CC BY
272
УДК 005.32:331.101 Л.В. КЛЕЙМЁНОВА
ББК 65.291 старший преподаватель Братского государственного университета
e-mail: klv369271@mail.ru
ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Описаны результаты социологического исследования в области кадрового менеджмента в условиях кризиса, определены основные проблемы реализуемой кадровой политики на предприятии.
Ключевые слова: кадровый менеджмент, кадровая политика, кадровый аудит, кризис.
L.V. KLEYMENOVA
senior lecturer of Bratsk State University e-mail: klv369271@mail.ru
SOME PROBLEMS OF PERSONNEL POLICY IN THE CRISIS
The author describes the results of sociological research in the field of human resource management in the crisis and identifies the major problems of personnel policies at enterprises.
Keywords: personnel management, personnel policy, personnel audit, the crisis.
Опыт антикризисного управления свидетельствует о значительной роли персонала в успехе реорганизации и финансового оздоровления фирмы. Любое предприятие, ориентированное на скорейший выход из кризиса, должно учитывать в первую очередь человеческий фактор.
В ситуации, когда мировой и региональные рынки функционируют в условиях гиперконкуренции, именно человеческий потенциал становится организационным ресурсом, обладающим наибольшим резервом для повышения экономической эффективности работы предпринимательских структур. В мировой практике «человеческий фактор» стал рассматриваться как более привлекательный объект инвестиций, чем строительство заводов, приобретение нового производственного оборудования, технологий и т.п. Как показывает опыт развитых стран, вложения в человеческий капитал являются наиболее экономически эффективными. Это проявляется в достижении высоких значений главных экономических показателей, отражающих уровень и динамику развития национальных экономик1.
В условиях кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется. Особенности
ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью принятия организационных мер, обусловливающих свертывание ряда программ социального развития и сокращение численности персонала, а также проявление повышенной социально-психологической напряженности в коллективе.
Реорганизация всегда вызывает сопротивление со стороны большей части коллектива. Изменения на предприятии могут привести к возникновению у сотрудников психологических проблем и к задержкам в реализации нововведений, поэтому необходимо принимать меры, направленные на улучшение ситуации. Для того чтобы выяснить, какая ситуация сложилась в коллективе на момент реструктуризации, было проведено исследование.
Выбор объекта исследования производился, во-первых, с учетом стадии кризиса, в которой находится предприятие (оно должно быть в зоне ближнего банкротства). Во-вторых, выбранное предприятие должно иметь типичные признаки, например размеры (градообразующее предприятие с численностью персонала примерно 1 тыс. чел.); отраслевая специфика. В-третьих,
© Л.В. Клеймёнова, 2009
стратегия реструктуризации должна быть направлена на сохранение производства и выход предприятия из кризиса, а не на его ликвидацию.
На основании информации, предоставленной Арбитражным судом Иркутской области, было выбрано предприятие, которое в наибольшей степени отвечало указанным требованиям. Предприятие-банкрот ОАО «Осетровский речной порт» (ОРП) расположено в г. Усть-Куте, является градообразующим и с 1 ноября 2007 г. находится в процедуре «внешнее управление». 100% его акций принадлежит государству в лице Росимущества. Предприятие является стратегическим, так как осуществляет поставку товаров в труднодоступные северные районы Иркутской области и в Якутию2.
При рассмотрении кадрового потенциала мы делали акцент на ключевых составляющих потенциала предприятия, которые при антикризисном управлении в наибольшей степени учитывают проблемы в области кадрового менеджмента.
Исследование было проведено в 2008 г. преимущественно среди административноуправленческого персонала (отдел кадров, планово-экономический и финансовый отдел, юридический отдел, отдел маркетинга, отдел перевозок и т.п.) и частично среди рядовых рабочих (ремонтно-строительный участок, центральные ремонтные мастерские).
В опросе участвовало 78 респондентов: из числа руководителей среднего звена, специалистов и служащих — 45 чел. (57,7%), рядовых работников — 33 чел. (42,3%). Основные методы сбора первичной информации — анкетный опрос и полуструктури-рованное интервью.
В зависимости от возраста и пола сотрудники, принимавшие участие в опросе, распределились следующим образом: женщины — 74,4%, мужчины — 25,6%; наибольший процент составили работники в возрасте более 50 лет (42,3%) (табл. 1).
Таблица 1
Структура респондентов по полу и возрасту, чел.
По мнению респондентов, основные проблемы предприятия заключаются в структуре персонала по уровню образования и социально-демографическим критериям. При антикризисном управлении резко возрастает потребность в специалистах и руководителях с высшим образованием, новыми знаниями, с углубленной специализацией в области развития экономики и управления в этой сфере. Практически половина респондентов имеет среднее профессиональное образование (46,2%), у половины оставшихся — высшее образование (26,9%). Анализ структуры персонала по стажу позволяет говорить о том, что в ОАО «ОРП» преобладают сотрудники со стажем работы на этом предприятии свыше 20 лет (57,7%). Здесь также наблюдается текучесть кадров, в основном это персонал со стажем работы три-пять лет. Работники, которые давно трудятся на предприятии, увольняются редко. Однако если они увольняются, то это высококвалифицированные специалисты, в которых нуждается предприятие в период кризиса. Среди опрошенных больше половины имеют техническое образование (53,8%), экономическое или юридическое — приблизительно каждый пятый из числа респондентов (24,5 и 17,9% соответственно).
К сожалению, практика свидетельствует о неумении руководства большинства предприятий предвидеть приближение кризиса, вовремя разработать и осуществить программу антикризисного управления персоналом. Чаще всего осознание ситуации происходит уже на этапах обвала и депрессии, когда единственно возможными становятся лишь спонтанные кадровые мероприятия3.
Исходя из этого, сотрудникам предприятия ОАО «ОРП» был задан вопрос: «Какое, по Вашему мнению, отношение к реорганизации преобладает в коллективе?» Результаты опроса продемонстрировали расхождения в оценках ситуации на предприятии различными группами персонала (табл. 2). Так, управленческий персонал в целом более оптимистично оценивает реорганизацию по сравнению с рядовыми работниками предприятия. Проявляют внимание, но при этом не стремятся к самостоятельному активному участию в реализации мероприятий больше половины административных сотрудников организации (62,2%). Активно готовы подде-
Пол Возраст
до 29 лет 30-39 лет 40-49 лет 50 лет и более
Мужской 2 - 5 13
Женский 14 6 18 20
ржать реорганизацию преимущественно руководители и специалисты (17,7%). При этом рабочие в большей степени, чем остальной персонал, склонны безразлично относиться к нововведениям (24,2%).
Таблица 2 Ответы респондентов на вопрос: «Какое, по Вашему мнению, отношение к реорганизации преобладает в коллективе?», %
Преобладающий характер отношения Группа персонала
Руководители, специалисты, служащие Рабочие пред- приятия
Враждебное - 3,0
Безразличное 6,6 24,2
Люди проявляют внимание 62,2 45,4
Готовность поддержать преобразования 17,7 12,1
Поддержка активными действиями 13,3 15,1
не может обеспечить сотрудникам высокий уровень заработной платы и стабильность ее выплаты.
Социальные выплаты и льготы О
Благоприятная организация труда 13
Стабильность выплаты заработной платы 20
Высокий заработок 18
Хорошее отношение руководства 2
Благоприятные отношения в коллективе 27
Перспективы карьеры 7
Интересная, содержательная работа 13
Рис. 1. Первостепенные стимулы к труду у руководителей, специалистов и служащих при антикризисном управлении, %
Возможно, из-за нестабильности ситуации на предприятии и отсутствия со стороны руководства моральной поддержки работников у них проявляется безразличное и даже враждебное (2 чел.) отношение к реорганизации. Однако весомая доля сотрудников организации положительно относится к нововведениям, стремится участвовать в их реализации. Это, скорее всего, связано с достаточно устойчивым финансовым положением предприятия в последнее время.
Для того чтобы понять, почему работники проявляют ту или другую степень активности и как можно повысить их отдачу, исследуем первостепенные стимулы персонала к труду (рис. 1 и 2). Ведущими стимулами к труду у руководителей и специалистов являются благоприятные отношения в коллективе (27%), а также стабильность выплаты заработной платы (20%). В высокой заработной плате работники предприятия заинтересованы в большей степени (33%), чем административный персонал (18%).
Данная особенность сигнализирует об отсутствии у персонала разнообразия стимулов к труду, что в будущем может вызвать появление на предприятии ряда проблем. Во-первых, это осложняет управление персоналом, так как диапазон стимулирующих воздействий малый и сложнорегулируемый. Во-вторых, руководство в период неплатежеспособности предприятия
Интересная, содержательная работа О
Благоприятные отношения в коллективе 28
Хорошее отношение руководства 6
Социальные' выплаты и льготы 3
Перспективы
карьеры
О гВысокий
/ заработок 33
Стабильность выплаты заработной платы 18
Благоприятная организация труда 12
Рис. 2. Первостепенные стимулы к труду у рабочих предприятия, %
Для подтверждения данных, касающихся характера отношений в организации во время кризиса, были выяснены основные причины конфликтных ситуаций. Оказалось, что почти каждый второй сотрудник считает «почвой» для конфликта межличностные трения (44,8%) и каждый третий работник — несправедливость руководства (26,9%). Ответы респондентов свидетельствуют о достаточно напряженной межличностной атмосфере, что нежелательно для предприятия.
Результаты опроса продемонстрировали расхождение в оценках сложившейся жизненной ситуации разными группами персонала. Так, управленческий персонал на вопрос: «Какую реакцию вызывает у Вас жизненная
ситуация, в которой Вы сегодня оказались?» — ответил довольно оптимистично, выбрав «стремление сделать что-то самому, своими силами, изменить свою жизнь, стать более независимым и предприимчивым» (53,5%) (табл. 3). В то же время у рядовых работников предприятия наблюдается апатия, чувство безнадежности (9,1%) и протеста против виновников тревог (21,2%).
Таблица 3
Ответы респондентов на вопрос: «Какую реакцию вызывает у Вас жизненная ситуация, в которой Вы сегодня оказались?», %
В целом, по мнению работников предприятия, в коллективе достаточно высока доля тех, кто негативно относится к изменениям. Между рабочими и руководителями отделов наблюдается некоторое противостояние, поскольку в представлении рабочих руководство виновно в сложившейся на предприятии обстановке.
На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что кризисная ситуация и нехватка финансовых ресурсов сказываются на многих направлениях кадровой работы предприятия. В этой связи проведение кадрового аудита при антикризисном управлении является необходимым условием, так как диагностика проблем в области кадрового менеджмента, оценка их важности и возможности разрешения помогут предприятию выйти из кризиса в минимальные сроки.
Примечания
1 Евстратов А.Ю. Аналитическая оценка методов оценки стоимости кадрового потенциала индивидуального работника и предприятия в целом // Управление персоналом. 2008. № 21. С. 52-55.
2 Павлова А. Осетровскому порту прописали убытки. На предприятии сохранили внешнее управление // Коммерсант. 2009. № 27.
3 Апенько С. Оценка персонала в антикризисном управлении предприятием // Человек и труд. 2003. № 9. С. 86-87.
Преобладающий характер отношения Группа персонала
Руководители, специалисты, служащие Рабочие пред- приятия
Стремление повысить свой профессионализм и помочь предприятию выйти из кризиса 37,7 27,3
Стремление сделать что-то самому, своими силами, изменить свою жизнь, стать более независимым и предприимчивым 53,3 42,4
Растерянность, чувство безнадежности, апатия 8,8 9,1
Чувство протеста, озлобления против виновников тревог 21,2
Bibliography
Apenko S. Personnel rating at enterprise's anti-crisis management // Chelovek i trud. 2003. № 9.
Pavlova A. Loses were registered to Osetrovsky Port. External control has been remained at the enterprise // Kommersant. 2009. № 27.
Yevstratov A.Y. Analytical estimation of workforce capacity of a separate employee and enterprise evaluation procedure // Personnel management. 2008. № 21.
