Пути повышения конкурентоспособности торговых предпринимательских структур в России Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Вестник Института экономики Российской академии наук

4/2016

ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ

В.П. ПОПКОВ доктор экономических наук, профессор, руководитель секции «Торговое дело» Санкт-Петербургского государственного экономического университета, член Общественного совета по предпринимательской деятельности при Губернаторе Санкт-Петербурга

Н.Н. КОЗЛОВА

аспирантка Санкт-Петербургского государственного экономического

университета

ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОРГОВЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР

В РОССИИ

В статье анализируется развитие торговых предпринимательских структур на российском розничном рынке. Систематизированы основные проблемы и особенности их функционирования в современных условиях. Предлагаются пути повышения конкурентоспособности за счет экстенсивного (увеличение количества магазинов, выход на новые и региональные рынки) и интенсивного развития (инвестиции в неосязаемый капитал - человеческий, инновационный, маркетинговый).

Ключевые слова: управление конкурентоспособностью, конкурентные преимущества, неосязаемый капитал, маркетинговый капитал, человеческий капитал, инновационный капитал, торговые предпринимательские структуры.

1БЬ: Ъ26, М21.

Торговые предпринимательские структуры с сетевой формой организации (ТПС) - это группа партнеров, осуществляющих хозяйственную деятельность на основе общего стратегического управления, сохраняющих целостность и согласованность действий ради достижения единых целей. До начала становления современной российской розничной торговли существовала, как известно, государственная распределительная система, которая обеспечивала покупателей товарами согласно плану. В конце 1980-х годов с началом перестройки стали зарождаться простейшие формы розничных организаций с низким уровнем подготовки персонала и необеспеченно-

стью торговыми площадями. Основной целью ТПС было получение прибыли. Эта цель впоследствии нашла отражение в Гражданском кодексе РФ, который дает определение предпринимательству, как виду деятельности, основанному на свой страх и риск ради извлечения прибыли. Социальная роль торгового предпринимательства при этом не принималась в расчет, в отличие от развитых стран, где социально ориентированные торговые предпринимательские структуры создавали конкурентные преимущества путем формирования вну-триорганизационной культуры, культуры потребления, разработки социально ориентированных стратегий развития, участия в социальных и благотворительных программах.

В России в середине 1990-х годов появились и первые отечественные торговые сети («Седьмой континент», «Лента», «Патерсон»), большую долю товарооборота которых составляла импортная продукция и в которых поддерживалась политика высоких цен. Затем сети пересмотрели ценовую политику в сторону снижения цен, расширив при этом ассортимент своей продукции. Кроме того, был освоен новый торговый формат - «дискаунтер». На рынок вышли «Копейка», «Дикси», «Магнит», «Пятерочка». Но в целом доля сетевых форм розничной торговли составляла всего 1%, и сосредоточивались они в основном в Москве и Санкт-Петербурге. Региональная сеть практически отсутствовала.

Начиная с 2000 г. наблюдается экспансия иностранных компаний на российский рынок. Они привнесли свою культуру ведения бизнеса, свои нормы и стандарты. Отечественные компании вынуждены были пересматривать свои стратегии и практически полностью перестраивать методы управления. Гиперконкурентные отношения заставляли менять политику ведения бизнеса, переключаться с однотипных стратегий, направленных на максимальное одномоментное получение прибыли, на более сложные, социально ориентированные и более долговременные стратегии развития, предусматривающие длительные партнерские отношения с поставщиками, с потребителями и с сотрудниками. Началась региональная экспансия торговых предпринимательских структур. Доля сетей увеличилась до 24%. Правила игры на рынке стали диктовать сети, а не производители. К 2010 г. доля сетевой формы торговли выросла до 56%. Для сравнения: доля сетей в северных странах Европы и Англии достигла к этому времени 90%, в южных (Испании, Португалии, Италии, Греции) - 60%. Продолжилось освоение региональных рынков, увеличилась инвестиционная привлекательность торговых сетей.

Современный этап характеризуется высоким уровнем конкуренции между хорошо организованными сетевыми организациями, при этом решающим конкурентным преимуществом является эффект

масштаба, большой товарооборот, а также более выгодные условия сотрудничества с поставщиками [1]. За счет размера и большого количества магазинов торговые сети могут снижать наценку. Консолидация происходит двумя способами - путем поглощения и путем слияния. Для российского рынка более характерны операции поглощения, здесь практически полностью отсутствуют слияния, чему способствует «непрозрачность» финансовой отчетности компаний, а также отсутствие объективных критериев оценки стоимости самой компании. Наибольшее количество сделок приходится на ТПС, специализирующихся на реализации продовольственных товаров, затем следуют услуги мобильной связи и аптечные сети. Лидерами по количеству поглощений являются торговые сети «X5 Retail Group» и «Дикси». Заключенные ими сделки за 2011-2012 гг. обеспечили прирост консолидированной выручки почти на 50%. Как показывает практика, именно этот способ экспансии является наиболее эффективным на региональных рынках. Например, компания «X5 Retail Group», поглотив за 2012 г. региональные сети «Тройка», «Семья», «Провиант», «Экономная семья» и «Мир продуктов», достигла присутствия в 47 из 83 субъектов РФ. К 2015 г. компания занимала 15% потребительского рынка страны. В общероссийском масштабе операции по поглощению и слиянию приводят к концентрации торгового капитала, активизации инвестиционных процессов, приближению к общемировым показателям и нормам.

Особенностью торговых сетей современного российского рынка является франчайзинговая модель (46% от общего числа франшиз приходится на сетевую розницу). Франчайзинг позволяет быстро расширять рынок присутствия ТПС, сокращать издержки и риски. Крупнейшей российской компанией, использующей франчайзинг, является компания «X5 Retail Group» (690 торговых площадок на конец 2012 г.).

Важной особенностью российского рынка является рост так называемой ассоциированной торговли, когда сетевые операторы (особенно региональные) объединяются в стратегические альянсы, оптово-розничные объединения, закупочные союзы. На сегодняшний день уже созданы «Союз независимых розничных сетей России», федеральный кооператив ритейлеров «Рост», федеральный закупочный союз «Система ТЗС» и ряд других региональных объединений. Это вызвано большим количеством рисков в сфере торговли, слаборазвитой нормативно-правовой базой, незащищенностью сетевых торговых предпринимательских структур, отсутствием единой информационной базы. Как показывает опыт ТПС в развитых странах, интеграция в независимые объединения и ассоциации позволяла им поднимать показатели эффективности функционирования более чем на 80%, а также противостоять экспансии крупных международных компаний.

В настоящее время в России происходит системное развитие сетевых розничных форматов с высокими показателями эффективности, достигаемыми за счет низкого уровня издержек, развитой системы логистики, высоких показателей операционной деятельности. На российский рынок пришли зарубежные торговые организации, уровень конкурентоспособности которых выше отечественного, а методы и формы управления эффективней. Растет оборот электронных (вне-магазинных) продаж.

Большинство торговых сетей являются частными, следствием чего стал низкий уровень «прозрачности» их деятельности и доступности финансовой отчетности. Нормативно-правовая база не соответствует современному уровню развития торговой отрасли. ТПС работают в условиях высокого уровня бюрократизма и коррупции, без должной законодательной поддержки. Согласно проведенным исследованиям, проблема найма персонала является первоочередной (см. рис. 1). Следует упомянуть также географическую неравномерность распространения ТПС (45% приходится на Москву и Санкт-Петербург).

Источник: РИА Рейтинг.

Рис. 1. Актуальные проблемы торговых предпринимательских структур.

Особенностью функционирования сетевых торговых предпринимательских структур в настоящее время является реализация продукции под собственной торговой маркой [2]. Увеличивается зависимость производителей от сетевого ритейла. Наблюдается чрезмерное влияние сетей при формировании количественных, качественных и ассортиментных показателей в сфере производства [3]. В развитых странах сильно выраженная ориентация сетевых торговых структур на покупателя нередко приводит к разорению не только их самих, но и производителей продукции.

Основными задачами управления ТПС становятся развитие и внедрение новых технологий, повышение производительности труда, увеличение ассортиментной политики и автоматизации процессов. Стали появляться новые особенности функционирования ТПС, например, технологический прорыв в области коммуникации и информатизации, что повлекло за собой сокращение коммуникационных и вре-

менных издержек. В то же время это потребовало увеличения расходов на защиту и сохранение коммерческой информации, покупку информации о конкурентах [4]. Изменились взаимоотношения между покупателем и продавцом. Наблюдается сокращение свободного времени у покупателей, стремление совершать быстрые покупки и делать выбор между полуфабрикатом и готовой продукцией. Остро стоит проблема снижения трансакционных издержек, а также формирования торговой культуры. Быстроменяющийся рынок и все возрастающая конкуренция требуют постоянного совершенствования управленческих и рыночных технологий (табл. 1.) [5].

Таблица 1

Изменение экономических показателей

Критерий Доинду-стриальный период Индустриальный период Постиндустриальный период

Базовый эконо- Земля Труд, капитал Информация, пред-

мический ресурс принимательский талант

Ключевое конкурентное преимущество Близость и доступность сырьевого источника Передовые технологии Нематериальные (инновационно-информационные) активы

Уровень произ- Низкий Средний Высокий

водительности

труда

Человеческие Физиче- Способность Креативное мышление

качества ская сила и выносливость к обучению

Методы прогно- По аналогии Экспертное про- Краткосрочное про-

зирования с прошлым, гнозирование гнозирование, коли-

общеприня- стратегически чественные методы

тые методы слабых и сильных сторон оценки, высокий уровень неопределенности

Привычность события Привычные В пределах опыта Неожиданные и совершенно новые

Затраты на НИОКР Низкие Средние Высокие

Жизненный цикл Длинный Умеренный Короткий

продукции

Темп изменения Очень мед- Трансферт ино- Разработка новых тех-

технологий ленный странных технологий нологий

Окончание табл. 1

Критерий Доинду-стриальный период Индустриальный период Постиндустриальный период

Содействие сбыту Не требуется Реактивное Творческое

Реакция на потребителя Игнорирование Предвидение потребностей Определение скрытых потребностей, создание потребностей

Решающее конкурентное преимущество Дешевое сырье и рабочая сила Уникальный товар, реклама Информация, инновация, неосязаемый капитал, гибкость

Методы управления Справочники, инструкции, финансовый контроль Целевое управление, долгосрочное планирование Стратегическое управление, системный подход

Способы решения проблем Пробы и ошибки Выбор лучшей альтернативы Творчество

Процедура решения проблем Иерархическая по отделам Иерархическая в масштабе фирмы По проблемам

Организационная структура Централизованная Децентрализованная, функциональная Программно-целевая, матричная

Таким образом, целевые установки управления конкурентоспособностью со временем изменились. Если в начале XX в. приоритетным направлением было получение прибыли за счет скорости и объема товарооборота, сокращения издержек, то начало XXI в. ознаменовалось информационно-инновационными приоритетами, а также актуальностью кадрового потенциала (важностью человеческого ресурса). Все это определяет проблемы и особенности развития торговых предпринимательских структур на российском рынке. Наиболее ярко выраженные проблемы и особенности функционирования ТПС (в виде показателей) сгруппированы и представлены в табл. 2.

Высококонкурентный розничный рынок, изменчивость внешней среды, клиентоориентированность требуют от ТПС высокого уровня гибкости, наличия резерва конкурентных преимуществ, инновационной активности, адаптивности, а также особого внимания к нематериальным активам [6]. Конкурентоспособность (организационная система) может быть представлена в виде «черного ящика» с объединенными входами и выходами, определяемыми внешней средой. На входе - ресурсные конкурентные преимущества, на выходе - мар-

Таблица 2

Основные проблемы и особенности функционирования ТПС

Область Показатель

Организационная 1. Сетевая форма организации как наиболее рентабельная и экономически целесообразная 2. Переход от иерархических структур к гибким партнерским отношениям 3. Стратегия экстенсивного развития (эффект масштаба за счет поглощений, слияний, экспансии на региональные рынки) 4. Рост ассоциированной торговли, независимых союзов и объединений 5. Стратегия интенсивного развития за счет технологических, технических, управленческих, маркетинговых и других инноваций 6. Развитие франчайзинга

Правовая 1. Несовершенная нормативно-правовая база в области взаимодействия субъектов рыночной экономики 2. Изменение нормативно-правовых актов в связи с вступлением в ВТО З.Эмбарго на импорт ряда продовольственных товаров

Экономическая 1. Гиперконкуренция в сфере торговли, двойная конкуренция 2.Ннизкий уровень развития инфраструктуры, логистики 3. Нехватка квалифицированных кадров 4. Высокий уровень бюрократизма и коррупции 5. Осуществление прямого импорта 6. Реализация товаров под собственной торговой маркой 7. Увеличивающаяся конкуренция со стороны иностранных компаний 8. Выстраивание долговременных стратегий, длительных партнерских отношений

Финансовая 1. Слабая финансовая поддержка со стороны государства 2. Отсутствие прозрачности финансовой отчетности 3. Высокие ставки по банковскому кредитованию 4. Высокий уровень финансовых рисков 5. Усиленная государственная поддержка отечественных производителей

Технологическая 1. Неразвитость информационного пространства российского рынка и его асимметрия 2. Низкая обеспеченность информационными ресурсами 3. Высокая стоимость исследований и разработок 4. Разница в технологическом обеспечении иностранных и отечественных компаний 5. Увеличение влияния 1Т-технологий на уровень конкурентоспособности

Окончание табл. 2

Социаль ная 1. Нестабильная экономическая обстановка, отражающаяся на уровне жизни населения 2. Формирование культуры потребления 4. Власть потребителя 5. Повышение уровня образования и рост требований к его качеству

Экологическая 1.Увеличение спроса на качественные товары 2. Повышение требований к экологической безопасности 3. Формирование, развитие и благоустройство инфраструктуры

кетинговые и представительские конкурентные преимущества (см. рис. 2). А в самом «черном ящике» - процессные конкурентные преимущества (используемые технологии, методы трудовой мотивации, организационная, управленческая, нормативная базы). Внутренняя информация практически не имеет для потребителя никакого значения - он воспринимает ТПС по выходным данным. Ресурсные преимущества имеют базовый или низший порядок и доступны всем участникам рынка, управление ими происходит посредством контроля. Процессные преимущества основаны на материальных и нематериальных ресурсах (капитал, организационная, трудовая, техническая, технологическая, информационная, инновационная базы). Маркетинговые конкурентные преимущества достигаются за счет клиентоориентированной политики ТПС, имиджа, репутации и лояльности потребителей.

Доаупны всем.

Управление -«контроль»

Ресурсные преимущества

Материальные

составляющие +

неосязаемый капитал

-N

«Черный ящик»

Процессные конкурентные преимущества

Потребительское

Маркетинговые преимущества

Рис. 2. Конкурентные преимущества ТПС.

Таким образом, конкурентоспособность ТПС, с одной стороны, проявляется в виде относительной (сравнительной) результативности функционирования. С другой стороны, она выступает в виде процессного подхода, наиболее проблемного с точки зрения управления. Конкурентоспособность не является имманентным, объективно прису-

щим свойством объекта, а проявляется только в условиях конкуренции (в сопоставлении с конкурентами) [7]. Она оценивается по многочисленным показателям и параметрам, выражается в стабильной рыночной позиции с положительной динамикой развития, достигается за счет устойчивого потребительского предпочтения и удовлетворения конкретных потребностей, сохраняя свои лидирующие позиции на розничном рынке за счет более эффективного функционирования [8]. Конкурентоспособность торговых предпринимательских структур с сетевой формой организации выражается в способности предприятия осуществлять эффективную финансово-хозяйственную, закупочную, производственную, складскую и сбытовую деятельность, реали-зовывать товары и услуги по выгодным ценам, максимально удовлетворяя спрос потребителей, сохраняя или расширяя долю рынка за счет использования конкурентных преимуществ сети [9].

Приоритетными областями формирования конкурентных преимуществ для ТПС с сетевой формой организации в современных условиях являются: операционная, инновационная, маркетинговая, технологическая и производственная деятельность (см. рис. 3). Наиболее весомыми факторами, определяющими конкурентоспособность по данным областям, являются маркетинг, управленческие нововведения, предпринимательский талант, новые технологии, человеческий капитал и собственная торговая марка.

Управление конкурентоспособностью ТПС

Функциональные сферы воздействия

1. Инновационно-стратегическая

2. Финансово-экономическая

3. Торгово-технологическая

4. Ресурсно-трудовая

Рис. 3. Основные области воздействия на уровень конкурентоспособности ТПС.

Анализ деятельности ТПС и их стремления к скорейшему преодолению негативных последствий кризиса и последующего этапа преодоления кризисных явлений показал, что в условиях нынешнего рынка, при высокой интенсивности информационного обмена между субъектами, эффективность использования ценовой политики, основанной на предложении товара по ценам, более низким, чем у конкурентов, весьма ограничена. Полученные преимущества носят кратковременный характер. Предпринимательские структуры вынуждены постоянно осуществлять всевозможные изменения новаторского характера, использовать ситуационный подход, исходя из особенностей и конкурентных пре-

имуществ, сложившихся в данный момент, которых завтра может не оказаться [10]. Таким образом, успех компании в конкурентной борьбе определяется не статическими и тем более не товарными характеристиками, а комплексом статических и динамических показателей, учитывающих материальные и нематериальные факторы влияния на уровень конкурентоспособности ТПС. На сегодняшний день наблюдается сдвиг приоритетов от общепринятых и стандартных путей повышения конкурентоспособности за счет эффективного управления материальными ресурсами в пользу управления нематериальными ресурсами [11]. Возрастает роль и значимость инновационных подходов к управлению, увеличивается уровень инвестиционной отдачи от маркетинговых программ и человеческого капитала.

С учетом особенностей функционирования ТПС на российском рынке авторами предлагаются следующие приоритетные направления повышения уровня конкурентоспособности ТПС с сетевой формой организации (см. рис. 4.).

Рис. 4. Основные направления и пути повышения конкурентоспособности ТПС.

Базовые составляющие и степень их влияния на конкурентоспособность ТПС по данным направлениям представлены в табл. 3.

Наибольший результат приносят инвестиции в НИОКР и их результаты, меньший эффект наблюдается от вложений в маркетинговые исследования и подготовку персонала. Увеличение требуемых инвестиций в маркетинговые исследования объясняется нестабильностью политической и экономической ситуации. Инвестиции в персонал носят каталитический характер, что вызвано сокращением количества сотрудников и увеличением требований к качеству и эффективности оставшихся кадров.

В результате инвестирования и совершенствования управления нематериальными ценностями ТПС получает вполне определенные эффекты. К ним можно отнести: увеличение денежного потока (увеличение товарооборота, выручки), повышение эффективности деятель-

Таблица 3

Влияние неосязаемого капитала на конкурентоспособность

Форма проявления Влияние на конкурентоспособность

Вид Финансовая стабильность Рыночная устойчивость Динамическое развитие Потребительское отношение

Лояль- Обеспечение Сохранение Создание Формирова-

ность потребите- относительно стабильного занимаемой рыноч- предпосылок для дальней- ние бренда и имиджа

лей денежного потока ной доли шего роста

« Имидж Инвестицион- Привлече- Увеличение Укрепление

3 ная привлека- ние новых объема про- имиджа

с « тельность клиентов даж

-С >3 Торговая Увеличение Повышение Привлечение Прямое

д и марка денежного лояльности новых покупа-

О ^ Ж 3 н £ о, « потока через премию бренда телей, увеличение объема продаж

Сетевая Оптимизация Прямое Экстенсивное Узнаваемость,

£ форма организации затрат ограничение конкуренции развитие доступность

Рыночная Стабильность Прямое - Стабильность,

доля денежного потока постоянство

Произво- Прямое влия- - Формирует Укрепление

дитель- ние на эко- потенциал имиджа,

ность номическую роста формирова-

« н труда эффективность ние привязан-

3 с ности

« Креатив- Формирование - Интенсивное Привлече-

>3 а ность дополнитель- развитие ние новых

« и ной прибыли и повышение

<и т интереса

постоянных

<и потребителей

Комму- Привлечение - Потенциал Положитель-

никабель- дополнитель- роста ное воспри-

ность ного дохода ятие

Технологи- Высокодоход- Предпо- Интенсивное Повышение

д ческие ные внутрен- сылки развитие, обе- лояльности,

К К ^ инновации ние инвести- роста спечивающее привлечение

Я м « к ции потенциал роста новых покупателей

и « О « Управ- Экономиче- - Потенциал -

К ленческие ская эффек- роста

инновации тивность

ности (сокращение затрат, оптимизация процессов, увеличение производительности), повышение инвестиционной привлекательности, повышение входных барьеров (ограниченное/фиксированное количество конкурентов обеспечивает относительно стабильную долю рынка, объем продаж, управляемость конкурентоспособностью).

В соответствии с результатами проведенного исследования авторы сделали следующие выводы.

1. На мировом розничном рынке в большинстве случаев наиболее рентабельной и экономически целесообразной является сетевая форма организации торговых предпринимательских структур, которые определяют современный облик розничной торговли, формируют ее основные направления и тенденции.

2. Анализ становления и развития ТПС на российском розничном рынке позволил выделить следующие основные этапы:

- до середины 90-х годов XX в. в России отсутствовала розничная торговля в том виде, как ее понимают во всем мире. Присутствовала неэффективная государственная распределительная система;

- в середине 90-х годов XX в. появились первые отечественные сети, расширилась конкурентная среда;

- с 2000 г. на российский рынок вышли иностранные компании, происходила экспансия на региональные рынки, формировались гиперконкурентные отношения в сфере торговли;

- с 2010 г. роль и место ТПС в сфере розничной торговли увеличились, появились новые формы и методы ведения бизнеса.

3. Развитие розничных торговых предпринимательских сетей проходило планово, в низкоконкурентных условиях, характеризовалось неэффективным менеджментом и слаборазвитым маркетингом. Современные условия функционирования ТПС характеризуются высоким уровнем конкуренции, инновационными подходами к конкурентоспособности за счет поиска новых источников конкурентного потенциала и преимуществ.

Литература

1. Березина Е. Большие надежды российских ритейлеров // Новости торговли. 2012. № 5. С. 18-22.

2. Чеглов В.П. Институциональные формы и способы формирования и развития современного ритейла в России // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 3. С. 78-84.

3. Белозеров Н.В. Особенности развития продовольственного рынка в России и место и роль торговых сетей в его функционировании// Вестник ИНЖЭКОНА. 2012. № 6(57). С. 167-170.

4. Бляхман Л.С. Революция в корпоративном управлении: предпосылки и основные направления //Проблемы теории и практики управления. С. 65-75.

5. Васильев А.И. Розничная торговая сеть крупного города в реформируемой экономике. СПб., 2002. С. 67.

6. Козлова Н.Н., Хорунжий Д.В. Специфика управления конкурентоспособностью торговых предпринимательских структур // Вестник ИНЖЭКОНА. (Экономика). 2013. № 7(66). С. 140.

7. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие. М.: Изд-во Эксмо, 2004.

8. Царев В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности экономики и управления / В.В. Царев, А.А. Кантарович, В.В. Черныш. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

9. Козлова Н.Н. Проблемы оценки конкурентоспособности торговых предпринимательских структур// Современные аспекты экономики. 2014. № 2(231). С. 56

10. Харитонова О. Ключевые тренды развития ритейла: на шаг впереди конкурентов // Новости торговли. 2011. № 4. С. 12-15.

11. Аренков И.А. Маркетинговая ориентация компании на основе ценностного подхода // Проблемы современной экономики. 2013. № 3 (47).

V.P. POPKOV

doctor of economic sciences, professor, head of section "trading business" Saint - Petersburg State University of Economics, member of Public Council of the entrepreneurship activity of the Governor of St. Petersburg bogdanovart@rambler.ru

N.N. KOZLOVA

Post-graduate student, St. Petersburg State University of Economics, Saint-Petersburg bogdanovart@rambler.ru

WAYS OF INCREASE OF COMPETITIVENESS OF THE TRADE ENTERPRISE STRUCTURES IN RUSSIA

In the article, the authors analysis of formation and development of trade and business structures in the russian retail market. Systematic features and problems of their functioning in modern conditions. On the basis of the conducted analysis, the authors offers the basic directions and ways of increasing of level of competitiveness at the expense of extensive (increase in the number of stores and entry into new, regional markets) and intensive development (investment in intangible capital - human, innovation, marketing). Keywords: competitiveness management, competitive advantages, intangible capital, marketing capital, human capital, innovation capital, trade business structures. JEL: L26, M21.