CC BY
291
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ. МЕХАНИЗМЫ ВЛИЯНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
© Филимонов Д.А.
Уральский государственный педагогический университет, г. Екатеринбург
Командообразование. Что такое командообразование и зачем это нужно? Ни для кого не секрет, что для эффективной работы фирмы, предприятия, организации важное значение имеет взаимопонимание и взаимодействие с коллегами, подчиненными. Руководитель должен превратить коллектив в команду, где есть своя идеология, свои ценности, даже единый внешний враг, всё то, что может объединить и сплотить коллектив.
Все имеющиеся на сегодняшний день толкования термина «команда» разделяются на две части. Одна - это определение слова «команда» через ее внешние проявления, через ее описание. Вторая часть - структурные определения, обозначающие внутреннюю суть этого объекта.
К первым можно отнести такие определения.
Команда - в широком смысле - трудовой коллектив с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации.
Команда - группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.
Ко второму типу определений стоит отнести следующие.
Команда - коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации.
Основные признаки команды:
- совместная деятельность;
- общие цели;
- общая ответственность;
- личностные неформальные взаимодействия;
- взаимодополняющий (по профессиональным и психологическим характеристикам) состав группы;
- участие всех членов команды в выработке решений;
- четко выраженный лидер;
- взаимное влияние;
- доверительные отношения.
Анализ командообразования
Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.
Формирование команды - задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении необходимы квалифицированные специалисты и люди, желающие работать вместе, сообща, как команда. Данный процесс обычно проходит в четыре стадии.
Стадии создания команд:
1. Подготовка:
- Решить, какую работу необходимо выполнить.
- Решить, необходима ли команда для выполнения задания.
- Решить, какую структуру управления должна иметь команда.
- Определить цели команды.
2. Создание рабочих условий:
- Обеспечить всеми необходимыми материалами и оборудованием для выполнения работы.
- Гарантировать, что команда состоит из людей, действительно необходимых для выполнения работы.
3. Формирование и построение команды:
- Установить границы: кто является, и кто не является членом команды.
- Прийти к соглашению относительно процесса выполнения заданий.
- Определить рамки поведения, требующегося от всех членов команды.
4. Содействие в работе:
- Вмешиваться для устранения проблем.
- Пополнять команды материальными ресурсами.
- Замещать тех, кто покинул команду.
1-я стадия создания эффективной команды - «предварительная работа», направленная на достижение следующей цели: правильно определить, действительно ли необходимо создание команды. Менеджер должен решить, что ему более необходимо для данного вида работы: несколько отдельных сотрудников для работы лично с ним или сплоченная команда. Как правило, необходимость в создании команды возникает, если предполагается, что необходим творческий подход к выполнению задачи. Для команды необходима четкая постановка целей и перечень навыков, обязательных для выполнения работы. Решение о сфере компетенции команды должно приниматься заранее: определяется, будут ли команды работать только на совещательной основе консультаций по всем текущим проблемам с менеджером или им будет предоставлена полная самостоятельность для исполнения задания.
2-я стадия влючает создание условий для работы: руководство определяет условия, в соответствии с которыми команда выполняет свою работу. Команды должны обеспечиваться ресурсами, необходимыми для успешной деятельности.
Виды ресурсов:
- материальные ресурсы (рабочие инструменты, оборудование и деньги);
- человеческие ресурсы (соответствующий состав квалифицированных профессионалов);
- поддержка со стороны организации (например, готовность организации предоставить команде возможность выполнять работу так, как она считает нужным).
3-я стадия - процесс формирования и построения команды. На этом этапе, во-первых, менеджеры должны четко определить, кто является, и кто не является членом команды. Некоторые команды терпят крах только потому, что членство некоторых лиц в них остается неопределенным. Устраняя подобную неопределенность можно избежать беспорядка и расстройства планов. Во-вторых, члены команды должны разделять общую цель. Если этого не происходит, то провал командной работы обеспечен. В-третьих, руководству организации необходимо объяснить команде ее задачу и степень ответственности за выполняемые функции - сделать абсолютно понятным то, какие действия от нее ожидаются.
4-я стадия. Начавшую функционировать команду нужно обеспечить постоянной поддержкой со стороны руководства организации.
Таким образом, команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества.
Легче всего объяснить суть каждой из ступеней развития команды на основе простых математических операций.
Рабочая группа: 1 + 1 = 2.
Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информацию, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.
Потенциальная команда: 1 + 1 = 2.
Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями будут выступать: количество участников (6-12), наличие ясной цели и задач, совместный подход к их достижению.
Псевдокоманда создается по необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности.
Реальная команда: 1 + 1 = 3.
В ходе своего развития (естественного или специально фасилитирован-ного) члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом.
Команда высшего качества: 1 + 1 + 1 = 9.
Не все команды достигают этого уровня - когда они превосходят все ожидания и обладают высоким уровнем влиятельности на окружение. Такая команда характеризуется:
- высоким уровнем навыков командной работы;
- разделением лидерства, ротацией ролей;
- высоким уровнем энергетики;
- своими собственными правилами и нормами;
- заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга.
Психологические факторы командообразования
Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности, работающих совместно над выполнением тех или иных задач.
Способность команды выполнять поставленные перед ней задачи напрямую зависит от ее состава и от того, насколько совместимы между собой ее участники. Конечно, любой человек способен приспособиться и частично решить проблему совместимости, однако чем меньше требуется мер, корректирующих поведение членов группы, тем более эффективна командная деятельность. Своевременная доступная информация об особенностях и навыках лидера и членов команды поможет избежать ошибок и сосредоточить внимание на непосредственном управлении командой.
Формированию команды способствует наличие у членов группы таких качеств, как:
- умение слушать, сопереживать;
- готовность помогать другим;
- умение найти точки соприкосновения, общие ценности и интересы;
- четкость и ясность позиций;
- стремление уменьшить разброс мнений;
- открытость, гибкость.
Препятствуют же этому:
- желание доминировать и постоянно вступать в спор;
- безапелляционные заявления;
- оценка идей других как плохих или неверных;
- привычка быть всегда правым;
- потребность быть победителем, брать верх;
- равнодушие, апатия, скука.
Не всегда и не из любых сотрудников можно сформировать сплоченную команду. Для этого необходимы следующие условия:
1. люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, выступать в качестве «экспертов» при решении возлагаемых на них задач;
2. совокупный опыт и таланты людей, работающих в команде, должны превышать опыт и способности любого из тех, кто работает в одиночку;
3. большинство людей должно иметь возможность в какой-то мере влиять на принятие тех решений, которые им приходится выполнять. Это повышает их заинтересованность в общем деле;
4. каждый человек должен иметь склонности к творчеству, которые можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе группы.
Распределение функциональных и командных ролей
Команды руководителей высшего звена. Для успешной работы стратегических команд руководителей необходимо соблюдение следующих условий:
- хорошие личные взаимоотношения, подкрепляемые пониманием ценностей и стиля руководства каждого;
- способность к открытой дискуссии без излишней щепетильности и нервозности;
- большая степень взаимного доверия;
- терпимость и адекватное реагирование на замечания и критику, что предполагает способность делать и принимать замечания, соблюдать объективность и не переходить «на личности»;
- высокая дисциплинированность и солидарность при выполнении согласованных решений, без проявления при этом излишней педантичности;
- способность обсуждать и понимать как текущие, так и перспективные вопросы.
Совершенно очевидно, что качество взаимоотношений в команде высших руководителей может как способствовать, так и вредить осуществлению стратегии.
Функциональные роли и командные роли. Подбирая людей в команду, мы, как правило, осуществляем свой выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения эффективности команды важны не только навыки, знания и опыт, но и личные качества и характеристики (особенности) членов команды.
Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные данные. Командную роль можно рассматривать
как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих само содержание выполняемой функциональной роли.
Различие между этими двумя ролями и их значение для команд и командной работы были исследованы Р. Белбином, который выделил девять командных ролей. Исследования показали, что каждый член команды играет одну, зачастую две, а, возможно, три или даже четыре командные роли.
Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния менеджера на подчиненного. Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Таким образом авторитет представляет собой важный фактор личного влияния. Это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами.
Список литературы:
1. Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учеб. пособие / Под ред. д-ра социол. наук, проф. Н.И. Шаталовой. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 221 с.
2. Лапыгин Ю.Н. Основы управленческого консультирования. - М.: Академический проект, 2006. - 352 с.
3. Маринко Г.И. Управленческий менеджмент: учеб. пособие. - М.: Ин-фра-М, 2005. - 381 с.
4. Макхэм К. Управленческий консалтинг: пер. с англ. - М.: КНОРУС, 2006. - 224 с.
