CC BY
108
УДК 343.985
К.О. Пантелеева
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НОВОГО ПРОДУКТА НА ПРЕДПРИЯТИИ
Рассматриваются процессуальные и организационные основы планирования нового продукта на промышленном предприятии. Автором обобщены основные этапы совершенствования разработки нового продукта на предприятии. Особый акцент делается на выделении ключевых моментов принятия решений при планировании продукта, а также определении внутренней связи ответственности между руководящим звеном и другими сотрудниками предприятия.
Новый продукт, этапы разработки нового продукта, процесс планирования нового продукта, промышленное предприятие
K.O. Panteleeva
PROCEDURAL AND INSTITUTIONAL FRAMEWORK FOR PLANNING NEW PRODUCTS AT AN ENTERPRISE
The article deals with procedural and organizational basis for planning new products at an industrial enterprise. The author summarizes the main stages in improving new product development at an enterprise. Particular emphasis is placed on the allocation of the key points in planning a product, and determination of internal relationship relating the responsibility between the administration and employees of an enterprise.
New product, stages of new product development, process of planning a new product, industrial enterprise
Экономика
В современных условиях планирование нового продукта должно охватывать весь период от замысла создания нового изделия до подготовки его прототипа и освоения первых его партий.
Процесс планирования должен распространяться, таким образом, на установление причин, обусловливающих необходимость появления нового продукта, идентификацию превосходства и недостатков этого продукта по сравнению с конкурирующими товарами, определение основных характеристик нового продукта, которые кажутся решающими при выборе продукта потребителем, выявление рынков потенциального сбыта, временную оценку выхода на рынок с новым продуктом, расчеты потенциальных объемов продаж и их распределение во времени, разработку калькуляции себестоимости единицы нового продукта и окончательное принятие взвешенного решения об уровне сбытовой цены новинки.
По итогам критического анализа зафиксированных в литературе позиций, на наш взгляд можно выделить следующие подпроцессы единого процесса планирования новых продуктов (см. рисунок).
Поиск идей
и его разработка
Формирование
прогр аммы по разработке идеи, анализ результатов испыта ния товаров, творческие подход к поиску идей
Селекция идей
Осуществление предварительного отбора приоритетных идей, оценка каждой идеи с точки зрения ее полезности, выбор метода оценки
Анализ реализуемости
Определение ответственных лиц за дальнейшее изучение идеи, разработка программы продукта
Развитие концепции продукта
Подготовка описания продукта или его прототипа
Проведение научных и технических разработок
Разработка проекта для каждого продукта, подготовка образца для испытаний
Выход на рынок и его освоение
Проверка результатов, мероприятия по координации программ производства и продаж продукта
Подпроцессы единого процесса планирования новых продуктов
Содержание работ на каждом из этапов процесса разработки нового продукта может быть описано в обобщенном виде, по нашему мнению, следующим образом (см. табл. 1). Как в теории, так и на практике детализация этих этапов может быть сложной и многообразной.
По нашему мнению, изложенные концепции управления требует некоторой «изобретательности» и творческого подхода для внесения реальных улучшений в результаты разработки нового продукта. Жизненно важные факторы «Как?», «Каким образом?» в целом нельзя привести к какому-либо общему показателю. Тем самым программы, применяемые для одного предприятия, могут быть пригодными и успешными, а для другого предприятия - опасными.
На этапе исследования определяются интересующие предприятия области, вырабатываются идеи для исследования и собираются предложения. Всеобъемлющий процесс планирования предприятия должен являться основным источником направления поиска нового продукта. Обычными источниками идей являются покупатели, предприятия-конкуренты, научно-исследовательские разработки. В качестве источника новых идей все более важное значение приобретают лаборатории (бюро) научных исследований и разработок даже в отраслях промышленности, которые зависят не только от развития техники.
Следующим этапом является предварительный анализ новых идей с целью определения целесообразности затрат на проведение более дорогостоящих оценок. Идеи о разработке продукта рассматриваются на данном этапе быстро и с минимальными затратами средств.
Если продукт проходит через это первое «крупное» сито, то должен последовать более точный экономический анализ. На данном этапе может быть создана специальная группа для изучения рынков цен, характеристик продукта и других факторов для определения того, будет ли продукт настолько прибыльным, как это требуется, и будет ли он соответствовать другим требованиям, определяемым предприятием. В это время определяются также техническая осуществимость и особые свойства продукта. Если продукт выдержит и это испытание, данный этап может быть закончен выработкой подробного плана будущей разработки продукта.
Этап научно-технической разработки завершается изготовлением прототипа. По мере прохождения этого этапа продукт непрерывно подвергается дальнейшему экономическому анализу и доработке вплоть до создания прототипа, годного для испытаний.
После этого полезным шагом будет испытать продукт на ограниченном рынке и посмотреть, следует ли начинать его производство в национальном масштабе. Вместе с тем полезно сопоставить сравнительные характеристики нового продукта предприятия и конкурирующего с ним изделия и с учетом полученных результатов провести расчет отправной цены нового продукта, позволяющей заинтересовать потенциального покупателя.
В период проведения пробных продаж можно продолжить лабораторное испытание, экономический анализ, определить структуру издержек и принять окончательные решения по проекту, производству, маркетингу и финансированию.
Следующий шаг - освоение рынка, что означает реальное производство продукта и координацию других функциональных видов деятельности, с тем, чтобы новый продукт получил признание на рынке.
Фактическая последовательность шагов в оперативной обстановке будет, безусловно, отличаться от вышеприведенной, однако основной их перечень должен соблюдаться - не один из них нельзя отбросить или обойти и на каждый необходимо обратить должное внимание. Многие продукты потерпели неудачу, например, из-за того, что 99% ассигнований выделялись на техническую разработку продукта и лишь 1% отводился на проведение анализа рынка.
Также следует отметить, что каждое предприятие устанавливает такие процедуры, которые соответствуют именно их конкретным потребностям в данный момент. Таким образом, как и при всеобъемлющем корпоративном планировании (несмотря на то, что схематическая модель имеет универсальное применение), точные способы ее применения будут различны.
По нашему мнению, при планировании нового продукта необходимо выделить все ключевые моменты принятия решений, а также определить внутреннюю связь ответственности между руководящим и рядовым персоналом предприятия (см. табл. 2).
Несмотря на то, что на современных российских промышленных предприятиях предпринимаются усилия по отделению процесса разработки нового продукта от повседневной деятельности предприятия, эти два процесса все еще тесно переплетаются между собой. Последовательность этих процессов такая, как это показано в табл. 2, однако на практике она менее формальна.
Все новые идеи по разработке нового продукта подвергаются предварительному «просеиванию» для выяснения их теоретической и экономической осуществимости. Это делается либо в производственном отделе, в конечном счете ответственном за производство продукта и его сбыт, либо штатными сотрудниками - разработчиками продукта.
Предварительный анализ идей проводят специалисты по исследованию рынка, и если же их заключение будет благоприятным, то отдел разработки продукта подготавливает программу, включающую изготовление прототипа, маркетинга испытаний и полную смету расходов на разработку продукта.
При планировании нового продукта полезно также адекватно учесть финансовую сторону вопроса. В большинстве случаев разработка нового продукта предприятием характеризуется значительным вложением не только интеллектуальных, но и финансовых ресурсов [1]. Так, по нашему мнению, инвестиции, направленные на проведение научных исследований, должны рассматриваться на предприятии, так же как и любые другие инвестиции в бизнес-доходы, создаваемые ими, должны превосходить затраты. Тем не менее зачастую практика расходится с теорией. Анализ информационных материалов, представленных различными предприятиями, указывает на то обстоятельство, что расходы на научные исследования и опытно-конструкторские разработки в рамках хорошо организованных проектов могут в достаточной степени контролироваться, однако время их завершения часто с самого начала бывает существенно занижено. Проблемы могут возникнуть также и на стадии внедрения, что вызывает дополнительные отсрочки. Соответственно, при увеличении продолжительности времени завершения проекта по разработке нового продукта отрицательное влияние оказывается на поток прибыли, который может не только задержаться, но и значительно измениться под воздействием внешних факторов. Среди таких факторов, например, активность предприятий-конкурентов, изменения социально-экономической, политической и экологической обстановки. Также очевидно, что оценка будущих прибылей предприятия - задача непростая, т.к. требует, в первую очередь, учета различных факторов, а во-вторых, осуществление сравнения предполагаемого будущего положения с той или иной вероятной ситуацией, которая возникла бы в случае, если бы данные научные исследования не осуществлялись.
Основные этапы совершенствования разработки нового продукта на предприятии
Таблица 1
Основные этапы Характеристика этапа
I. Разработка и подбор идей 1. Установление приоритета областей деятельности.
1.1. Детальный анализ основных проблем предприятия. 1.2. Комплексная оценка основных ресурсов предприятия. 1.3. Определение внешних возможностей роста: расширение рынка, технические новшества или увеличение размера прибыли.
2. Составление программы запланированной разработки идеи.
2.1. Определение творческой группы сотрудников, разрабатывающих идею. 2.2. Определение четкой концепции основных областей, интересующих компанию. 2.3. Информирование творческой группы сотрудников о фактах разработки новых идей. 2.4. Проведение научно-технических исследовательских работ. 2.5. Использование бригадного метода. 2.6. Сведение к минимуму возможности воздействия на процесс разработки нового продукта и подбора идей текущих проблем.
3. Организация процесса подбора идей.
3.1. Организация пункта сбора идей. 3.2. Определение методов сбора идей. 3.3. Рассмотрение каждой идей с позиции ее осуществимости. 3.4. Блокировка информации о внешних источниках идей. 3.5. Проведение переговоров с сотрудниками, вырабатывающими идеи.
II. Отбор идей и формирование концепции 1. Развитие каждой идеи в законченную концепцию продукта.
1.1. Изложение идеи деловым языком. 1.2. Формулирование основных деловых выводов из концепции продукта и результатов ее осуществления. 1.3. Подготовка письменных рекомендаций в отношении идеи продукта.
2. Сбор фактов и мнений (которые можно собрать быстро), имеющие отношение к идее продукта как к деловому предложению.
2.1. Выбор метода оценки, соответствующего конкретной идее. 2.2. Определение наиболее приемлемых источников фактов и квалифицированных мнений. 2.3. Использование быстрых и недорогих методов сбора фактов. 2.4. Применение к сбору фактов принципа «максимально возможной нормы прибыли».
3. Оценка каждой идеи с точки зрения ее потенциальной ценности для предприятия.
3.1. Оценка возможной величины прибыли. 3.2. Определение величины необходимых капиталовложений, времени и степени риска. 3.3. Проверка идеи с помощью других (дополнительных) критериев отбора. 3.4. Обеспечение последующего рассмотрения идей, от которых отказались или которые были временно отложены.
III. Анализ реализуемости избранной концептуальной идеи продукта 1. Определение сотрудников, ответственных за дальнейшее изучение каждой идеи.
1.1. Отбор небольшой производственной группы, представляющей основные подразделения, которые могли бы участвовать в разработке и производстве нового продукта. 1.2. Установка размера групп и ее состава в соответствии с характером продукта.
Основные этапы Характеристика этапа
2. Определение желаемых характеристик рынка продукта и осуществимости производства продукта.
2.1. Определение характеристики рынка и его тенденции. 2.2. Проведение комплексной оценки как конкурентов, так и их продуктов - существующих и потенциальных. 2.3. Проведение экспериментальных рыночных и технических исследований, определенные для предварительных исследований, не выходя за рамки лимитов бюджета. 2.4. Определение характеристик, являющихся причиной «привлекательности продукта», которые бы выделяли его среди других и обеспечивали реализацию. 2.5. Установление степени вероятности разработки и производства продукта с такими характеристиками.
3. Разработка спецификации и точной программы разработки продукта.
3.1. Проведение оценки различных практических альтернатив для определения желательных качеств продукта. 3.2. Составление графика работ и проведение оценки расходов при прохождении продукта через все последовательные стадии разработки. 3.3. Доведение предложенной идеи до точно определенного практического предложения с точки зрения времени, расходов, рабочей силы, прибылей и выгод. 3.4. Получение одобрения или поправки идеи продукта высшим руководством в отношении его характеристик, прежде чем дать разрешение на переход к стадии разработки.
IV. Научная и техническая разработка 1. Разработка для каждого продукта своего проекта развития.
1.1. Разбивка предложений о разработке продукта на столько проектов, сколько необходимо для административного контроля. 1.2. Приведение в соответствие графика осуществления этих проектов с утвержденным бюджетом и графиком разработки продукта. 1.2. Сохранение рабочей группы разработки продукта для координации в рамках предприятия в целом. 1.3. Точное определение обязанностей всех членов рабочей группы и уточнение их во всех отчетах и документах. 1.4. Выработка критериев оценки хода выполнения работ и достигнутого прогресса.
2. Разработка продукта в соответствии с проектными или пересмотренными спецификациями.
2.1. Использование в полном объеме всей наличной информации. 2.2. Перекрытие всех каналов утечки информации. 2.3. Продолжение изучения рынка как основы для обеспечения будущего сбыта продукта. 2.4. Установление норм согласованной спецификации или внесении специальных поправок при возврате к процессу ее подготовки. 2.5. Постоянное информирование высшего руководства; постоянный доклад о предлагаемых изменениях в целях, графике работ или бюджете.
3. Завершение лабораторных оценок и приготовления образца на испытания. 3.1. Завершение лабораторных испытаний, достаточных для определения соответствия основных эксплуатационных качеств спецификациям. 3.2. Тщательная проверка и сопоставление всех фактов через организационные и другие каналы для обеспечения объективности оценки продукта. 3.3. Использование не только научных, но и коммерческих критериев для определения момента «выпуска» продукта. 3.4. Подготовка доклада руководству, суммирующего описание и характеристики продукта, а также содержащего информацию о завершении проекта.
Основные этапы Характеристика этапа
V. Испытания 1. Составление плана пробных продаж, необходимых для проверки и подтверждения ранее внесенных оценок продукта.
1.1. Расширение производственной группы разработки продукта при существующей необходимости. 1.2. Определение характера и задач стадии превращения продукта в источник прибыли. 1.3. Определение основных факторов, влияющих на успешное превращение продукта в источник прибыли. 1.4. Установка критериев оценки характеристик продукта и его соответствия требованиям рынка. 1.5. Определение методов испытаний, распределение ответственности, графика испытаний и издержек. 1.6. Составление программы проведения испытаний и представление ее высшему руководству для утверждения
2. Проведение эксплуатационных, производственных и рыночных испытаний.
2.1. Продолжение проведения лабораторных испытаний. 2.2. Проектирование и испытания производственных мощностей. 2.3. Представление продуктов заказчику для испытания «на износ». 2.4. Выполнение программ рыночных испытаний в соответствии с планами превращения продукта в источник прибыли. 2.5. Ведение наблюдения за реакцией предприятия, торговой сети и потребителя на продукт и за программой превращения его в источник прибыли.
3. Принятие окончательного решения о продукте, «заморозка» конструкции.
3.1. Подведение итогов по результатам испытаний; отказ от продуктов, не прошедших испытаний / модификация продукта. 3.2. Внесение изменений в конструкцию продукта и планы превращения его в источник прибыли, подсказанные результатами испытаний. 3.3 Составление детальной программы массового производства и реализации продукта, а также графиков, финансовых смет; проведение тщательной оценки потребности в наборе сотрудников. 3.4. Рекомендация руководству продукта и программы превращения его в источник прибыли предприятия для принятия им окончательного решения по продукту путем обоснования этого решения соответствующими данными.
VI. Освоение рынка 1. Завершение составления окончательных планов производства и маркетинга.
1.1. Составление порядка единого руководства и координации работ по продукту. 1.2. Расширение рабочей группы по выпуску продукта, с тем чтобы в нее входили работники всех подразделений, имеющих отношение к продукту. 1.3. Назначение ответственных сотрудников за выполнение каждого пункта программы превращения продукта в источник прибыли. 1.4. Обеспечение разработки ответственными сотрудниками предприятия деталей программы в соответствии с скоординированным планом.
2. Осуществление мероприятий скоординированных программ производства и продаж продукта.
2.1. Проведение инструктажа всего участвующего персонала. 2.2. Сохранение последовательности осуществления принятой программы и графика. 2.2. Обеспечение механизма обратной связи для коррекции программы.
3. Проверка результатов. Внесение необходимых улучшений в продукт, в его производство и реализацию.
3.1. Своевременное внесение изменений в конструкцию для установления замеченных недостатков. 3.2. Постоянная работа над сокращением издержек и контролем качества. 3.3. Придание конкурентоспособной формы разрабатываемому продукту. 3.4. Сохранение всей команды-разработчиков продукта до периода коммерческого успеха и успешного продвижения продукта на рынке.
Таблица 2
Ключевые моменты принятия решений при разработке нового продукта на предприятии
Степень ответственности руководства и специалистов
предприятия по отдельным этапам разработки продукта
Этапы разработки нового продукта Руководство Отдел Разработчики Специалисты по Другие отделы
пред- произ новой исследо- предпри-
приятия извод вод-ства продукции ванию рынка ятия
1. Появление новых идей продукта * * * * *
2. Отбор идей новых продуктов * *
3. Утверждение порядка проведения оценки идей * *
4. Проверка технической осуществимости * * *
5. Запрос об одобрении проекта * * *
6. Одобрение проекта *
7. Одобрение проекта * *
8. Составление графика работ и сметы расходов *
9. Тщательное изучение рынка *
10. Конструирование и разработка технологии *
11. Запрос об одобрении прототипа или о пробном *
производстве
12. Одобрение изготовления пробных образцов и *
маркетинга
13. Получение образца для испытаний *
14. Подготовка программы рыночных испытаний * * *
15. Руководство рыночными испытаниями *
16. Оценка результатов рыночных испытаний * *
17. Получение и оценка данных об издержках про- *
изводства после испытаний
18. Подготовка подробного плана маркетинга * *
и производства
19. Подготовка и представление руководству *
запроса об ассигнованиях
20. Удовлетворение запроса об ассигнованиях *
21. Выделение производственных мощностей * *
и начало производства
22. Принятие на себя ответственности за маркетинг *
и производство
Финансовая сторона планирования нового продукта должно выявить все эти неопределенности, особенно в отношении долгосрочных работ, а также установить соответствующие процедуры мониторинга или контроля, которые позволил бы установить существенные изменения, и указали бы действия по корректировке на самом раннем этапе.
Вместе с тем полезно подходить к рассмотрению проблемы с двух позиций. В первую очередь, необходимо рассматривать общее размещение фондов научных исследований на основе потребностей предприятия. А во-вторых, рассматривать планирование и мониторинг каждой отдельной разработки продукта. Следует отметить, что пристальное внимание к первой позиции оказывает значительное влияние на успех второй, тем самым поддерживается и управляется отдельными инициативам в рамках общей согласованной структуры. Таким образом, обе эти позиции являются как самостоятельными, так и дополняющими друг друга, и в практической деятельности предприятия зачастую используются в качестве исходных точек, имеющих связующие звенья, которые становятся заметными на самых ранних стадиях планирования нового продукта.
ЛИТЕРАТУРА
1. Стерхова С.А. Разработка комплексной программы вывода нового продукта на промышленном рынке / С.А. Стерхова // Инновации. 2011. № 3 (149). С. 89-95.
Пантелеева Кристина Олеговна - Kristina O. Panteleeva -
аспирантка кафедры «Национальная Postgraduate
и региональная экономика» Саратовского of the Department of National
государственного социально-экономического and Regional Economy
университета Saratov State Socio-Economic University
Статья поступила в редакцию 18.06.13, принята к опубликованию 15.09.13
