CC BY
112
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2009. № 4. С. 129-135. © А.А. Бойцова, 2009
УДК 68.0
ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОБЛАСТИ МИНИМИЗАЦИИ РАСХОДОВ НА НЕПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ АКТИВЫ
(НА ПРИМЕРЕ ОАО «СЛАДОНЕЖ»)
TAKING THE MANAGEMENT DECISIONS
IN THE FIELD OF MINIMIZATION OF THE COSTS ON UNPRODUCTION ASSETS
(ON EXAMPLE CORP. «SLADONEZH»)
А.А. Бойцова A.A. Boysova
Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского
Статья посвящена изучению альтернатив действий организации в отношении непроизводственных активов. На примере конкретного предприятия рассмотрены возможные управленческие решения по четырем альтернативам использования услуг столярной мастерской для кондитерского производства.
The article is devoted to a making decision for part of management, which is minimization of costs of not manufacturing capital. Today is difficult time for manufacturing companies as soon as «Sladonezh». And many companies are tiring to minimizing their costs. The one of development’s way is minimization of not manufacturing costs.
Ключевые слова: управленческое решение, непроизводственные активы, экономический кризис, альтернатива.
Key words: management decision, introduction assets, economic crisis, alternative.
Важным процессом жизнедеятельности организации является процесс принятия управленческих решений, особенно в условиях современного экономического кризиса, когда от правильно или неправильно принятого управленческого решения зависит не только получение текущей прибыли организации, но и дальнейшее ее существование.
На сегодняшний день руководители организаций все больше внимания уделяют способам проведения процесса принятия управленческих решений, а в частности, методам и инструментам, позволяющим грамотно сформулировать альтернативные варианты управленческих решений и провести их дальнейшую оценку. При наличии множества методов исследования альтернатив трудно выбрать тот правильный, который позволит найти единственное эффективное решение.
Процесс принятия управленческих решений начинается с анализа текущей ситуации, который позволяет выявить проблему, проанализировать и структурировать ее. Под проблемой понимается несоответствие желаемого и фактического уровней достижения целей. С целью качественного выявления и анализа проблемы этот шаг разбивается на следующие подэтапы:
- осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых
возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т. д.);
- выявление проблемы в общем виде, т. е. причин ее возникновения;
- сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.
Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т. е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Очевидно, что чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.
Существуют различные методы выявления ключевых проблем. Одним из базовых методов является метод построения «дерева проблем». Суть его заключается в следующем: изначально формулируется общая проблема, которая анализируется в двух направлениях: вверх и вниз. По направлению «вверх» рассматриваются те последствия, к которым может привести нерешение данной проблемы, т. е. строится вверх от проблемы своеобразное «дерево последствий», «венцом» которого будет являться стратегическое, ключевое для организации последствие. По направлению «вниз» строится «дерево проблем - причин», которые
привели к появлению текущей проблемы, замыкают это направление проблемы-первопричины или стратегические проблемы. Таким образом, данный метод позволяет выявить не только существующие проблемы, но и проанализировать причины их появления и последствия, к которым они приведут. На основе анализа проблем определяются цели. Сформулированные цели должны быть:
- конкретными, т. е. цель можно выразить конкретными количественными или качественными показателями;
- реальными, т. е. наличие ресурсов на достижение поставленной цели;
- согласованными и однонаправленными, т. е. не противоречить друг другу.
В условиях современного экономического кризиса перед большинством предприятий, в том числе и перед ОАО «Сладонеж», стоит реальная угроза потери существующих позиций (см. рис.) из-за снижения покупательной способности населения, более сильных позиций федеральных конкурентов. В связи с этим перед компанией ОАО «Сладонеж» ставится задача - оптимизировать затраты. Одним из направлений оптимизации является сокращение затрат на непроизводственные активы, в частности на столярную мастерскую.
Рост постоянных затрат в связи с ростом тарифов на различные услуги
Рис. Дерево общих целей ОАО «Сладонеж»
ОАО «Сладонеж», работая в сфере кондитерского производства, имеет объективную производственную необходимость в работе столярной мастерской на предприятии. В собственности предприятия находится столярное помещение общей площадью 250 кв. м, укомплектованное всем оборудованием, необходимым для выполнения столярных работ. На данный момент столярная мастерская выполняет внутренние и внешние заказы.
В штате мастерской - 8 человек, включая заведующего, выполнением внутренних заказов занимаются 2 человека, остальные работают над внешними заказами, мастерскую обслуживает 1 бухгалтер. При этом существует производственная возможность расширения штата работников.
В ходе проведенного анализа данных за последний год был рассчитан средний объем заказов в месяц (таблица 1).
Таблица 1
Объем заказов по столярной мастерской за 1 месяц
Внутренние Внешние
Наименование Кол-во Наименование Кол-во
Изготовление поддонов 80 Изготовление столярных изделий: лестница 1
Обшивка вагонов 45 дверь 6
Ремонт поддонов 40 окно 5
Исходя из проведенного анализа проблем и ситуации, руководством компании была поставлена цель - минимизировать расходы, связанные с деятельностью столярной мастерской.
После формирования целей определяются ограничения и критерии. Выделение ограничений позволяет сделать принимаемое управленческое решение реальным к исполнению. Важную роль играют ограничения при формировании альтернатив, так как можно сразу же отсеять ряд неподходящих под ограничения. Следует разграничивать внутренние и внешние ограничения. К внутренним относятся такие ограничения, как трудовые, финансовые, технологические, человеческие (например, полномочия лица, принимающего решения). Внешними ограничениями зачастую являются законодательство, моральные принципы, жизненные ценности, установки и традиции, которые принимаются населением, проживающим на данной территории, уровень научно-технического прогресса, конъюнктура рынка и т. п.
Критериями являются показатели, с помощью которых различные варианты решений располагаются в порядке их привлекательности и выделяют наиболее предпочтительный из них. При этом необходимо учесть, что во многом от точности определения критериев зависит правильность выбранной альтернативы, поэтому критерии должны соответствовать следующим характеристикам:
- представительность, критерии должны оценивать все главные факторы, а не второстепенные;
- чувствительность, т. е. при малейшем изменении исследуемых параметров величина критерия должна значительно измениться;
- простота, т. е. критерии должны однозначно пониматься лицом, принимающим решения, и экспертами, участвующими в оценивании альтернативных вариантов;
- неизбыточность, т. е. критерии не должны дублировать друг друга при оценке, при этом в совокупность используемых критериев должны входить только те, без которых невозможна оценка альтернативных вариантов.
Процесс формирования критериев должен идти сверху вниз при полном обеспечении движения необходимой информации в обоих направлениях. Поэтому руководителям необходимо обеспечить подчиненных критериями оценки, а те, в свою очередь, обязаны снабжать руководителя нужной информацией.
Следующим условием формирования системы критериев является то, что критерии, используемые для решения задач низшего уровня, должны логически совпадать с критериями, используемыми на более высоком уровне.
В зависимости от уровня сложности критерии можно классифицировать на простые, состоящие из одного показателя, и составные, которые включают в себя несколько показателей. На сегодняшний день более широкое распространение получили составные критерии, так как сложность и неопределенность внешних условий не позволяют выбрать оптимальное решение лишь по одному показателю. Также часто применяются шкалы, в которых соизмеряются различные сочетания показателей: количественные и качественные.
В процессе определения градации шкалы необходимо выбрать те, которые практически одинаково принимаются всеми лицами, участвующими в процессе выработки управленческих решений. Для определения численных значений, соответствующих содержательно описанным градациям шкалы, используются специальные методы, например методы количественных и качественных экспертных оценок.
Разработанные альтернативы для ОАО «Сладонеж» должны удовлетворять следующему ограничению: все внутренние работы должны выполняться в полном объеме, требуемого качества, в требуемый срок.
Критериями оценки альтернатив выступят:
количественные:
- суммарные затраты ОАО «Сладонеж» на изготовление столярных изделий и обслуживание столярной мастерской;
качественные:
- надежность выполнения работ,
- качество столярных работ,
- низкий уровень текучести работников столярной мастерской.
Формирование набора альтернативных решений не является процессом полностью формализованным, это сложный и творческий процесс. Главная роль на данной стадии принадлежит лицу, принимающему решение. Сформированные альтернативы будут в основном зависеть от умения предвидеть будущее лицом, принимающим решение, от его творческих способностей, накопленного опыта.
Таким образом, на основе исследования были разработаны четыре альтернативы деятельности ОАО «Сладонеж» для достижения поставленной цели:
1) оставить все как есть, ничего не менять;
2) отдать столярные услуги на аутсорсинг сторонней организации;
3) преобразовать столярную мастерскую в индивидуальное предприятие, при этом покупать изделия по рыночной цене и взимать арендную плату в размере среднерыночной;
4) преобразовать столярную мастерскую в индивидуальное предприятие, при этом покупать изделия по себестоимости, арендная плата будет включать только затраты, связанные с обслуживанием столярной мастерской.
После разработки альтернативных вариантов происходит их фильтрация через ограничения, после чего часть вариантов решения проблемы отсеивается. Затем наступает стадия анализа и отбора альтернатив, где они оцениваются согласно выработанной на предыдущем этапе системе критериев. Учитывая сегодняшнее
нестабильное, неопределенное состояние внешней среды, каждая из альтернатив оценивается и на рискованность различными методами.
Для анализа и оценки альтернатив ОАО «Сладонеж» в качестве базы было взято текущее состояние. На первом этапе оценки альтернатив предприятия был изучен внешний рынок столярных услуг. Получены следующие результаты:
1. В современных экономических условиях рынок столярных изделий не растет, но при этом отсутствует и тенденция к спаду, следовательно, данный рынок стабилен относительно других отраслей.
2. Опрос предприятий, работающих в данной сфере, показал, что из опрошенных 25 предприятий ни одно не изготавливает поддоны, только ИП М.Л. Ульфович готово их производить на заказ по цене 190 руб. за 1 поддон. При этом ремонт поддонов и обшивку вагонов придется осуществлять собственными силами, используя ресурсы столярной мастерской, что не позволит сдавать данные активы в аренду.
На основе полученных данных о себестоимости продукции, среднем объеме продаж (производства) столярных изделий, средней цене 1 изделия с учетом 20%-ной нормы прибыли, а также выручке и чистой прибыли по внешним заказам проведен детальный анализ затрат по каждой альтернативе. Данный анализ позволил провести количественную оценку первого критерия для выбранных альтернативных вариантов (таблица 2).
Таблица 2
Результаты текущей деятельности, связанные с выполнением столярных работ для первой альтернативы, руб. в мес.
Доходы от внешней деятельности
Выручка 121200
Прибыль 20200
Чистая прибыль 16160
Расходы внутренние
НР 23755,6
ФОТ 7474,0
Материалы 9285,8
итого внутренние расходы 40515,3
Итого затраты, связанные с выполнением столярных работ, руб. в мес. 24355,3
Таким образом, по первой альтернативе Расчетный анализ второй альтернативы
доходы затраты в несколько раз превышают характеризуется отсутствием доходной части ожидаемые. (таблица 3).
Таблица 3
Результаты текущей деятельности, связанные с выполнением столярных работ для второй альтернативы, руб. в мес.
Расходы
Амортизация здания 1875
Амортизация оборудования 1267
Обслуживание и ремонт оборудования 635
Услуги котельной (отопление) 6935
Водоснабжение 667
Стоимость внутренних заказов 25608,3
Налог на имущество 1067
Охрана территории 5300
Итого затраты, связанные с выполнением столярных работ, руб. в мес. 43354,3
При анализе затрат по третьей альтерна- Расчетный анализ по четвертой альтернативе необходимо учитывать, что ее реализация тиве также предусматривает анализ прибылей
невозможна, если деятельность столярной мас- и убытков (таблица 5).
терской будет убыточной. Это обусловило проведение анализа прибылей и убытков (таблица 4).
Таблица 4
Результаты текущей деятельности, связанные с выполнением столярных работ для третьей альтернативы, руб. в мес.
Доходы
Арендная плата 25700
Расходы
Амортизация здания 1875
Амортизация оборудования 1267
Обслуживание и ремонт оборудования 635
Услуги котельной (отопление) 6935
Водоснабжение 667
Стоимость внутренних заказов 27178,0
Налог на имущество 1067
Охрана территории 5300
Итого расходы 44924
Итого затраты, связанные с выполнением столярных работ, руб. в мес. 19224,0
Результаты деятельности столярной мастерской
Выручка 148378,0
Затраты переменные 91499,8
Маржинальная прибыль 56878,2
Затраты постоянные 55168
Прибыль до н/о 1710,2
Налог (13 %) 222,3
Чистая прибыль 1487,9
Таблица 5
Результаты текущей деятельности, связанные с выполнением столярных работ для четвертой альтернативы, руб. в мес.
Доходы
Арендная плата 17746
Расходы
Амортизация здания 1875
Амортизация оборудования 1267
Обслуживание и ремонт оборудования 635
Услуги котельной (отопление) 6935
Водоснабжение 667
Стоимость внутренних заказов 22648,3
Налог на имущество 1067
Охрана территории 5300
Итого расходы 40394,33
Итого затраты, связанные с выполнением столярных работ, руб. в мес. 22648,3
Результаты деятельности столярной мастерской
Выручка 143848,3
Затраты переменные 91499,8
Маржинальная прибыль 52348,6
Затраты постоянные 47214
Прибыль до н/о 5134,6
Налог (13%) 667,5
Чистая прибыль 4467,1
В результате проведенного анализа прибылей и убытков получено, что по итогам деятельности третьей и четвертой альтернатив столярная мастерская получит прибыль в размере 1487,9 руб. и 4467,1 руб. соответственно, обеспечивая тем самым их реализуемость.
На основе данных, полученных в ходе детального анализа затрат, была проведена оценка альтернатив по первому критерию по методу «стоимость-выгода» (таблица 6)
Таблица 6
Оценка альтернатив методом «стоимость-выгода»
Альтернативы Затраты, руб. Эффект от использования альтернатив, руб.
Первая 24355,3 0
Вторая 43354,3 -18999
Третья 19224 5131,3
Четвертая 22648,3 1707
В ходе анализа выявлено, что положительный эффект будет получен от третьей и четвертой альтернатив. Следовательно, для них необходимо определить вероятность потери данного эффекта, используя лемму Маркова.
Р(З(А3) > 24355,3) = 19224/ 24355,3 = 0,79, т. е. вероятность не более 79 %.
Анализ
Р(З(А4) > 24355,3) = 22648,3/ 24355,3 = 0,93, т. е. вероятность не более 93 %.
Таким образом, наименьшей вероятностью потери, а следовательно, и наибольшей надежностью обладает третья альтернатива.
На следующем этапе проведен анализ альтернатив по всем критериям балльным методом (таблица 7).
Таблица 7
балльным методом
Наименование Вес Альтернатива 1 Альтернатива 2 Альтернатива 3 Альтернатива 4
Затраты ОАО «Сладонеж» 0,6 4 1 5 3
Надежность выполнения работ 0,2 5 3 5 5
Качество выполняемых работ 0,15 5 5 5 5
Текучесть кадров 0,05 3 3 4 4
Суммарная взвешенная оценка 1 4,3 2,1 4,95 3,75
Наибольшую суммарную взвешенную оценку получила альтернатива 3 (преобразовать столярную мастерскую в индивидуальное предприятие, при этом покупать изделия по рыночной цене и взимать арендную плату в размере среднерыночной).
Таким образом, проведенная комплексная оценка альтернатив позволила сделать следующие выводы: для минимизации внепроизвод-ственных расходов, в частности расходов по столярной мастерской, необходимо преобразовать столярную мастерскую в индивидуальное предприятие, сдавать ему помещение и оборудование по рыночной стоимости, в то же время приобретая необходимые столярные изделия по рыночной цене. В данном случае теку-
щие затраты сократятся на 5131,3 руб., при этом работы требуемого качества и в требуемом количестве будут предоставлены в срок. Также данное индивидуальное предприятие будет получать прибыль при сохранении текущих объемов продаж, что возможно при сегодняшней некоторой стабильности рынка столярных изделий и способности нынешнего заведующего столярной мастерской находить заказы.
Данный тип анализа деятельности предприятия в сочетании с использованными методами принятия управленческих решений позволят предприятию в условиях кризиса минимизировать затраты, оптимизировать структуру предприятия.
