CC BY
157
ПРОЦЕСС ВНЕДРЕНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА «УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ КОМПАНИИ» В ПРАКТИКУ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИЙ
О.С. КУЛИК,
ассистент кафедры финансового менеджмента, Ростовский государственный экономический университет (РИНХ),
е-шай: olga543@list.ru
В настоящее время концепция управления стоимостью приобретает все большее значение для компаний. В данной статье анализируется возможность внедрения данной концепции в практику деятельности ОАО «Донской табак».
Ключевые слова: концепция управления стоимостью; конкуренция; инвестиции.
Коды классификатора JEL: М21.
Развитие финансового и фондового рынков, глобализация экономики, усиление позиций профессиональных менеджеров изменили взгляд на управление компанией. Существовавшие ранее направления анализа результатов деятельности предприятия, постановки учета, управления денежными потоками компании, методы обоснования и оценки инвестиционных проектов трансформируются и меняют свое содержание и значение. Все большую роль в стратегических решениях менеджмента компании стал играть финансовый (или инвестиционный) взгляд на компанию как на объект потенциального вложения денег инвесторами на рынке. Однако, любое вложение средств в компанию приносит ожидаемый положительный экономический эффект лишь в том случае, если топ-менеджеры будут эффективно оценивать стоимость вверенного им бизнеса и поддерживать ее непрерывный рост. Сегодня эта задача решается с помощью концепции менеджмента «Управление стоимостью компании» или Value based management.
Данная концепция возникла в США в середине 1980-х. Ее основной смысл — все решения топ-менеджмента компании должны быть оценены сточки зрения их влияния на ее рыночную стоимость. В первую очередь это делается в угоду инвесторам. Кроме того, собственникам компании полезно знать, сколько стоит их бизнес, чтобы понять, продолжать ли им заниматься. В 1990-х метод VBM пришел в Европу и Азию, а несколько лет назад новую философию управления стали использовать и крупные российские компании, которые хотели соответствовать требованиям западного инвестора [1] (например, компания «Вимм-Билль-Данн Продукты питания», СК РОСНО, ЮКОС, ЛУКОЙЛ и другие). Большой вклад в популяризацию стоимостного подхода к управлению внесли сотрудники консалтинговой компании McKinsey. Книга партнеров компании Тома Коупленда (Tom Copeland), Тима Коллера (Tim Koller) и Джека Мурина (Jack Murrin) «Стоимость компаний: оценка и управление» стала бестселлером деловой литературы во многих странах мира, в т.ч. и в России. Также можно говорить о формировании ряда школ, представленных разными консалтинговыми компаниями, пропагандирующими свои собственные системы управления стоимостью (Stern Stewart&Co, Marakon Associates, McKinsey&Co, PriceWaterhouse Coopers, L.E.K. Consulting, HOLT Value Associates и др.). Обороты компаний измеряются сотнями миллионов долларов, а число клиентов многими тысячами по всему миру, тратятся огромные средства на исследования проблем управления стоимостью. Все это способствует еще большему росту популяризации концепции управления стоимости как ключевой управленческой парадигмы нашего времени [5].
Базируясь на выводах И. Ивашковской [2], считаем необходимым отметить следующие основные причины популярности концепции управления стоимостью:
1. усиление динамичности бизнеса, повышение роли интеллектуальных ресурсов как факторов успеха в конкурентной борьбе;
2. усиление самой конкуренции, что ведет к необходимости удовлетворять интересы всех «заинтересованных лиц» (stakeholders) компании, под которыми понимаются группы потребителей, поставщиков, государственных органов и сам персонал компании (иными словами — все те, кто заинтересован в ее деятельности);
3. так называемый «конфликт интересов собственников и управленческих команд», заключающийся нарушении баланса их разнородных интересов, в смещении фактического контроля над компанией от собственника к наемной команде — метод позволяет анализировать и оценивать результаты деятельности компании с учетом всех изменений, которые происходят в деловой среде.
В системе управления, нацеленной на создание стоимости, концепция Value based management тесно связана со сбалансированной системой показателей Balanced Scorecard, наиболее удачным инструментом для оценки развития и достижения поставленных целей и задач во всех аспектах
© О.С. Кулик, , 2009
ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета 2009 Том 7 № 4 (часть 3)
TERRA ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета ^ 2009 Том 7 № 4 (часть 3)
деятельности компании [4]. Нами была разработана система сбалансированных показателей для ОАО «Донской табак», предусматривающая дальнейшее внедрение концепции VBM (на пересечении кадровой проекции и проекции бизнес-процессов была создана дополнительная организационная перспектива, предусматривающая достижение стратегической цели «ориентация управления на рост стоимости компании (внедрение концепции управления стоимостью Value based management)» посредством контроля над показателями «число выделенных центров стоимости» и «количество сотрудников в данном ЦФО»).
Кроме дополнительно выделенной перспективы, для успешной взаимосвязи двух концепций, сбалансированная система показателей в каждой из четырех обязательны проекций должна содержать так называемые факторы стоимости. Рассмотрим, какие факторы стоимости содержит сбалансированная система показателей ОАО «Донской табак» (табл. 1).
Таблица 1
Факторы стоимости, содержащиеся в Balanced Scorecard ОАО «Донской табак»
Фактор стоимости Наличие / отсутствие в BSC ОАО «Донской табак» Теоретически рекомендуемая динамика Рекомендуемая динамика в BSC ОАО «Донской табак»
1 2 3 4
ПРОЕКЦИЯ ФИНАНСОВ
EVA Наличие EVA > 0 — компания приносит прибыль, превышающую затраты на капитал, что является основой создания стоимости, т.е. компания создает стоимость EVA < 0 — разрушает ранее созданную стоимость EVA > 0, рост показателя
ПРОЕКЦИЯ МАРКЕТИНГА (КЛИЕНТСКАЯ)
Удовлетворенность покупателей Наличие Рост показателя
Удержание клиентов Наличие (группа показателей, влияющих на удержание клиентов) Сокращение числа клиентов, перешедших к конкурентам, сокращение издержек, связанных с потерей клиента при росте оборота, качества, доли новых товаров в продажах и т.д.
Приобретение новых клиентов Наличие (группа показателей, связанных с приобретением новых клиентов) Сокращение издержек, связанных с привлечением нового клиента при росте оборота, качества, доли новых товаров в продажах и т.д.
Прибыльность клиентов Наличие (показатели прибыльности регионов и точек продаж) Рост показателя
Доля рынка Наличие Увеличение на 1,5% (до 7%) к 2010 году, к концу 2009 — на 0,5% (до 6%)
Ценностное предложение со стороны компании Наличие (группа показателей, характеризующих ценностное предложение со стороны компании и лояльность клиентов и розничных торговых точек) Рост числа встреч с клиентами с целью уточнения их требований, запросов, идей, анализа претензий, не менее 5 визитов в месяц к каждому стратегически важному клиенту, рост удовлетворенности обслуживанием, рост лояльности к компании и т.д.
ПРОЕКЦИЯ ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Идентификация внутренних бизнес-процессов, подлежащих усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ
ПРОЕКЦИЯ ОБУЧЕНИЯ И РОСТА
Удовлетворенность сотрудников Наличие (группа показателей) Рост показателей удовлетворенности сотрудников, признания достижений и количества премий за них при сокращении показателя «готовность к неоплачиваемым переработкам» и «процент пропущенных по болезни дней»
Удержание сотрудников Наличие (показатели, характеризующие верность сотрудников) Рост показателей «среднее время работы на предприятии, годы (средний стаж)», «доля сотрудников, являющихся держателями акций предприятия» при сокращении показателей «квота увольнения среди сотрудников, зачисленных на работу в течение последних пяти лет» и «коэффициент текучести ключевого персонала»
Умения и квалификация сотрудников Наличие (показатели, характеризующие профессионализм сотрудников и рост их квалификации) Рост показателя «сумма идей и предложений по рациональности, воспринятых на обучающих мероприятиях» при сокращении показателя «количество ошибок персонала»,
контроле показателя «затраты на обучение» и поддержании принятых ориентиров отклонений от нормативов и бюджетов
Возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений Наличие (показатели, связанные с развитием информационных систем и внутренней коммуникации (перспектива бизнес-процессов)) Рост показателей, связанных с информационными системами, рост показателей «степень распространения корпоративной газеты, журнала», «число людей, участвующих в создании корпоративной газеты, журнала» при контроле показателя «количество включенных в отчетность показателей». Количество сводных бюджетных форм — к 2011 году 3
Генерация инициатив Наличие (в рамках группы показателей, характеризующих мотивацию сотрудников) Рост показателей
Эффективность работы информационных систем Наличие Рост показателей
* составлено автором на основе разработанной для ОАО «Донской табак» системы сбалансированных показателей Balanced Scorecard
Таким образом, в компании ОАО «Донской табак» есть возможность внедрения концепции управления стоимостью Value based management.
Практический опыт компаний, применяющих УСК, позволяет сделать вывод о том, что существует определенный цикл в управлении стоимостью. Этот цикл обеспечивает не только постепенность, поступательность движения в направлении перемен, но и комплексность подхода, разносторонность охвата сфер и уровней управления. Рассмотрим все фазы цикла более подробно.
Первая фаза — анализ ключевых факторов стоимости компании, определяющих потоки денежных средств компании и ее инвестиционный риск, к числу которых относятся темпы роста предприятия, рентабельность продаж, ставка налога, инвестиции в оборотный капитал, инвестиции в долгосрочный капитал, горизонт планирования (продолжительность периода владения ключевыми компетенциями), затраты на капитал, или барьерная ставка. Задача первой фазы цикла — выявить, существуют ли разрушительные тенденции в инвестиционной стоимости компании и оптимальна ли комбинация факторов стоимости, обнаружить «зоны повышенной чувствительности». Фаза напоминает SWOT-анализ, только в данном случае он сфокусирован на взаимодействии факторов стоимости и уравнении инвестиционной стоимости компании, которое выглядит следующим образом:
FCFE = S0 x (1+g) x PM x (1-t) — S0x g x (IFAIR + WCIR),
(1)
где FCFE — поток денежных средств, свободных для изъятия собственником из бизнеса, или стоимость компании,
g — темп роста продаж,
S0 — выручка прошлого года,
PM — рентабельность продаж через прибыль до вычета процентов, t — эффективная ставка налога на прибыль,
IFAIR — инвестиции в долгосрочные активы после вычета амортизации,
WCIR — инвестиции в оборотные активы.
В данном случае используется уравнение инвестиционной стоимости компании, однако для оценки стоимости компании могут применяться и другие показатели, такие как экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added или EVA) и доходность инвестиций на основе денежного потока (Cash Flow Return on Investment или CFROI). Наиболее рекомендуемым показателем в системе управления, нацеленной на создание стоимости, является показатель EVA. Факторы стоимости, формулы расчета, преимущества и недостатки данных показателей представлены нами на рис. 1. Стоимость компании с помощью показателя EVA определяется следующим образом [5]: Стоимость компании (Firm Value) =
Ранее инвестированный капитал (Capital Invested in Assets in Place) +
Текущая добавленная стоимость от капитальных вложений (PV of EVA from Assets in Place) + Сумма текущих добавленных стоимостей от новых проектов (Sum of PV of EVA from new projects).
Третье звено в цикле управления стоимостью - изменения в оперативном управлении, в бизнес-процессах, построение их на новой, концептуальной основе. Опыт компаний, успешно управляющих стоимостью, позволяет обобщить необходимые изменения. Их спектр достаточно разнообразен. Минимальные изменения — это реорганизация управленческого учета, систем калькулирования
TЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета 2009 Том 7 № 4 (часть 3)
TЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета ^ 2009 Том 7 № 4 (часть 3)
себестоимости и контроля расходов. Опыт показывает, что УСК как новая концепция менеджмента успешно внедрялось там и тогда, где и когда компания применяла учет по видам деятельности (activity based costing, ABC).
Рис. 1. Показатели EVA и CFROI [5, 6,1, 3]
Вторая фаза цикла — перевод нового, стоимостного видения компании в практическую плоскость стратегического планирования. В первую очередь проводится анализ стратегии, основываясь на принципе создания инвестиционной стоимости компании, алгоритм которого состоит из двух частей: во-первых, проведение расчетов, необходимых для того, чтобы выявить влияние данного сценария на стоимость компании; «оцифровка» сценария, переложение его на язык конкретных величин факторов стоимости. Проделав это, менеджмент компании сможет определить сценарии, создающие возможности роста стоимости. Затем нужно протестировать обсуждаемый стратегический сценарий на прочность, провести анализ чувствительности по типу «что произойдет, если...». Другая задача данной фазы цикла - увязать стратегическое планирование с разработкой пакета инвестиционных программ, а также с выделением ресурсов внутренним подразделениям компании по единому критерию — критерию потенциала роста стоимости капитала владельцев.
Еще одно изменение касается реорганизации подготовки бюджетов в компании. Успешные в области управления стоимостью предприятия добиваются кардинальных перемен в процедурах разработки и утверждения бюджетов. Суть таких перемен - создание нового типа системы взаимосвязей: с одной стороны, между бюджетами инвестиций и оперативными бюджетами и принятой стратегией компании - с другой. Новизна заключается в том, что компании постепенно переходят к финансированию под стратегию, а не под отдельные, пусть даже эффективные проекты. Более половины компаний, успешно внедривших УСК, действуют именно на основе такого принципа. Напротив, в фирмах, где процесс внедрения управления стоимостью был не завершен или прерван из-за неудач, только в 20% случаев удалось организовать поток финансирования под стратегии, а не под разрозненные проекты.
Интересный опыт накопила компания Cadbury Schweppes. После внедрения новой концепции УСК в ней коренным образом изменился бюджетный процесс. Из инструмента краткосрочного управления он превратился в предмет обсуждения менеджерами корпоративного центра и стратегических единиц основных параметров деятельности центров, их проблем. По результатам таких диалогов между этими двумя уровнями управления составлялся договор, рассчитанный на четыре года, в котором формализовались стратегические процессы. В соответствии с договором корпоративный центр берет на себя обязательства на протяжении четырех лет финансировать стратегические направления. В течение этого срока диалоговый режим взаимодействия сохранялся и использовался для обсуждения показателей деятельности. Вмешательство в стратегию происходило только в крайних случаях, если результаты явно отклонялись от намеченных. Понятно, что для установления такого рода взаимодействия и проведения глубокой перестройки управления необходимы особая внутренняя культура, высокий профессиональный уровень, мощная интеллектуальная составляющая.
Наконец, внедрение УСК должно опираться и на институциональные изменения, связанные с организационной структурой, оплатой труда, структурой информации для инвесторов, корпоративной культурой.
Институциональные изменения потребуются и в организационной структуре. Если вновь обратиться к реальному опыту компаний, мы увидим еще одну инновацию, сопровождающую внедрение концепции управления стоимостью. Речь идет о выделении так называемых центров стоимости, или центров капитализации внутри компании. Это новые центры ответственности, которые дополняют традиционную структуру. Их отличия связаны с новыми полномочиями и новыми возможностями по сравнению, например, с традиционными центрами прибыли. Центр стоимости - это самостоятельная стратегическая единица, работающая на сложившемся сегменте или нескольких сегментах рынка, имеющая дело с определенными типами потребителей и характера конкуренции, разрабатывающая собственную рыночную стратегию. У крупных многопрофильных компаний может возникать несколько крупных стратегических единиц, внутри которых выделяются два-три центра стоимости. Центр стоимости наделен самостоятельностью в области инвестиций, выбора проектов для внедрения, распределения финансирования. Инвестиционная самостоятельность означает следующее. Руководитель центра имеет право не только решать, какие активы приобретать и создавать, но и может ликвидировать неэффективные с точки зрения рыночной стратегии активы. Деятельность центра стоимости подчиняется долгосрочной задаче приращения инвестиционной стоимости компании, и для этого избирается модель оценки результатов деятельности, основанная на экономической прибыли.
Если компания применяет модель экономической добавленной стоимости, или EVATM, то результаты центра стоимости измеряются через эту модель. Он получает целевое задание по EVATM, и качество работы менеджеров оценивается на основе достижения именно этой цели. Руководство центра стоимости, в свою очередь, должно разработать целевые задания по ключевым факторам стоимости — темпам роста, рентабельности, инвестициям, определить параметры конкурентоспособности для остальных этажей управления, то есть для центров прибыли, центров доходов. Последние конкретизируют задания по ключевым факторам стоимости, представив их в детальном разрезе, формулируют целевые задания по более узким показателям персоналу своих центров и доводят эти задания до простейших уровней ответственности — центров затрат. Центр стоимости принимает на себя ответственность за свой вклад в копилку инвестиционной стоимости и инвестиционной привлекательности компании, по сути занимаясь планированием стоимости на вверенном ему участке бизнеса компании.
На примере ОАО «Донской табак» нам кажется необходимым выделить центр стоимости «заместитель директора по финансам», так как именно в финансовом управлении контролируется стои-
ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета 2009 Том 7 № 4 (часть 3)
ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета ^ 2009 Том 7 № 4 (часть 3)
мость компании. Однако решения по принятию того или иного решения принимаются генеральным директором — руководителем табачного бизнес-комплекса, поэтому считаем необходимым выделить еще один центр стоимости.
Естественно, выделение центров стоимости поставит и вопрос об изменениях во взаимоотношениях с корпоративным центром. Примеры компаний, внедривших управление стоимостью, показывают, что происходит перераспределение функций между корпоративным центром и центрами стоимости. Роль первого кардинально меняется — с контролера на консультанта. Функции стратегического планирования перемещены в центры стоимости. При этом корпоративный центр гарантирует, что не будет вмешиваться в стратегический процесс без согласования и консультаций с менеджментом центров стоимости.
Переход к VBM не бывает простым, быстрым и автоматически успешным. Опыт лучших на этом пути показывает, что в акционерной компании эту «перестроечную» функцию необходимо организовать на уровне совета директоров. Интересно, что в советах директоров компаний, которых сегодня можно считать образцовыми по внедрению управления стоимостью, этот переход обычно хронологически совпадал с полосой трудностей. Новая концепция управления рассматривалась во многих из них как радикальный инструмент выхода из полосы неудач. Столкнувшись с ними, директора либо решительно поддерживали инициативы высшего менеджмента по внедрению новой концепции, либо сами выступали локомотивами внедрения таких подходов.
Однако из этого не следует, что переход к управлению стоимостью — удел лишь тех, кто испытывает большие трудности. Роль совета директоров — выражать интересы собственников, добиваться их осуществления, защищать капитал от неадекватного использования. С этими задачами непременно сталкиваются все компании, где используется профессиональный менеджмент, даже если управляющие имеют долю в капитале.
Опыт управления в системе координат стоимости компании позволяет извлечь определенные уроки для советов директоров. Первый урок можно сформулировать так: концепция и практика управления стоимостью позволяют директорам достойно выполнить собственную миссию - сбалансировать противоречивые интересы владельцев и наемных управляющих. Модели управления стоимостью вынуждают директоров точнее фокусировать действия управленческого персонала на задаче умножения капитала владельца, требуют постоянно отслеживать складывающиеся здесь тенденции. Второй урок состоит в том, что советы директоров, внедряя УСК, создают правильный тип поведения команды менеджеров, противодействуют «недосозданию стоимости». Поскольку стоимость растет лишь в том случае, если зарабатываются такие потоки денежных средств, которые приносят доходность выше барьерной ставки доходности компании, менеджмент компании вынужден находить варианты снижения этой барьерной планки, тщательнее вести поиск эффективных инвестиций.
ЛИТЕРАТУРА
1. Вычисление реального экономического дохода корпорации. Объяснение Economic Value Added (Экономической добавленной стоимости). EVA. [URL] www.12manage.com.
2. Ивашковская И. Управляемая стоимость // «Секрет фирмы». [URL]. http://www.iteam.ru/articles. php?tid=2&pid=1&sid=20&id=488.
3. Объяснение Cash Flow Return on Investment (Доходность инвестиций на основе денежного потока). CFROI. [URL] www.12manage.com.
4. Степанов Д.В. Интеллектуальный капитал, сбалансированная система показателей и экономическая добавленная стоимость в системе управления, нацеленной на создание стоимости.
5. Щербакова О.Н. Методы оценки и управления стоимостью компании, основанные на концепции экономической добавленной стоимости // «Финансовый менеджмент» 2003. № 3.
6. Value based management и показатели стоимости. Сайт Д.В. Степанова. [URL] http://www.management. com.ua/finance/fin025.html.
