на стадии преддоговорной работы проводится анализ кредитного риска, результаты которого оказывают влияние на условия оплаты по договору и форму требуемого обеспечения.
С). Размещение в 2002 году еврооблигаций на сумму 100 млн. евро и дальнейшее падение курса доллара по отношению к евро стало причиной потерь ОАО «ММК» от курсовой разницы. В целях регулирования валютной позиции ОАО «ММК» и снижения валютного риска была разработана и внедрена процедура управления валютным риском. В данном случае были разработаны и документированы метод оценки на основе методологии VAR, процедуры управления (в частности управление условиями валютных контрактов, хеджирование) и контроля. Существующий на сегодняшний день механизм взаимодействия подразделений при управлении валютным риском позволяет динамично отслеживать и формировать валютную позицию ОАО «ММК» и, следовательно, оценивать и управлять валютным риском.
Фрагментарный подход на первоначальном этапе постановки системы управления рискам имеет ряд преимуществ: во-первых, использование данного подхода позволяет показать
эффективность подхода к принятию решений через анализ рисков в краткосрочной перспективе на конкретных реализованных проектах в момент, когда необходимо осознание потребности в управлении рисками, начиная с уровня исполнителя и доведение данной потребности до высших органов управления предприятием. Так называемый подход «снизу-вверх».
Однако такой подход не идеален, поскольку риски взаимосвязаны и не могут быть разделены и управляться каждый сам по себе. Кроме того, такой подход не обеспечивает высший менеджмент организации, совет директоров и акционеров общими показателями рискованности бизнеса, важными для осуществления стратегии организации, а также не позволяет выстраивать долгосрочную стратегию управления рисками.
Также фрагментарный подход не позволяет выстроить постоянно действующий и формализованный процесс выявления (идентификации) рисков компании в меняющихся условиях и, соответственно, выстроить приоритеты по значимости мероприятий по управлению. Отсутствует возможность предупреждать риски, которые на текущий момент еще не являются критическими, однако в будущем могут существенно повлиять на стабильность работы компании.
В связи с этим, с 2004 года к моменту формирования культуры управления рисками на предприятии начинается внедрение комплексной системы управления рисками.
2. Постановка задачи
Процесс построения комплексной системы управления рисками ОАО «ММК» начался в 2003 году с формирования приказом генерального директора рабочей группы в целях разработки следующих документов:
• Политики ОАО «ММК» в области управления рисками,
• Карты рисков ОАО «ММК» по основным бизнес-процессам,
• Стандарта предприятия по управлению рисками, который должен включать единую терминологию при оценке и управлении рисками, перечень методологий качественной и количественной оценки рисков в соответствии с картой рисков, порядок установления лимитов по выявленным рискам, систему контроля показателей риска, регламенты взаимодействия подразделений при управлении рисками.
Состав рабочей группы формировался из ключевых специалистов подразделений по основным бизнес процессам, имеющих опыт и авторитет в компании и специалистов отдела управления рисками.
Основная цель работы рабочей группы - формирование эффективной непрерывно действующей системы выявления, оценки и управления рисками, интегрированной в систему управления ОАО «ММК», и позволяющей своевременно предупреждать потенциальные потери и выявлять дополнительные возможности при ведении бизнеса на основе формализованных процедур идентификации, оценки и управления.
3. Реализация проекта внедрения системы управления рисками
Реализация задачи производилась под руководством руководителя рабочей группы - заместителя генерального директора по стратегическому планированию и собственности Сергея Кривощекова. Заместителем руководителя и организатором оперативных совещаний выступал начальник отдела управления рисками Игорь Тарасов.
Дополнительной задачей данного проекта также можно назвать дальнейшее продвижение культуры риск-менеджмента как единого комплекса мероприятий, доведение до каждого сотрудника основных принципов и процедур анализа рисков для более эффективной деятельности при принятии решений.
Первым этапом работ стала разработка единой Политики ОАО «ММК» в области управления рисками. Этот документ в краткой, лаконичной форме должен отражать основные цели и принципы управления рисками. Основой его составления является согласовательный процесс сначала между членами рабочей группы, затем
- с основными топ-менеджерами. Именно согласовательная форма разработки политики делает ее реально мнением и видением системы управления рисками всем менеджментом компании и позволяет решить в дальнейшем ряд задач по внедрению системы.
Первоначальный вариант Политики в области управления рисками был составлен специалистами подразделения по управлению рисками, однако в процессе обсуждения и согласования он был значительно дополнен и усовершенствован. В статье представлен утвержденный генеральным директором текст Политики в окончательном варианте, который в настоящее время доведен до сведения всех подразделений, помещен на внутреннем сайте компании и размещен в приемных и кабинетах руководителей всех структурных подразделений.
Политика в области управления рисками помимо вышеназванных целей также позволяет показать готовность менеджеров и акционеров признавать наличие рисков и необходимость управления ими в деятельности компании перед третьими лицами
Карта рисков ОАО «ММК» на 2005 год
МАКСИМАЛЬНАЯ ВЕЛИЧИНА ВОЗМОЖНЫХ ПОТЕРЬ
МИНИМАЛЬНАЯ СРЕДНЯЯ ВЫСОКАЯ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ РИСК
СТРАНОВОЙ РИСК, РИСК ПЕРСОНАЛА КРЕДИТНЫЙ РИСК, ПРАВОВОЙ РИСК, ОПЕРАЦИОННЫЙ РИСК, РИСК ликвидное™, РИСКлогистики ЦЕНОВОЙ РИСК, РИСКИ, СВЯЗАННЫЕ С ИЗМЕНЕНИЯМИ ТЕХНИЧЕСКИХ И ПРОЕКТНЫХ РЕШЕНИЙ
ОТРАСЛЕВОЙ РИСК ВАЛЮТНЫЙ РИСК, ПРОЦЕНТНЫЙ РИСК
ВЕРОЯТНОСТЬ НАСТУПЛЕНИЯ РИСКОВОГО СОБЫТИЯ
Рис. 1. Обобщенная Карта рисков, составленная методом экспертных оценок, имеет представленный в статье вид
(контрагентами, банкирами, инвесторами, рейтинговыми агентствами, государственными и общественными структурами) и повысить инвестиционную привлекательность компании за счет большей уверенности инвесторов в надежности и непрерывности работы компании.
Второй этап работы заключался в формировании единой терминологии по управлению рисками, выявлении всех рисков компании и составлении Карты рисков ОАО «ММК». Основной проблемой при постановке риск-менеджмента в компании является отсутствие единой терминологии рисков не только на уровне отдельной компании, но и в риск-менеджменте в целом как новой, динамично развивающейся части науки управления. Этот вопрос был решен путем составления членами рабочей группы перечня рисков, их единых определений в рамках компании и подробных факторов каждого риска. Такой перечень, содержащий виды и факторы рисков, стал основой для формирования анкет в целях проведения качественной оценки рисков. Анкетирование необходимо производить обязательно после подробного инструктажа всех привлеченных экспертов. На качество заполненных анкет может повлиять неправильно подобранный состав экспертов, отсутствие заинтересованности, форма предложенной анкеты. На ОАО «ММК» был выбран вариант подбора ряда экспертов по каждому бизнес процессу
отдельно, формирование анкет и перечень видов и факторов риска формировались также отдельно по каждому бизнес-процессу. Это позволило в большей мере исключить возможность ошибок и неверных оценок рисков специалистами разных направлений других бизнес-процессов, которые не являются для них прозрачными.
Карта рисков отражает мнение менеджмента компании о рисках и их значимости и отражает первоочередные задачи по управлению ими.
Карты рисков, составленные по отдельным бизнес-процессам, дают более детальную оценку рисков и способствуют принятию решений более оперативного уровня.
Т ретьим этапом формирования системы управления рисками является разработка основного нормативного документа (регламента, стандарта), регулирующего в компании процесс управления рисками с момента выявления до момента контроля, определения ответственных лиц в компании за процесс управления рисками, процедуры взаимодействия с подразделениями, участвующими в процессе на разных этапах управления рисками, а также процедуры учета и отчетности.
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В ОАО
« ММК»
ВЫСШИЙ (РЕГЛАМЕНТИРУЮЩИМ И КОНТРОЛИРУЮЩИЙ) УРОВЕНЬ
КОМИТЕТ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ,
ОТВЕТСТВЕННЫЙ ЗА УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ (ПРЕДСЕДАТЕЛЬ КОМИТЕТА)
Утверждает:
^ порядок организации системы управления рисками;
^ политику управления рисками;
^ процедуры и регламенты управления рисками;
^ допустимый уровень рисков;
^ методики, регламентирующие порядок определения величины рисков.
Осуществляет контроль:
✓ эффективности функционирования систем управления рисками;
^ исполнения процедур и регламентов управления рисками.
ВТОРОЙ (ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ) УРОВЕНЬ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ
Осуществляет:
/ разработку методик оценки рисков;
/ учет и оценку текущих рисков и мониторинг новых рискої / разработку процедур управления рисками;
/ ведение баз данных и агрегированной информации по ри / расчет лимитов и мониторинг их соблюдения;
/ предоставление руководству отчетности по рискам;
/ расчет эффективности мероприятий по управлению риска
ТРЕТИЙ (ОПЕРАТИВНЫЙ)
УРОВЕНЬ
СТРУКТУРНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ И КОМПАНИИ ГРУППЫ , ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРЫХ СВЯЗАНА С ФАКТОРАМИ РИСКА
Осуществляет:
^ оперативный контроль за принимаемыми рисками;
^ выявление факторов риска и участие в экспертной оценке рисі ^ согласование методик оценки рисков;
^ соблюдение лимитов по рискам;
^ разработку и выполнение мероприятий по управлению рискам
Рис. 2
Стандарт, разработанный специалистами подразделения по управления рисками, с использованием консультаций членов рабочей группы, также содержит набор типовых методов количественной и качественной оценки рисков и основные типовые решения по управлению рисками для использования в подразделениях компании. Система управления рисками в ОАО «ММК» в соответствии со Стандартом предприятия «Управление рисками» имеет следующую структуру (см. рис. 2).
Стандарт предприятия был утвержден в апреле 2005 года и является одним из общесистемных документов компании, на основании которого разрабатываются документы, поло-
жения и инструкции по управлению рисками более низкого уровня.
4. Результаты и эффект от внедрения системы управления рисками (СУР)
Необходимо понимать, что внедрение системы управления рисками не дает ежеминутного результата и нацелена на долгосрочный характер и получение дополнительных конкурентных преимуществ в перспективе. Однако уже на сегодняшний момент можно говорить об успешности опыта внедрения комплексной системы управления рисками и эффективности процессов принятия решений с учетом факторов риска.
199S г. - управление рисками до внедрения СУР 2005 г. - управление рисками после внедрения СУР
Идентификация рисков
Выявление имущественных рисков, подлежащих страхованию от прямого имущественного ущерба, перерыва производства и поломки оборудования Выявление всех значимых рисков через процедуру формирования карты рисков по основным бизнес процессам с учетом вероятности возникновения рискового события и потенциальных потерь.
Методы оценки
Оценка рисков экспертным методом или с привлечением страховых компаний Разработка и документирование методов качественной и количественной оценки рисков с применением методов сценарного анализа, VAR, стресс-тестирования, Mонте-Kарло.
Методы управления
Страхование имущественных рисков и рисков ответственности Урегулирование последствий рисковых событий (планы ликвидации аварий на производстве) Документирование и реализация широкого спектра методов управления рисками. Административно-хозяйственные инструменты: - мониторинг и внутренний контроль; - определение ответственности менеджеров структурных подразделений за принятие рисков, превышающих допустимый уровень и/или лимиты; - установление лимитов и допустимых значений показателей риска; - проведение превентивных мероприятий на производстве; - документирование порядка взаимодействия структурных подразделений при управлении рисками; - разработка планов минимизации последствий реализации рисков. Финансовые инструменты: - страхование; - самострахование; - лимитирование; - диверсификация; - хеджирование
Организационная структура управления рисками
Наличие структурного подразделения по управлению рисками в составе Дирекции по финансам Наличие структурного подразделения по управлению рисками в составе Дирекции по стратегическому планированию и собственности, что обеспечивает независимость от основных бизнес-процессов, являющихся источником риска). Разработка и внедрение стандарта по управлению рисками, предусматривающего распределение ответственности и полномочий руководителей и подразделений при реализации всех этапов управления рисками (идентификация, оценка, управление, контроль) на всех уровнях управления от Совета Директоров до конкретного подразделения
Культура (философия) управления рисками
Разработка, утверждение и публикация Политики в области управления рисками. Доведение единой политики и принципов управления рисками до каждого сотрудника, формирование принципов принятия решений с учетом выявления и оценки рисков. Формирование культуры страхователя.
Эффект от управления рисками, подлежащими количественной оценке на ОАО «ММК»
Вид риска Качественное описание эффекта Эффект, 2004 год
Производственный риск Эффект выражается: - в размере получаемых страховых возмещений; - в размере разницы страховых платежей, возникшей между различными предложениями страховщиков в результате выбора наиболее оптимальных условий страхования путем проведения тендера между страховыми компаниями и проведения внутреннего производственного аудита. 301,0 млн. руб.
Инвестиционный (проектный риск) Эффект выражается в снижении отклонений запланированных вложений и результатов реализации инвестиционных проектов от фактических показателей реализации проекта Полученный эффект может быть определен при реализации проектов в течение 3-5 лет как сопоставление планируемых и фактических результатов проекта
Валютный риск Эффект выражается в сокращении влияния колебаний курсов валют на прибыль за счет снижения объема открытой валютной позиции 204,3 млн. руб.
Риск контрагента (кредитный риск) Эффект выражается в сумме (безрисковой) дебиторской задолженности и авансов выданных 47,3 млн. руб.
ИТОГО 552,6 млн. руб.
Ниже представлены основные результаты, достигнутые на момент составления статьи.
Основные критерии эффективности управления рисками на ОАО «ММК»
Система управления рисками оказывает позитивное воздействие на бизнес через следующие факторы:
• рост/стабилизация стоимости компании за счет более позитивных ожиданий инвесторов в отношении
стабильности и определенности финансовых показателей работы компании;
• большая инвестиционная привлекательность компании при привлечении заемных средств (снижение премии за риск при кредитовании, повышение кредитных рейтингов);
• выполнение требований регуляторов (акт Сарбейнса-Оксли, ERM COSO, ФСФР) при размещении ценных бумаг
— Коротко об авторах----------------------------------------------------
Тарасов Игорь Анатольевич - директор по управлению рисками компании «Вольтар-сриск менеджмент».
