CC BY
107
Проблемы экономики и менеджмента
А.М. Жемчугов
аналитик,
ООО «Корпоративные системы управления»,
г. Москва
М.К. Жемчугов
канд. техн. наук, главный специалист, ООО «Корпоративные системы управления»,
г. Москва
РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ
Аннотация. Стратегическое управление прочно вошло в практику менеджмента. Альтернатив ему практически не существует. Однако если приглядеться, многие авторы понимают термин «стратегическое управление» совершенно специфически, трудно разобраться, что такое стратегическое управление и как его практически использовать. Статья предлагает новый взгляд на вопрос стратегического управления с упором на практическую разработку стратегии и ее практическую реализацию.
Ключевые слова: стратегия, стратегическое управление, модель, моделирование, цель, социальная организация, предприятие, иерархия, культура, принципы, миссия, план, горизонт планирования.
A.M. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow M.K. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow DEVELOPMENT AND IMPLEMENTATION OF AN EFFECTIVE STRATEGY
Abstract. Strategic management is firmly established in the practice of management. Alternatives to it practically do not exist. However, if you look closely, a lot of authors understand the term "strategic management" as quite specific, it is difficult to understand what strategic management is and how to use it practically. The offered to your attention article gives a new perspective on the issue of strategic management with an emphasis on the practical development of the strategy and its implementation.
Keywords: strategy, strategic management, model, modeling, objective, social organizations, enterprises, hierarchy, culture , principles, mission, plan , planning horizon.
Введение
Стратегическое управление прочно вошло в систему управления нашими предприятиями. Альтернатив ему практически не существует. Однако если приглядеться, многие авторы понимают этот термин совершенно специфически, порой даже так, что стратегическое управление там и разглядеть невозможно. В теории разбираться достаточно сложно и мы постарались рассмотреть вопросы стратегического управления на практике. Это вопросы постановки цели, модели предприятия на которой можно рассматривать поставленные вопросы, декомпозиции цели предприятия и разработки стратегии, композиции цели и реализации стратегии, корректирующих и предупреждающих действий, изменения организации в ходе реализации стратегии.
1. Постановка цели
Деятельность предприятия - это постановка цели, разработка и реализация стратегии достижения поставленной цели. При этом реализация стратегии требует постоянного контроля достижения результата, контроля внутренней и внешней среды. Причем на всех уровнях иерархии предприятия [1]. А по достижении результата - постановка новой цели и получение нового результата.
При этом цель, должна быть достижима, а достижимость цели определяется в
№ 11 (39) - 2014
9
Проблемы экономики и менеджмента
первую очередь организацией деятельности предприятия, принципами, заложенными в его организацию, его организационной культурой. Если мы ставим цель «от достигнутого», то проблем нет. Если же мы ставим перед предприятием существенно более высокую цель (а в потенциале наши предприятия могут иметь эффективность в среднем в 3-4 раза выше достигнутой), то возникают неизбежные проблемы: сможет ли предприятие достичь более высоких целей, и что для этого требуется. Более высокая цель может быть достигнута только на новых принципах и новой организации, если же мы их не изменим, то не изменится и достижимая цель. Методом проб и ошибок решать данный вопрос невозможно.
Для этого необходимо смоделировать процесс достижения поставленной высокой цели на новых принципах деятельности и при новой организации, да и найти саму эту организацию на модели.
Проблема в том, что социальные организации, к которым относятся все предприятия, не соответствуют моделям ни теории автоматического управления, ни даже кибернетики. Если собственник возьмет да и поставит перед руководителем предприятия цель втрое-вчетверо выше достигнутой ранее, что он услышит? Только множество причин по которым это невозможно. И будет по-своему прав. Тоже самое будет и если руководитель предприятия поставит такие цели перед своими топ-менеджерами, и т. д.
Такие вопросы может решить только социо-кибернетическая модель организации [2], которая включает в себя личность человека с его компетенциями, личными целями, культурой и памятью. К сожалению, это не математическая модель и моделирование возможно только с участием человека или его социальной модели.
2. Социо-кибернетическая модель организации
Социо-кибернетическая модель организации - это рекурсивная модель в которой все подчиненные подразделения могут рекурсивно раскрываться до самого нижнего уровня (рис. 1). При этом самый нижний структурный элемент включает средства производства и, естественно, не раскрывается далее (рис. 2).
Рисунок 1 - Рекурсивная социо-кибернетическая модель организации [2]
10
№ 11 (39) - 2014
Проблемы экономики и менеджмента
Рисунок 2 - Модель Производственного элемента - самого нижнего структурного элемента. Линии связи по преобразованию входа в выход
даны условно [2]
На всех моделях присутствует «структурное подразделение», которое и раскрывается рекурсивно, его модель приведена на рисунке 3.
Структурное подразделение
Внешние
цели,
Формальная стратегия: цели, политики, программы, планы, показатели в заданной метрике
Отклонения плановых и достигнутых результатов
Фактически
достигнутые
результаты
Руководитель
Личность
руководителя:
компетенции, личные цели, культура и память,
Разработка стратегии: Анализ информации, Осознанные цели, Видение результатов, Видение средств достижения, Стратегия и планы, Декомпозиция,
Реализация стратегии: Координация, Анализ результатов, Композиция результата Корректирующие и предупреждающие мероприятия.
F4
Мониторинг внутренней среды
Мониторинг внешней среды
Рисунок 3 - Модель структурного подразделения, входящего в рекурсивную модель, как официально выделенного органа управления
частью организации [2]
Предположим, что структурный элемент 100 (рис. 1) - это предприятие в целом, а структурные элементы 1n0 - это подразделения верхнего уровня иерархии, двунаправленные стрелки от которых идут на подразделения нижнего уровня иерархии, и так до самого нижнего уровня иерархии.
Управление и движение материальных средств в модели на уровнях производственных цехов изображено на рисунке 4.
На самом нижнем производственном уровне мы получаем процесс превращения материальных ресурсов в продукцию предприятия. Вся верхняя надстройка - это, фактически, организация и управление этим процессом. Организация и управление, отталкивающиеся от цели предприятия и принятой стратегии ее достижения.
На вход модели (рис. 4) поступают от собственника (незавершенный верхний
№ 11 (39) - 2014
11
Проблемы экономики и менеджмента
левый элемент) цели, принципы деятельности (в т.ч. миссия), ресурсы, собственник получает отчеты и результаты деятельности.
Рисунок 4 - Управление и движение материальных ресурсов в модели организации [2]
Вернемся к вопросу что будет, если собственник возьмет да и поставит перед руководителем предприятия цель втрое-вчетверо выше достигнутой ранее, точнее - как это следует правильно сделать. Исходя из этой модели новая цель, которая ставится руководителю предприятия (да и любому руководителю и сотруднику), новые принципы, должны соответствовать его компетенциям, его личным целям, его культуре, а в его памяти не должно быть случаев, когда к нему относились с нарушениями этики (а если были, то вопрос должен быть разрешен). Проблема в том, что новые цели и принципы требуют изменения культуры, а это длительный процесс (особенно на верхних уровнях иерархии), поэтому на этапе постановки цели необходимо выработать мотив в достижении поставленной цели, в изменении принципов деятельности, в определении этих новых принципов деятельности. Если это будет сделано, то руководитель аналогично поставит новые цели и принципы перед своими подчиненными, и так до самого нижнего уровня иерархии. Процесс этот итерационный. Нижние уровни могут встречно подавать предложения по изменению целей как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения. И если высокие цели предприятия будут соответствовать и их личным целям, то они будут выдвигать максимально достижимые цели.
Другая проблема в том, что невозможно просто так сказать достижима цель, или нет. Нужно смоделировать стратегию ее достижения при наиболее эффективной для этого организации. Таким образом, мы строим не «дерево целей», а «дерево стратегий», и строим и само это «дерево». Данный процесс подробно описан в нашей статье «Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия - практическая пошаговая методика» [3].
Таким образом, решение вопроса о постановке цели предприятия - это, фактически, вопрос разработки стратегии его деятельности по достижению поставленной цели, и организации эффективной деятельности. Без этого можно ставить только цели «от достигнутого».
3. Стратегия предприятия
Стратегия предприятия включает принятые принципы деятельности, программы и планы деятельности на всех уровнях иерархии, выделенные ресурсы.
Стратегия предприятия в целом - это план достижения его социальноэкономических результатов в длительной перспективе, в зависимости от отрасли, до 310 лет, это цели поставленные подразделениям верхнего уровня иерархии и выделенные им ресурсы.
12
№ 11 (39) - 2014
Проблемы экономики и менеджмента
Стратегия подразделений верхнего уровня иерархии - это планы по разработке, выпуску и реализации продукции, по повышению эффективности деятельности, это цели поставленные разрабатывающим, производственным и прочим подразделениям и выделенные им ресурсы.
И так до самого нижнего уровня иерархии.
Что можно сказать о планах подразделений разных уровней иерархии.
Предприятие в целом - это общие социально-экономические планы на несколько лет.
Верхний уровень иерархии. Планы разработки продукции строятся на время до завершения этой разработки, на месяцы (точнее даже до первых итогов от ее реализации, только тогда ясно как проведена разработка). Планы производства - на время жизни продукции, практически - это порядка года (далее модернизация или новая продукция).
Следующий уровень иерархии. Планы, например, разработки продукции распределяются между подразделениями разработки, конструирования, технологии. И сразу они не могут планироваться единовременно, так как каждый последующий зависит от результатов предыдущего.
Планы производственных участков зависят от результатов реализации, их актуальность практически от нескольких дней, до месяца.
Планы специалистов и рабочих еще более кратковременны.
Чем ниже уровень иерархии - тем короче горизонт планирования, но тем детальнее и конкретнее план. На самом нижнем уровне - это последовательность производственных операций.
Таким образом, стратегия - это общие планы с большим временным горизонтом на верхних уровнях, в пределах которого невозможно дать сколько-нибудь точный прогноз поведения внутренней и внешней среды. Если же временной горизонт сократить, то невозможно строить и подготавливать перспективные планы по исследованиям, разработке, производству и реализации новой продукции. Собственно горизонт предприятия - это время от начала исследований по продукту, до завершения его жизненного цикла. И здесь достоверно не известно, будет ли он запущен в разработку, в производство, в реализацию, и будет ли принят рынком.
А конкретные производственные планы имеют малый временной диапозон в пределах которого можно достаточно четко спрогнозировать поведение внутренней и внешней среды. Если же временной горизонт расширить, склады могут быть завалены как готовой нереализованной продукцией, так и невостребованными производством материалами.
Разработка стратегии ведется сверху вниз - от общих планов к частным детальным. Реализация стратегии ведется снизу вверх, от частных результатов подразделений нижнего уровня иерархии к общим планам вышестоящих подразделений.
Посмотрим как на простейшем примере условного производственного предприятия с производством имеющим производственные цеха включающие производственные участки с руководителем и рабочими. Для упрощения примем, что производство само реализует свою продукцию, а продукция не очень сложная.
№ 11 (39) - 2014
13
Проблемы экономики и менеджмента
3.1. Декомпозиция, разработка стратегии
Здесь мы имеем следующие иерархические уровни со своими целями и планами.
1. Предприятие. Цель - экономические результаты. Рабочий план на 1-2 года, перспективный план до 5-10 лет.
2. Производство. Цель - заданная выручка от реализации готовой продукции при заданных затрачиваемых ресурсах. Рабочий план на квартал-год.
3. Цех. Цель - изготовленные по плану производства узлы, собранная готовая продукция. Рабочий план от одного дня до месяца. Перспективный план - месяц-квартал
4. Производственный участок. Запланированные цехом делали, собранные узлы, собранная готовая продукция. Рабочий план от одного дня до одной недели, перспективный не более месяца.
Если бы ситуация (внешняя и внутренняя) была бы полностью предсказуема, то никакой стратегии бы не потребовалось. Есть планы предприятия, например, на 5 лет, дается план производству на 5 лет, далее планы участкам на 5 лет, далее планы каждого работника на эти 5 лет.
Но это не позволяет осуществить неопределенность и непредсказуемость внутренней и внешней среды. Предприятие знает какие экономические результаты оно должно получить через 5 лет, но оно не знает даже, какую продукцию оно будет выпускать через 5 лет, какие у него будут кадры. Это зависит от огромного числа факторов.
Чем больше горизонт рабочего плана, тем более он экономически выгоден, но тем больший риск заполнить склады неиспользованными материалами и невостребованной готовой продукцией, и вероятностью не только потерять выгоду, но и получить убыток. И чем ближе уровень иерархии к конкретным необратимым производственным операциям, тем горизонт планирования меньше.
Возьмем производственный участок. Рабочий план дается только на тот горизонт, выпускаемая продукция которого с высокой вероятностью будет реализована. В противном случае склады будут завалены как неиспользованными материалами, так и невостребованной готовой продукцией.
Но если так, то зачем же производству давать рабочие планы на год? Ответ в том, что производство - это не только выпуск продукции, это и освоение новой продукции, это и перевооружение, переобучение, и т.д. И выделяемые на это производству ресурсы соизмеримы с ресурсами на сам выпуск продукции, и выделяются они примерно на год. А больше строить рабочие планы и невозможно: меняется продукция, меняются технологии.
Что будет, если план производства будет устанавливаться, скажем, на неделю. Известно, что ближние цели имеют приоритет перед дальними, и производство, для обеспечения своих ближних производственных целей (сознательно или не сознательно), может расходовать ресурсы на развитие. Только планирование на большие сроки (с возможной коррекцией количественной номенклатуры) позволит создать и реализовать рабочий план производства, включающий и собственно производство, и развитие.
А что с горизонтами планирования цехов. Они меньше, чем у производства в це-
14
№ 11 (39) - 2014
Проблемы экономики и менеджмента
лом - развитие - это прерогатива производства в комплексе, но выше, чем у производственных участков, так как цеха отвечают за поддержку оборудования, комплектацию, и т.д., на что им также выделяются средства, но уже помесячно или поквартально. Собственно на эти периоды и формируется рабочий план, опять же с возможностью коррекции номенклатуры.
Что касается предприятия в целом, то его рабочий план примерно соответствует времени разработки и освоения производства (включая его перевооружение) нового продукта плюс начало реализации продукта на рынке. Если бы рабочий план предприятия соответствовал периоду времени с полной определенностью (горизонту производственных участков), то не было бы никакого развития, не было бы новой продукции.
Рабочий план - это план, в соответствии с которым выделяются конкретные ресурсы, расходуемые на подготовку и проведению работ по разработке, перевооружению, организации на весь планируемый период. На перспективные планы ресурсы не выделяются. Перспективные планы становятся рабочими тогда, когда предшествующие рабочие планы показывают их реальность. Но они необходимы, поскольку указывают направление развития.
И отметим, что практически и предприятие, и каждое подразделение планирует работы подчиненным на меньший, чем у себя временной горизонт, но с большей конкретизацией. Соответственно, чем выше уровень иерархии, чем шире временной горизонт, тем дальше достигаемый результат и, соответственно, тем труднее изменять культуру.
3.2. Композиция, реализация стратегии
Как отмечалось, реализация стратегии начинается с уровня производственных операций и восходит до уровня предприятия. Нумерация здесь, в отличие от разработки стратегии, обратная: от нижнего уровня к верхнему.
4. Производственный участок - конкретные производственные операции. Организацией участок практически не занимается, даже ремонтом оборудования, он нацелен на производство.
Он получает производственные задания строго под имеющееся оборудование и кадровый состав, не занимается даже ремонтом оборудования.
3. Цех - производство деталей, сборка узлов и готовой продукции.
2. Производство - технический контроль, испытания, реализация продукции. Но производство - это не только выпуск продукции - это создание и поддержка кадровой и организационно-технической инфраструктуры производства - это уже горизонты порядка года.
1. Предприятие - финансовый результат от своей деятельности. Это уже не только выпуск продукции и организация производства, это и разработка новой продукции, модернизация существующей, развитие предприятия, связи со всеми заинтересованными сторонами.
Условно реализация стратегии (планов всех уровней) показана на рисунке 5.
Стратегические планы подразделений в первоначальный момент t0 после разработки стратегии (рис. 5а) - это рабочие планы, условно показанные на всех уровнях иерархии светло-серым заполнением, и перспективные планы на последующие периоды,
№ 11 (39) - 2014
15
Проблемы экономики и менеджмента
показанные без заполнения.
Далее, по мере получения практических результатов на нижних уровнях в моменты времени t1, t2, t3, t4 ... (выполненные планы условно показаны темно-серым заполнением), уточняются планы высших уровней, разрабатывают планы на дальнейшие временные горизонты (рабочие и перспективные) (рис. 5б-5з).
На рисунке 5 б показано, что в момент t1 подразделения нижнего уровня выполнили первое плановое задание. Но это выполнение, например, разработка конструкторской документации, еще не означает выполнения плана вышестоящего подразделения в плане которого, например, стоит разработка всей документации. Подразделение получает новый рабочий и новый перспективный планы.
На рисунке 5в показано, что в момент t2 подразделения нижнего уровня выполнили два плановых задания, которые в сумме, обеспечивают выполнение планового задания вышестоящего подразделения. При этом новые рабочие и перспективные планы получают и нижестоящее подразделение, и вышестоящее.
На рисунке 5д видно, что в момент t4 подразделения нижнего уровня выполнили четыре плановых задания, которые обеспечивают выполнение двух плановых заданий подразделений второго уровня иерархии, которые, в свою очередь обеспечивают выполнение первого планового задания подразделения третьего уровня иерархии.
Далее процесс развивается аналогично. В момент t8 выполнено первое задание самого верхнего уровня иерархии. В момент t15 (рис. 5з) нижнему подразделению остался только одно плановое задание, чтобы в момент t16 были выполнения планы всех уровней, и приняты новые рабочие и перспективные планы всех уровней.
На данном рисунке все изображено упрощенно: только производство, один цех, один участок. Все планы выполняются в срок, все идеально. Однако реально бывают и задержки, и перерасход ресурсов, и изменения внутренней и внешней среды, требующей пересмотра планов, а иногда и поставленных целей, даже организации.
3.4. Корректирующие и предупреждающие действия
Стратегическое управление - это непрерывный мониторинг отклонений программ и планов деятельности, и достигаемых практических результатов (в т.ч. по срокам и затраченным ресурсам). Причем не только в плановые сроки, а постоянно, прогнозируя возможный достижимый результат. Аналогично и отклонений внутренней и внешней среды. Отклонения практически достигнутых результатов и их прогнозы, как правило, обнаруживаются на нижних уровнях иерархии и, если их не удается ликвидировать своими силами, передаются наверх. Отклонения внешней среды обнаруживаются чаще всего на верхних уровнях или в подразделениях снабжения и реализации, маркетинга.
Основа ликвидации отклонений или минимизации их влияния на результаты предприятия основаны на корректирующих и предупреждающих действиях - анализе отклонений, выработке путей ликвидации отклонений или минимизации их влияния. Причем небольшие случайные несистемные отклонение будут всегда. Важно как можно быстрее обнаружить системные и как можно быстрее принимать меры. Этому, например, служит управление по «слабым сигналам».
16
№ 11 (39) - 2014
Проблемы экономики и менеджмента
з) t=15
Рисунок 5 - Разработка и реализация стратегии
№ 11 (39) - 2014
17
Проблемы экономики и менеджмента
Что касается принимаемых мер, то они могут быть самыми разными, от перераспределения ресурсов внутри подразделения, до изменения сроков, целей, самой организации деятельности. При этом, корректирующие и предупреждающие мероприятия должны проводиться таким образом, что бы динамично меняя тактику нижних уровней иерархии максимально сохранить стратегию верхних уровней, чтобы обеспечить достижение целей предприятия. Ну а если возникают серьезные кризисы во внешней среде, то перестроить стратегию предприятия, его деятельность, для обеспечения максимальных, в данных новых условиях, результатов предприятия.
Отметим, что корректирующие и предупреждающие действия должны проводиться не только при отклонениях в худшую сторону, но и в лучшую - при возникновении новых возможностей предприятия. При этом коррекция стратегии должна обеспечить и более высокие результаты предприятия.
3.5. Изменение организации
Корректирующие и предупреждающие действия, в зависимости от серьезности отклонений, это перераспределение ресурсов, использование резервов, коррекция планов, коррекция целей. Изменение организации - это самый крайний случай, когда эффективность достижения цели при существующей организации оказывается такой низкой, что выгоднее затратить честь времени и ресурсов на реорганизацию, в остальных случаях «коней на переправе не меняют».
Что самое главное, реорганизация - это процесс с непредсказуемым результатом. На него влияют столько личностных факторов, что результат может получиться обратным, известны случаи, когда после реорганизации приходилось вновь ставить все на круги свои, терять время, ресурсы, моральные стимулы. Как отмечалось выше, возможности изменения культуры больше на нижних уровнях иерархии, поэтому на них и возможны некоторые организационные изменения в ходе реализации стратегии.
Основа успешной реорганизации - это опять же корпоративная культура, культура, ориентированная на изменения, культура, формируемая в процессе ряда успешных реорганизаций. А пока такая культура еще не сформирована, то все держится на силе, харизме и компетенциях руководителя.
Список литературы:
1. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов / Проблемы теории и практики управления. 2014. № 5. С. 75-80.
2. Жемчугов А.М. Социо-кибернетическая модель организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2014. № 6. С. 3-15.
3. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия - практическая пошаговая методика / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. 2013. № 6. С. 15-21.
18
№ 11 (39) - 2014
