CC BY
31
3. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами / Под ред. A.M. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. -М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. - 128 с.
ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ВНЕДРЕНИЯ МЕТОДОВ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА РОССИЙСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ
© Трубицын A.C.*, Шеин H.A.4
Филиал Московской государственной академии коммунального хозяйства и строительства, г. Люберцы
В работе дается объективный анализ причин неэффективности лока-лизации прогрессивных методов японского менеджмента на российских предприятиях. Особое внимание уделено стандартным проблемам, препятствующим успешному внедрению этих методов, а также разбираются возможные пути их преодоления.
Универсальной теории менеджмента не существует - есть только общие принципы, на которых и основаны американская, немецкая, японская и другие модели. Каждая из них имеет свои неповторимые особенности, учитывающие определенные свойства той среды для которой они были разработаны [1].
Однако, на общем фоне наиболее ярко выделяется японская модель, признанная самой эффективной в мире. Но несмотря на ее популярность и эффективность, внедрение методологий японского менеджмента на российской почве далеко не всегда приносит ожидаемый результат. При этом в качестве основного оправдания непереносимости приводят различие в менталитетах у россиян и японцев, а также отсутствие условий для формирования и поддержания необходимых черт. Хотя стоит заметить, что так называемый «японский» характер производства, прежде всего, возник не из-за ментальности населения, ибо известно, что человек, перешедший в другую среду, достаточно быстро к ней адаптируется, а из-за особенностей той среды, в которой оказалась японская экономика в послевоенные годы. Отсюда следует, что формирование японского менталитета, прежде всего, было связано с формированием механизмов, поддерживающих те нормы и стереотипы на производстве, которые впоследствии стали с ними отождествляться [2].
* Доцент кафедры Информационных технологии и оптимизации технологических процессов, кандидат технических наук.
* Студент.
68
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В ЭКОНОМИКЕ И УПРАВЛЕНИИ
Для выявления и оценки применимости этих механизмов необходимо более тщательно подвергнуть анализу основные принципы японского менеджмента. С одной стороны, это не составляет труда из-за большого количества написанных работ по данному вопросу, но с другой, мы сталкиваемся с не очень высоким качеством этих работ: в большинстве случаев нам предлагают набор банальных лозунгов и противоречивых принципов [3, 4].
Например, основополагающим принципом методологии японского менеджмента является постулат о необходимости постоянного развития и совершенствования [2]. И, наверное, вряд ли найдется руководитель российской компании, который заявит, что развитие и совершенствование это плохо.
Во всем цивилизованном мире жалобы и предложения клиентов являются стимулом для компании что либо улучшить в своем сервисе, но это совсем не относится к российским топ-менеджерам: они воспринимают все замечания по работе их компаний как большую проблему и личное оскорбление, и совсем не стремятся что-либо исправить в бизнес-процессах и качестве продукции.
Еще одним из основных условий реализации концепции японского менеджмента является работа каждого сотрудника с максимальной отдачей [2, 3]. Однако, в современном производстве есть масса причин, по которым человек на своем рабочем месте может работать не в полную силу. Например, как вариант, могут быть занижены или не правильно определены нормы труда, а работник вряд ли будет заинтересован в их увеличении. А такой способ стимулирования производительности труда, как премиальная система, по различным причинам, как известно, не всегда оказывает ожидаемого положительного воздействия. В результате получается, что если у работника есть возможность работать не с полной отдачей, то он непременно ею воспользуется. Из всего этого следует, что необходимо создать условия, при которых работнику не удастся работать не в полную силу.
В качестве способа интенсификации производительности труда можно предложить организацию непрерывных потоков, которая позволит увеличить зависимость сотрудников друг от друга. При этом скорость работы должна быть на грани цейтнота. В результате работники не смогут себе позволить работать хуже. Ведь как известно, если вы стоите в цепочке людей, передающих кирпичи, то несмотря на усталость, будете работать в том же ритме, что и все остальные. Можно сказать, что при такой организации рабочего процесса менталитет работников приблизится к японскому, с высокой коллективной ответственностью. Но не стоит забывать, что на начальном этапе большая нагрузка будет ложиться на руководителей подразделений, ведь именно от них будет зависеть сплоченность работы.
И опять же следует подчеркнуть, что эти меры должны быть подчинены главному принципу, а именно росту эффективности труда. То есть нор-
мой должно стать не достижение определенных показателей, а их постоянное увеличение. Такой переход от поддержания показателей к их увеличению позволит решить ряд проблем. Хотя трудности нормирования и заключаются в том, что почти невозможно выявить оптимальную, наиболее эффективную норму, но если же эта норма будет все время увеличивается, то рано или поздно она достигнет своего предела, требующего от исполнителей максимального напряжения, что потребует использовать для решения все возможности, даже те незначительные, которые раньше игнорировались, что приведет к бережливости и вниманию к мелочам, т.е. к выполнению основных принципов японского менеджмента. Когда и этого будет недостаточно, дальнейший рост потребует креативных, творческих решений от персонала, а руководство будет вынуждено прислушиваться к предложению всех сотрудников, создавая благоприятные условия для такого творчества. В результате, когда потенциал старых решений себя полностью исчерпает, внедрение инноваций и качественные изменения технологических процессов откроют возможность для дальнейшего роста.
Таким образом, организация работ согласно сформулированному нами главному принципу приведет к применению механизмов, характерных для японского менеджмента.
Но, к сожалению, в российских компаниях существует и ряд специфических, сугубо российских проблем приводящих к невозможности внедрения какой-либо новой прогрессивной методологии менеджмента, за исключением той, которая уже используется. В большинстве случаев заимствованные методики управления внедряются на наших предприятиях без предварительной адаптации. А ведь, как говорилось ранее, внедрение японского метода руководства невозможно без понимания основной задачи, что в свою очередь приводит к бесполезности этих методов.
Еще одним фактором препятствующим успешному внедрению новых методов управления в российских компаниях является попытка перекладывания полномочий по внедрению с руководителей подразделений на специально создаваемые отделы. Как показывает практика ряда российских компаний, в таких отделах чаще всего внедрениями занимаются люди, не имеющие практического успешного опыта внедрений, а только прошедшие краткосрочные тренинги по данным методикам. В результате успешность их деятельности подтверждается только позитивными отчетами, а не реальными изменениями в компании. Помимо этого из-за некомпетентности «внедренцев» увеличивается нагрузка на конечных исполнителей (рабочих), которым приходится заполнять массу бланков и документов, что, в свою очередь, мешает их основной деятельности и способствует негативному восприятию происходящих в компании изменений. Кроме того, излишнее количество неоправданных отчетов приводит к росту бюрократизации и затруднению движения информации от исполнителей к руководству, затрудняя принятие правильных управленческих решений.
70
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В ЭКОНОМИКЕ И УПРАВЛЕНИИ
В заключении хотелось бы еще раз обратить внимание на в корне неправильный подход российских управленцев к проблеме внедрения новых методов управления на производстве. Как показывает практика, слепое копирование методов без учета особенностей внутренней и внешней среды предприятия не приводит к повышению экономической эффективности, а в некоторых случаях приводит к ее снижению. Следовательно, возникает необходимость разработки нового российского стиля руководства, который включал бы в себя достоинства всех иностранных методик и положительный опыт советского периода с учетом современной ситуации.
Список литературы:
1. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - 3-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2009. - 544 с.
2. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи; пер. с англ. - М.: Альпина Паблишерз, 2007. - 274 с.
3. Инструменты бережливого производства: Мини руководство по внедрению методик бережливого производства / Майкл Вейдер; пер. с англ. -М.: Альпина Паблишерз, 2010. - 125 с.
4. 5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место / Пер. с англ. -М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007. - 168 с.
ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДОВ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В ИССЛЕДОВАНИЯХ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
© Хохлова C.B.*
Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет, г. Санкт-Петербург
В статье представлены рекомендации по применению методов прогнозирования в исследованиях тенденций развития внешней среды организации и обеспечения её мониторинга в стратегическом менеджменте.
Целью анализа внешней среды является формирование стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегий развития организации. Принятие решений по формированию стратегических целей основывается на результатах исследования и анализа развития внешней среды. От того насколько верны полученные данные зависит правильность
* Доцент кафедры Менеджмента организации, кандидат экономических наук.
