CC BY
310
52
ВЕСТНИК УДМУРТСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
УДК 338.26 О.В. Колбина
ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
В противоречивых и изменяющихся рыночных условиях реакцией предприятия является использование комплекса эффективных инструментов, один из которых - стратегическое планирование. В данной статье рассмотрены необходимые требования к стратегическому планированию, которые представлены в виде принципов, то есть правил формирования, обоснования и организации разработки плановых документов.
Ключевые слова: стратегическое планирование, принципы стратегического планирования.
К началу 60-х гг. внешняя окружающая среда для предприятий стала недостаточно стабильной. В условиях рыночной экономики борьба за потребителя, рост конкуренции потребовали пересмотра и разработки новых технологий в области планирования развития предприятия. Ведущей экономической задачей предприятий становится повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции. Решение этой задачи обеспечивается, прежде всего, модернизацией производства и управления.
В связи с этим планирование стало носить целевой характер, когда ресурсы рассматривались в качестве средства достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив на основе прогнозируемых изменений внешней деловой окружающей среды. Данное направление плановой деятельности получило название «стратегического планирования» (strategic planning) и применяется многими фирмами промышленно развитых стран [1. С. 11].
Практика показала, что для успеха деятельности существенны правильное стратегическое планирование, предварительный прогноз результатов предполагаемых действий и тщательное выстраивание последовательности необходимых шагов. Таким образом, стратегический план выступает инструментом прогрессивного развития предприятия, так как нацеливает руководителей мыслить перспективно, ведёт к более чёткой координации предпринимаемых усилий, к установлению показателей деятельности для последующего контроля и делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам [2. С. 317]. Использование стратегического планирования на предприятии позволяет смоделировать будущую успешную деятельность предприятия на 5-10 лет.
Мы разделяем точку зрения М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, которые определяют стратегическое планирование как совокупность принципов и методических приёмов, то есть инструментов принятия управленческих решений, «... стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей....» [3. С. 282].
Важным этапом формирования теоретико-методических положений, раскрывающих сущность стратегического планирования деятельности предприятия и обеспечивающих впоследствии механизм их реализации, является определение принципов, которым должно соответствовать планирование [4. С. 48].
Изначально общие принципы планирования были сформулированы А. Файолем в его основном труде «Общая и промышленная администрация» (1923). К таковым он относит единство, непрерывность, гибкость, точность, необходимость. Р. Акофф позже обосновал ещё один ключевой принцип планирования - принцип участия [5]. А. Файоль предполагал, что предложенная им система принципов является универсальной и может быть использована не только в управлении предприятием, но и экономикой страны. Общие принципы планирования (они же применяются и при стратегическом планировании) остались прежними, и их можно представить в виде схемы на рисунке.
Дальнейшее развитие принципов планирования осуществлялось как зарубежными, так и российскими учёными. И на сегодняшний день нам предлагается довольно широкий диапазон принципов (более 100).
С учётом того, что сегодня российские предприятия осуществляют свою деятельность в высокой конкурентной среде, в условиях риска и неопределённости, они вынуждены искать новые креативные подходы к эффективному управлению фирмой. Исследователями разрабатываются и внедряются в практику новые принципы стратегического планирования, которые способствуют успешному функционированию предприятия.
Рис. Принципы стратегического планирования
Как показывает анализ различных источников, многие предприятия, осуществляя свою деятельность, базируются на принципах оптимизации, гибкости (адаптивности), результативности и эффективности. В условиях роста конкуренции, увеличения зарплат большинство компаний используют принцип оптимизации, который ориентирован на максимальную экономию трудовых и материальных ресурсов. Критерием является максимизация прибыли и снижение затрат.
Принцип эффективности обеспечивает экономию материальных, трудовых, финансовых ресурсов. Плановый эффект показывает степень достижения заданного результата. Показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами. Принцип гибкости предполагает приспособление первоначальных планов к изменяющимся условиям деятельности объекта планирования. Принцип результативности требует такого варианта производства товаров и услуг, который обеспечит получение наибольшего результата [4].
Мировые компании, используя принцип оптимизации, основной акцент делают на уменьшении административных и сбытовых затрат. Так, для 50 крупнейших американских компаний снижение данных затрат всего на 0,5% означает экономию 258 млн. долл. (в зависимости от готовности руководства компании к переменам снижение затрат может достигать 40%).
Особый интерес вызывает опыт японских компаний, которым удалось добиться мирового лидерства по качеству продукции, производительности труда, оптимизации затрат в автомобильной промышленности.
Так, производя в 1950 г. всего 62 тыс. автомобилей, японские автоконцерны в 1970-е гг. смогли резко увеличить объёмы производства (в 1970 г. было выпущено более 3 млн. автомобилей), а к 1980 г. вышли на первое место в мире (1980 г. - 11 млн. автомобилей) [6]. В отличие от крупных американских компаний, которые снижали издержки производства, увеличивая объёмы выпуска в рамках одной модели, японские автопроизводители внедряли гибкие производственные системы, которые позволяли на одном конвейере выпускать небольшие партии различных моделей в соответствии с заказами дилеров.
Таким образом, приобретая японский автомобиль, потребитель получал продукт высокого качества, удовлетворяющий индивидуальным запросам, по цене меньшей, чем на аналогичный продукт американского или европейского производства. Этим был обусловлен быстрый рост объёма продаж японских автомобилей как в Японии, так и за рубежом.
Что касается российских предприятий, перенявших опыт японских компаний, то в качестве примера можно привести ОАО «ГАЗ». Преобразования начались на ОАО «ГАЗ» в 2003 г. и в дальнейшем распространились на другие предприятия группы. На первом этапе при активном участии руководства автозавода была сформирована команда по внедрению новой производственной системы и началась разъяснительная работа с сотрудниками. В качестве пилотного участка был выбран участок сборки кабин «газелей». Специалисты по внедрению производственной системы совместно с работниками участка провели мероприятия по оптимизации потока создания кабин, стандартизировали рабочие операции, применили систему 5S и практику автономного обслуживания оборудования. В результате применения прогрессивных подходов процент кабин, годных с первого предъявления, вырос за два года с 2% до 80%, а из 245 наименований дефектов, имевших место в начале проекта, были полностью исключены 206. Численность работников была снижена с 258 до 196 человек при одновременном увеличении
2013. Вып. 2 ЭКОНОМИКА И ПРАВО
числа собираемых кабин с 98 до 146 шт. за смену. Отшлифовав алгоритм действий по внедрению новой производственной системы, руководство ОАО «ГАЗ» распространило её действие на всё предприятие. И это положительно сказалось на деятельности автозавода: в 2008 г. процент сдачи готовой продукции с первого предъявления практически достиг 100%, производительность труда выросла на 65%, а средняя заработная плата - на 60% по сравнению с предыдущим годом.
Накопив достаточный опыт, специалисты ОАО «ГАЗ» стали распространять новую производственную систему на другие предприятия группы: «Павловский автобусный завод», «Тверской экскаватор», «Автомобильный завод «Урал», «Ярославский завод дизельной аппаратуры» и другие. Существенный рост производительности, качества продукции был зафиксирован и на этих предприятиях [6].
Подобную практику использует компания ОАО «АБС ЗЭиМ Автоматизация» - один из ведущих российских производителей комплекса средств автоматизации технологических процессов. Реинжиниринг и оптимизации бизнес-процессов, а также снижение непроизводительных потерь в производстве позволили обеспечить выполнение плана заказов на 98%, снизить трудоёмкость в производстве на 23,7 тыс. норма-часов. Проведённые в 2011 г. исследования показали, что более 90% клиентов удовлетворены деятельностью Компании. Оценка степени удовлетворённости в среднем составила 77,6%. Один из крупнейших потребителей ОАО «Северсталь» оценил работу Компании присвоением ей категории «Надёжный поставщик» [7].
Приведём ещё один наглядный пример: затраты химической компании ООО «Парфюмбытхим» составляли 530 млн. долл., из которых 313 млн. долл. - контролируемые затраты. Осуществление программы снижения затрат привело к экономии 114 млн. долл. (21,5% от всех затрат); 61% экономии пришёлся на контролируемые затраты [8. С. 15].
Ярким примером реализации принципа гибкости может послужить деятельность компании Royal Dutch/Shell Group. Гибкое бюджетирование компания успешно использовала в 80-х гг. Тогда многие нефтяные компании полагали, что к 1990 г. цены на нефть вырастут до 60-80 долл. США за баррель, и, исходя из этого, планировали стратегию развития. Royal Dutch/Shell Group разработала три возможных сценария, один из которых - с учётом низких цен на нефть. Использование «гибкого» планирования позволило Royal Dutch/Shell Group лучше других компаний развиваться в сложившихся условиях [9. С. 6].
Анализируя результаты усилий по внедрению стратегического планирования, А. Зиновьев, директор ООО НПФ «Днепротехсервис», приводит аргумент: «Формулировка стратегий на основе матрицы прошла легко, а вот формулировка конкретных мероприятий вызывала определённые трудности. При непосредственном участии внешнего консультанта Rayter Inc план был сделан, но не был внедрён. Мероприятия и действия не увязаны по срокам и должностным лицам, что приводит к излишней перегруженности и нереальности плана. У нас не было опыта распределения мероприятий по срокам. У нас нет другого способа научиться это делать, кроме как пытаться осуществить имеющийся план. Обоснованное отклонение исполнения плана не является преступлением исполнителя.
Ответственность за неисполнение плана в случае его нереальности несёт руководство. Руководитель фирмы сейчас должен принять на себя эту ответственность, а по ходу выявления недостатков планирования - устранять их оперативными мерами и корректировками плана» [12].
Принцип автоматизации системы планирования имеет важнейшее значение для всего процесса планирования. Ведь фундаментом успеха и процветания является тщательно проработанный, обоснованный план, а не случайно возникшие пожелания и идеи. Руководителям, менеджерам и экономистам компаний, формирующим планы и отвечающим за их точность и своевременность, а также бухгалтерским службам (для которых в настоящее время имеются разнообразные высококлассные вспомогательные программы), нужен программный вариант, способный оказать реальную помощь в повышении благосостояния их предприятий, создать общую понятийную и информационную среду, благодаря которой управленческие решения будут приниматься быстрее, спокойнее и точнее.
В последнее время все отечественные предприятия используют программные продукты для планирования деятельности. И это логично, ведь сейчас не осталось компаний, которые ведут бухгалтерский учёт вручную. Многие предприятия склоняются к выбору специализированного программного обеспечения, например, использование ERP-системы, предназначенной для автоматизации типовых задач учёта и управления предприятиями (управление финансами и бухгалтерия, управление персоналом и расчёт зарплаты, составление календарных планов и обмен данными с програм-
мами расчёта смет, управление запасами, продажами, закупками и оборудованием). Использование данного принципа отечественными предприятиями получило широкую популярность и применение.
Н. Синицын, начальник управления планирования и учёта ОАО «Торговая компания «Алко-Трейд», при создании компании на начальном этапе придерживается следующего мнения: «...чтобы обеспечить контроль управляющей компании за коммерческой и финансовой деятельностью региональных подразделений, необходимо внедрение единой автоматизированной системы управления предприятием, включающей в себя управленческий, бухгалтерский и налоговый учёт на базе 1С» [10].
А вот что по поводу внедрения автоматизированной системы управления высказывает А. Чу-допол, начальник отдела АФХД ОАО «Красноярскэнерго» (г. Красноярск): «За время разработки и внедрения бюджетов основного и вспомогательного производства мы протестировали около десятка систем бюджетирования и в итоге выбрали OFA. У нас больше 20 филиалов, и каждый из них представляет порядка 28 отчётов, поэтому наиболее важным показателем для нашей компании была быстрая работа системы и возможность загрузки в неё данных из программы Excel. На наш взгляд, это позволяет сделать только Oracle Financial Analyzer (OFA)» [10].
А. Петренко, руководитель финансового отдела ЗАО «Лаверна» (г. Санкт-Петербург), делясь опытом, говорит о том, что «при выборе системы бюджетирования, в первую очередь мы обращали внимание на возможность удалённой работы с филиалами, а также на аналитические функции системы. Adaytum решает эти задачи - совмещает в себе неплохой аналитический модуль с возможностью работы с удалёнными филиалами через Internet-браузер» [10].
По утверждению Е. Прохорова, финансового директора компании «Беркут», управляющей компании МК «Уралхиммаш» (г. Екатеринбург), следует: «Мы выбирали систему исходя из соотношения цена-качество-доступность. Не менее важна для нас была лёгкость в эксплуатации и настройке. По поводу Prophix я бы сказал, что обычный пользователь ПК может без труда формировать в этой системе отчёты и вносить данные. Уровень детализации отчётов меня вполне устраивает. Единственная проблема, с которой пришлось столкнуться, - это сложность взаимодействия системы с бухгалтерской программой. Однако я считаю, что проблема заключается не в самом Prophix, а в разных с экономической точки зрения подходах к бюджетным и бухгалтерским данным у российских и западных финансистов» [10].
По мнению А. Субботина, директора по экономике Соликамского магниевого завода (г. Соликамск), «использование системы Comshare MPC на основе web-клиента позволило нам производить своевременную консолидацию финансовых и количественных данных и составлять прогнозы развития по принципу "если - то"» [10].
О. Евсеенков, первый заместитель начальника департамента бизнес-планирования ОАО РАО «ЕЭС России», убеждён в том, что, решая вопросы о трудозатратах, экономичность, точность и скорость подготовки консолидированных бизнес-планов (бюджетов) и отчётов об их выполнении существенно зависят от используемых средств автоматизации. «Мы совместно с нашей IT-службой разработали автоматизированное рабочее место (АРМ) на основе средств программирования, входящих в состав электронных таблиц Excel, что позволяет максимально сократить количество операций по консолидации, выполняемых вручную» [11].
Инновационным является опыт компании «Тойота», которая использует в производственной системе принцип автономизации, или автоматизации с использованием интеллекта. Японский опыт организации производства привлекателен возможностями не только для роста производительности, снижения издержек и достижения высокого уровня качества продукции, но и его применения в условиях ограниченности денежных средств, что особенно актуально в современных российских условиях [6].
Данный принцип предполагает привнесение человеческого интеллекта в станки, которые благодаря этому могут самостоятельно обнаруживать анормальность процесса обработки и сигнализировать о том, что нужна помощь. За счёт этого исключается возможность производства дефектной продукции, а также повышается производительность труда оператора, который может обслуживать несколько станков. Производя продукцию подобным образом, предприятие снижает размер запасов, формирующихся между стадиями производственного процесса, и уменьшает риски, связанные с колебаниями спроса. Но, к сожалению, широкого применения на отечественных предприятиях данный принцип пока не получил.
Принципы точности, необходимости, гибкости, непрерывности, эффективности, научности и коллегиальности находят своё отражение в бюджетировании [4].
2013. Вып. 2 ЭКОНОМИКА И ПРАВО
Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов [10]. Система бюджетного планирования позволяет экономить компании, рационально использовать и эффективно тратить ограниченные финансово-материальные ресурсы для достижения своих предпринимательских целей. Аналитики утверждают, в тех компаниях, в которых есть принципы и элементы систем бюджетного планирования, удаётся экономить до 20% от годового оборота.
По мнению финансового директора «Альфа-Банка» Т. Панко, «...бюджет - это практически закон. Раз бюджет утверждён, значит, так мы хотим работать. И конечный результат должен быть достигнут.». Подобной точки зрения придерживается генеральный директор компании «Связьинвест» А. Лопатин: «Когда шаг влево, шаг вправо от бюджета рассматриваются как преступление - это крайность. Не надо бояться пересматривать бюджет - это нормальный процесс.» [9. С. 6].
Е. Титаев, генеральный директор ГК «Ютлэнд», отмечает: «На предприятиях, входящих в ГК «Ютлэнд», текущее управление финансами основано на системе бюджетирования - формируются бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Для учёта и контроля исполнения бюджетов проводится анализ «план - факт», который реализован в основной корпоративной информационной системе» [10].
Интерес вызывает опыт ЗАО «ТД «Перекрёсток» (Москва), генеральным директором которого является С. Никаноров: «Как правило, ежемесячная управленческая отчётность составляется в период между 5-м и 10-м числами месяца, следующего за отчётным. Однако может возникнуть ситуация, когда владельцу компании или генеральному директору понадобится хотя бы приблизительная отчётность за текущий месяц уже 29-го числа, то есть до окончания отчётного периода. В этом случае неоценимую помощь окажут имитационные модели бизнеса, с использованием которых мы составляем и долгосрочные прогнозы, и ежемесячные бюджеты. В модель вводятся доступные на текущий момент данные, производится их экстраполяция на дни, оставшиеся до конца отчётного периода. В результате получается управленческая отчётность, построенная в основном на фактических данных, но с определёнными допущениями. Как правило, точности такого расчёта вполне достаточно для принятия оперативных решений» [11].
Главной ошибкой руководителей является неспособность организовать систему информирования среднего звена управления о ходе внедрения системы и проблемах, возникающих в процессе стратегического планирования. Чтобы избежать подобного рода ошибок, на помощь руководителю могут прийти принципы системности, необходимости и участия.
Вот как комментирует В. Суксин, председатель правления ЗАО «Страховая группа «ТАС»: «Мы пришли к выводу, что в вопросах внедрения системы стратегического планирования успеха можно достичь только при выполнении двух условий: первое условие - если мероприятия, связанные с планированием, проводятся на регулярной основе, и второе - если планирование носит коллективный характер. Поэтому еще на начальном этапе, когда данная система в компании только зарождалась, было принято решение совместно выработать документы, которые составят своего рода внутрикорпоративный «свод законов» по данному вопросу. Причём эти документы должны были включать только те положения, которые были бы сформулированы самими участниками системы планирования. Иными словами, это не могли быть документы, взятые откуда-то со стороны. Они должны были создаваться только сотрудниками компании и только коллективно. В этом была основа выполнимости стратегического плана, так как все участники планирования имели полную информацию с самого начала. Точнее, они сами создавали информацию, которой сами должны были впоследствии пользоваться, и так происходило на всех этапах» [12].
Из вышесказанного можно сделать вывод, что игнорирование принципов стратегического планирования ведёт к разрушению целостности всей системы стратегического планирования, что реализация принципов требует больших усилий, желания и времени, которые могут быть оправданы только значительным улучшением работы предприятия. К сожалению, в отношении лишь незначительного числа предприятий можно сказать, что они организуют истинно рыночное планирование. Большинство же из них опирается на рассмотренные принципы бессистемно, эпизодически, игнорируя необходимость их использования [4]. Руководству компании необходимо осознавать, что принципы планирования - это инструмент, который позволяет повысить эффективность управления и обеспечить предприятию максимальные возможности успеха в будущем.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. 3-е изд. Стандарт третьего поколения / под ред. А. Петрова. СПб.: 2012. 400 с.: ил.
2. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В.. Стратегический менеджмент: учебник. 6-е изд., стер. М.: КНОРУС, 2012. 496 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Наука, 2004. 800 с.
4. Шелупанова П.А. Актуализация принципов планирования деятельности предприятия // Изв. Том. политех. ун-та. 2010. № 6. С. 47-51.
5. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство: сб. / сост. Г.Л. Подвойский. М.: Республика, 1992. 349с.
6. Еленева Ю.Я., Андреев В.Н. Современные подходы к управлению промышленным производством: зарубежный опыт и перспективы его применения в России. URL: panor.ru>upload/iblock/58e/02_12_jexbd_1.pdf
7. Управление качеством продукции на предприятии. URL: http://referatwork.ru/refs/source/ref - 127062.html
8. Магалецкий К. Затраты: от снижения к оптимизации // Комп&ньон. 2007. №19. С. 15.
9. Костин Б. Принципы эффективного бюджетирования // Финансовый директор. 2002. № 3. С. 6.
10. Ильдеменов А.С. Система бюджетного планирования на предприятии. URL: http://www.fund-experts.ru/ index/php?option=com
11. Оперативное управление денежными потоками // Финансовый директор. 2006. № 6.
12. Внимание: ошибка при внедрении системы стратегического планирования! (опыт компаний СНГ) // Современный капитал. 2010. №1.
Поступила в редакцию 09.01.13
O. V. Kolbina
Principles of strategic planning at an enterprise
Under inconsistent and changing market conditions, enterprise reaction is use of a complex of effective tools strategic
planning being one of them. In the present article the necessary requirements for strategic planning, which are presented
in the form of principles, i.e. rules of formation, a substantiation and the organization of working out of planned
documents, are considered.
Keywords: strategic planning, principles of strategic planning, a scientific approach.
Kolbina O.V., senior lecturer
Колбина Ольга Викторовна, старший преподаватель
ФГБОУ ВПО «Удмуртский государственный университет» Udmurt State University
426034, Россия, г. Ижевск, ул. Университетская, 1 (корп. 4) 426034, Russia, Izhevsk, Universitetskaya st., 1/4 Е-mail: olgakolbi@yandex.ru Е-mail: olgakolbi@yandex.ru
