CC BY
995
Проблемы формирования кадрового потенциала ОАО «РЖД»
А.В. Жигунова
Капитализация человеческого фактора и формирование общественного капитала напрямую зависят от способности индивидов и сообществ к освоению и восприятию инноваций. Основной проблемой развития кадрового потенциала на современном этапе экономического развития является отсутствие средств на развитие трудовых ресурсов, сокращение бюджетов на обучение и повышение квалификации, массовые сокращения квалифицированных специалистов. Трудности переходного кризисного периода усугубляются отсутствием четкой и целостной стратегии развития, поэтому настоятельно требуется выработка стратегии, ориентированной на развитие человека.
Развитие рынка транспортных услуг автоматически влечет за собой рост конкуренции на рынке труда. Эффективность функционирования ОАО «РЖД» определяется в первую очередь не производительностью оборудования, а производительностью его сотрудников. Кадровый потенциал — это основной ресурс компании, и его формированию должна уделяться ключевая роль при осуществлении управления в целом. От этого будет напрямую зависеть конкурентоспособность ОАО «РЖД» и экономический эффект инвестиций в его деятельность.
При формировании кадрового потенциала компании важную роль играет принцип ориентации на его профессиональное ядро, которое представляет собой совокупность профессиональных способностей сотрудников, позволяющих осуществлять деятельность максимально эффективно, обеспечивая компании стратегическое преимущество на рынке1. Это преимущество возникает благодаря тому, что ОАО «РЖД» начинает значительно опережать конкурентов по качеству оказываемых услуг, а также по степени модернизации компании. Речь идет о формировании уникального кадрового состава, по своему профессиональному и творческому потенциалу значительно опережающего конкурирующие компании. Это позволит ОАО «РЖД» не только быстро преодолевать возникающие трудности, но и повышать доходность в долгосрочной перспективе. При этом работа в рыночных условиях требует от менеджеров глубоких знаний в различных областях — корпоративного управления, экономики, бухгалтерского учета и налогового администрирования, права, иностранных языков, информационных технологий, материально-технического снабжения. Именно этим аспектам необходимо уделять основное внимание при повышении квалификации руководителей ОАО «РЖД». В текущем периоде численность работ-
1 Добрынин А.Н., Дятлов С.А. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования. СПб.: Наука, 1999.
ников ОАО «Российские железные дороги» снижена к уровню предыдущего на 7,7% и составила более 1 млн человек. Удельный вес категорий персонала в общей численности за последние пять лет остается стабильным и распределяется следующим образом: руководители — 6,9%, специалисты — 19,2%, служащие — 4,4%, рабочие — 69,4%. Доля молодых работников компании в возрасте до 30 лет составляет 22,9%. Постоянным на протяжении последних лет остается и гендерный состав работников. Из общего числа работников количество женщин составляет 366 857 человек (34,1%). Женщины занимают 55% всех должностей руководителей и специалистов компании. Средний возраст работников компании составляет 40 лет. В последнее время выросла обеспеченность компании работниками с высшим образованием на 1,7% и работниками со средним профессиональным образованием на 1,2%2. Порядок приема, увольнения и перемещения работников осуществляется в соответствии с требованиями трудового законодательства Российской Федерации, а также на основании внутренних локальных нормативных актов компании. Трудовые отношения между работником и работодателем определяются трудовым договором.
Ставка на человеческий фактор как условие реализации стратегических целей ОАО «РЖД» предусматривает прежде всего подготовку современных руководителей всех уровней из числа молодых специалистов. Это магистральное направление развития кадрового ресурса компании. Оно позволяет достигать мультипликативного эффекта, многократно усиливающего последующие результаты проводимых организационных изменений. Вместе с тем в практике формирования и развития трудовых ресурсов накопилось немало сложных проблем.
Сегодня существует дефицит перспективных молодых сотрудников, обладающих лидерскими качествами; требует развития управленческая компетентность работников, впервые назначаемых на руководящие должности. Отмечается низкая мотивированность руководителей различного уровня, которая блокирует их активное участие в проводимых реформах, тормозит инновационное развитие системы управления. Перечисленные вопросы в значительной мере затрудняют реализацию стратегии развития ОАО «Российские железные дороги».
На формирование кадрового потенциала оказывает влияние целая система внешних и внутренних факторов, представляющих собой внешние и внутренние условия среды, в которых осуществляются процессы формирования, использования и развития кадрового потенциала3.
В современных условиях основное внутри ОАО «РЖД» — это кадры, а за его пределами — потребители оказываемых услуг. Любые изменения на транспортном рынке или рынке рабочей силы должны находить незамедлительное отражение в процессах формирования кадров компании и их использования.
Социально-демографическая обстановка обуславливает состав и структуру, а также формы и интенсивность движения трудовых ресурсов компании как внутри нее, так и за ее пределами. За последнее время в ОАО «РЖД» было
2 Корпоративный социальный отчет за 2009 г. // Официальный сайт ОАО «РЖД» <www. rzd.ru/ isvp/ download?vp=1&load=y&col_id=121&id=58496> (25.03.2011).
3 Корицкий А.В. Введение в теорию человеческого капитала. Новосибирск: СибУПК, 2000.
принято более 82 тыс. работников (7,6% от общей численности), уволено более 141 тыс. работников (13,1% от общей численности). Несмотря на значительное снижение численности, кадрового дефицита основных рабочих профессий в компании в целом не наблюдается. Укомплектованность по сети железных дорог и основным функциональным филиалам составляет 97,9% к штатному расписанию. Текучесть кадров по сети железных дорог в сравнении с 2008 г. снизилась на 2,4% и составила 8,7%4. В современных условиях для ОАО «РЖД» становятся весьма актуальными сохранение, развитие и максимально эффективное использование уже имеющихся кадров и обеспечение притока молодых, инициативных, компетентных и высококвалифицированных специалистов из имеющихся трудовых ресурсов, т.к. в настоящее время компания располагает достаточным кадровым потенциалом, удовлетворяющим рыночный спрос на транспортные услуги. Вместе с тем ОАО «РЖД» нуждается в руководителях, ориентирующихся в рыночной экономике и способных обеспечить эффективную работу компании. Этого можно достичь в том числе и за счет изменения системы найма персонала посредством внедрения конкурсов на замещение вакансий и тестирования претендентов, а также за счет осуществления внутрикорпоративного обучения.
В 2009 г. Советом директоров ОАО «РЖД» утверждена Концепция системы дополнительного корпоративного образования руководящего состава — Корпоративный университет ОАО «РЖД», который приступил к работе с 1 июля 2010 г. В 2009 г. по рабочим профессиям обучено 60 тыс. человек, 157 тыс. рабочих повысили квалификацию, из них более 25 тыс. человек повысили свой квалификационный разряд. В 2009 г. создан и начал работать Координационнометодический совет по вопросам подготовки рабочих кадров, внедрены дистанционное обучение и тестовый контроль знаний учащихся технических школ и учебных центров. Продолжается работа по переработке примерных учебных планов и программ по основным рабочим профессиям с учетом современных требований. В 2009 г. было переработано более 22 примерных учебных планов и программ профессиональной подготовки рабочих локомотивного, вагонного, путевого и других хозяйств. Большое внимание уделено подготовке специалистов в вузах и техникумах. На очную форму обучения филиалами и ДЗО ОАО «РЖД» были направлены в вузы железнодорожного транспорта 5164 человек, из них зачислено 3899 человек; в техникумы и колледжи направлены 4658 человек, из них зачислены 3561 человек, что практически соответствует потребностям компании в специалистах. Всего по очной форме обучения на условиях целевой подготовки обучаются в вузах железнодорожного транспорта 17,2 тыс. человек, в техникумах и колледжах — 13,5 тыс. человек. В 2009 г. в филиалах и других структурных подразделениях ОАО «РЖД» прошли практику 12,8 тыс. студентов вузов, в том числе на оплачиваемых рабочих местах — 4,4 тыс. человек и 9,5 тыс. студентов техникумов, в том числе на оплачиваемых рабочих местах — 3,3 тыс. человек. В предыдущем отчетном периоде повысили квалификацию 72 тыс. руководителей и специалистов. В том числе 94 руководителя прошли зарубежную стажировку на предприятиях железнодорожного транспорта.
4 Корпоративный социальный отчет за 2009 г. // Официальный сайт ОАО «РЖД» <www. rzd.ru/ isvp/ download?vp=1&load=y&col_id=121&id=58496> (25.03.2011).
По программам МВА в ведущих российских бизнес-школах обучаются более 200 перспективных руководителей ОАО «РЖД». Успешно окончили обучение 203 человека, в том числе в 2009 г. — 111 человек; 12 работников компании поступили на обучение по программам МВА в престижные зарубежные бизнес-школы. Для системной поддержки мер по повышению качества предоставляемых услуг организуется каскадное обучение системе менеджмента качества и безопасности движения. В системе менеджмента качества и лидерства на пятом каскадном уровне за несколько последних лет прошли обучение около 4300 руководителей. На подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников ОАО «РЖД» израсходовано более 3,2 млрд рублей, в том числе на подготовку специалистов в вузах и техникумах по целевым программам — более 800 млн рублей5.
При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет двойную функцию — наилучшего использования трудовых ресурсов и их мотивацию. Во-первых, путем обучения усовершенствовать умения и навыки работника, в которых заинтересована компания, что позволит более эффективно использовать трудовые ресурсы. Во-вторых, путем создания у работника чувства мастерства в выполнении своей работы и признания руководством его заслуг повышается удовлетворенность работника своей работой. Когда же обстоятельства складываются неблагоприятно, подобные результаты могут быть не достигнуты, например, если направленный на обучение работник не видит цели в своем обучении или обучение воспринимается им как наказание, либо проявление недовольства им со стороны руководства или если обучение кажется работнику не соответствующим его потребностям6.
В частности, преимущества от обучения работников могут быть следующие:
- более высокий уровень производительности труда и качества работы;
- лучшая адаптируемость к новым производственным методам;
- меньше необходимость жесткого контроля;
- снижение производственных аварий;
- более высокий уровень удовлетворенности работой, что проявляется в сокращении текучести рабочей силы.
При этом необходимо оценить эффективность обучения и выявить, достигнуты ли поставленные цели.
Как и любой другой бизнес-процесс, обучение может быть неэффективным, если оно не было соответствующим образом проконтролировано. Если отсутствует логический систематический подход к обучению, оно может либо дать обучающемуся большой объем ненужных знаний и умений, либо, наоборот, недодать ему необходимого. После завершения курса обучения только проверка действенности может показать, были ли достигнуты поставленные в ходе обучения цели, и только путем оценки можно попытаться установить соотношение затрат и пользы от обучения.
С учетом стратегии развития компании и потребности в обучении разрабатываются перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При
5 Корпоративный социальный отчет за 2009 год // Официальный сайт ОАО «РЖД» <www. rzd.ru/ isvp/ download?vp=1&load=y&col_id=121&id=58496> (25.03.2011).
6 Симкина Л.Г. Человеческий капитал в инновационной экономике. СПб.: СПбГНЭА, 2000.
этом в его основу закладываются принципы непрерывности обучения каждого сотрудника в течение всей его деятельности в компании. Процесс организации обучения начинается с определения потребности в обучении, которое может осуществляться на нескольких уровнях.
Первый уровень — потребность компании в целом. Данная потребность должна быть проанализирована соответствующим Департаментом или отделом обучения в соответствии с общими целями деятельности ОАО «РЖД» и кадровой политикой компании и при участии линейных руководителей.
Второй уровень — потребность в обучении структурного подразделения. Данная потребность оптимально может быть определена руководителем этого подразделения при участии специалиста по обучению. Здесь необходимо провести дополнительный анализ: проанализировать текущую ситуацию в подразделении.
Третий уровень — уровень выполняемых работ. Основное требование здесь — определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы с учетом специфики хозяйств. Потребности в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, должны определяться на основе заявок линейных руководителей и самих работников, путем опроса (анкетирования), тестирования сотрудников.
В компании такого уровня, как ОАО «РЖД», целесообразно применение системы непрерывного обучения, в рамках которого предполагаются следующие основные виды обучения персонала7:
1) обучение при приеме на работу с целью изучения специфики деятельности тесно связано с программой адаптации сотрудников. Начало обучения — сразу после оформления документов о приеме на работу. Продолжительность обучения — от одной до двух недель. Успешное завершение первичного обучения обеспечивает допуск к работе в конкретной должности;
2) ежегодное обучение руководителей и специалистов с целью ознакомления их с новыми технологиями, эффективными приемами управления и анализа, инновациями в сфере транспортного производства и др. Длительность такого обучения, как правило, несколько дней;
3) повышение квалификации, которое занимает особое место в обучении персонала компании как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Согласно проведенным исследованиям, полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если работник не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. При этом повышение квалификации эффективно, т.к. в ее рамках осуществляется целевая направленность обучения на узком круге модулей для специалистов и руководителей.
Путем расчета затрат на обучение и сопоставления их с финансовыми выгодами для компании от работы обученного сотрудника проверка действенности
7 Добрынин А.Н., Дятлов С.А. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования. СПб.: Наука, 1999.
обучения может быть расширена до его оценки. При этом простота и точность оценки могут варьироваться. Затраты на обучение с отрывом от основной работы гораздо проще оценить, чем затраты на обучение без отрыва от производства.
Найти квалифицированных сотрудников, в том числе на высокие позиции в компании, становится все сложнее. Упущенные возможности и время, высокие затраты на поиск и адаптацию нового персонала — все это должно стимулировать руководство ОАО «РЖД» создавать систему развития кадрового потенциала. Это сложный, требующий тщательной подготовки, системный процесс.
Основные возможности, которые предоставляет организации система развития кадрового потенциала, можно классифицировать следующим образом:
- является внутренним источником кандидатов на ключевые позиции;
- позволяет удерживать потенциально талантливых сотрудников;
- дает возможность подготовить сотрудников к решению в будущем сложных задач;
- ускоряет развитие потенциальных производственных возможностей сотрудников;
- предоставляет персоналу новые возможности для карьерного роста;
- снижает затраты, т.к. развитие сотрудников внутри компании — процесс, требующий меньших инвестиций, чем наем и адаптация новых сотрудников, что возможно осуществлять через систему корпоративного обучения.
Для этого важно внедрять новые методы управления и хозяйствования, активизировать человеческие ресурсы, с тем чтобы способности сотрудников раскрылись полнее и были использованы с большей пользой и эффективностью. При управлении инновационным развитием кадрового потенциала ОАО «РЖД» в качестве объектов совершенствования кадрового потенциала начинают выступать компетенция и мобильность персонала. Быстро увеличивающаяся научно-техническая вооруженность работников приводит в действие все больший процент дорогостоящих производственных средств, перенося их стоимость на создаваемый продукт. Весомость ответственного поведения работника, зависящая от уровня его квалификации и интеллекта, эмоциональной зрелости и психического состояния, возрастает при этом в несколько раз. Функционирование и развитие компании зависит от личных качеств рабочих, специалистов и руководителей разных уровней, от их компетенции, честности, порядочности, преданности общим интересам. Инновационные производственные процессы ускоряют процесс воспроизводства знаний и, следовательно, увеличивают коэффициент их передачи, который в ближайшее время будет возрастать. Это объясняется тем, что экономика подошла к такому рубежу, когда ее развитие в целом и развитие отдельных компаний напрямую зависит от ускорения научно-технического прогресса. Для реализации этого ускорения необходимы соответствующим образом подготовленные кадры: рабочие, специалисты, руководители, способные гибко реагировать на быстро изменяющиеся потребности производительных сил транспорта. Поэтому вся система их подготовки должна подняться на качественно новый уровень. Таким образом, возможности, создаваемые НТП, в конечном итоге являются лишь потенциальными, их реализация зависит от многих факторов, но определяющими среди
них следует считать именно социальные, личностные факторы, предусматривающие более высокие требования к работникам компании.
Поэтому в рамках инновационного развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» в связи с имеющимися противоречиями между системой подготовки рабочих кадров и действующим транспортным производством возникает необходимость рассмотрения вопроса о том, каким же конкретным требованиям должен отвечать квалифицированный рабочий и компетентный специалист в современных условиях хозяйствования8.
Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Поэтому, прогнозируя экономический рост, следует учитывать состояние кадрового потенциала. При этом необходима переориентация компании на расширенное воспроизводство кадрового потенциала в дополнение к простому воспроизводству кадрового резерва для ротации, что связано с повышением требований к инициативности, предприимчивости, а также способностям поиска новых решений в сложных условиях9.
Обеспечение развития кадрового потенциала и мотивации персонала позволит компании повысить производительность труда работников железнодорожного транспорта общего пользования и, как следствие, обеспечить адекватный уровень оплаты труда работников компании, который должен в 2030 г. достигнуть 170% от общероссийского уровня заработной платы. Внедрение всех перечисленных предложений перспективно. Их реализация будет способствовать значительному ускорению развития кадрового потенциала ОАО «РЖД».
8 Симкина Л.Г. Человеческий капитал в инновационной экономике. СПб.: СПбГНЭА, 2000.
9 Добрынин А.Н., Дятлов С.А. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования. СПб.: Наука, 1999.
