Научная статья на тему 'Принципы обеспечения эффективности стратегических решений'

Принципы обеспечения эффективности стратегических решений Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
2699
292
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Ключевые слова
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ / СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РАЗРЫВ / ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕШЕНИЙ / ИМПЛЕМЕНТАЦИЯ СТРАТЕГИИ / СТЕЙКХОЛДЕРЫ ОРГАНИЗАЦИИ / STRATEGIC DECISIONS / STRATEGIC GAP / EFFICIENCY OF DECISIONS / STRATEGIC IMPLEMENTATION / ORGANIZATIONAL STAKEHOLDERS

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Витальева Вера Анатольевна, Зуб Анатолий Тимофеевич

В статье даются характеристики стратегических решений, определяются общие принципы эффективности их принятия, важнейшими из которых являются: оценка параметров окружающей среды, отношения ключевых стейкхолдеров к стратегическим альтернативам, оценка внутренних организационных способностей и ресурсов. Разрабатывается парадигма эффективности стратегических решений, содержанием которой являются характеристики руководства организации, используемые технологии, организационная политика и наличные ресурсы. Рассматриваются понятия эффективных, результативных и неэффективных решений. Эффективность стратегических решений определяется как уровнем вовлеченности руководства в принятие решения, так и оценкой важности решения для выработки организационной стратегии.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Efficiency of the Strategic Decision-making

The article explores the characteristics of strategic decisions determined by common factors of efficiency of their adoption, the most important of which are the assessment of environmental factors, the attitude of key stakeholders to strategic alternatives, evaluation of internal organizational capabilities and resources. The authors develop a paradigm for making effective strategic decisions, the contents of which are characteristics of the organization, the technology used, organizational policies and available resources. The concepts of effective, efficient and ineffective solutions are considered. The efficiency of strategic decisions is defined as the level of involvement of leadership in decision making, and rating the importance of the decision in developing an organizational strategy.

Текст научной работы на тему «Принципы обеспечения эффективности стратегических решений»

Проблемы управления: теория и практика

Витальева В.А., Зуб А. Т.

Принципы обеспечения эффективности стратегических решений

Витальева Вера Анатольевна — кандидат экономических наук, директор программы повышения эффективности функции продаж, компания «Шнайдер электрик», Москва, РФ.

E-mail: vera.vitalieva@,schneider-electric.com

Зуб Анатолий Тимофеевич — доктор философских наук, профессор, заместитель декана, факультет государственного управления, МГУ имени М.В. Ломоносова, Москва, РФ. E-mail: zubat@spa. msu. ru SPIN-код РИНЦ: 4469-8621

Аннотация

В статье даются характеристики стратегических решений, определяются общие принципы эффективности их принятия, важнейшими из которых являются: оценка параметров окружающей среды, отношения ключевых стейкхолдеров к стратегическим альтернативам, оценка внутренних организационных способностей и ресурсов. Разрабатывается парадигма эффективности стратегических решений, содержанием которой являются характеристики руководства организации, используемые технологии, организационная политика и наличные ресурсы. Рассматриваются понятия эффективных, результативных и неэффективных решений. Эффективность стратегических решений определяется как уровнем вовлеченности руководства в принятие решения, так и оценкой важности решения для выработки организационной стратегии.

Ключевые слова

Стратегические решения, стратегический разрыв, эффективность решений, имплементация стратегии, стейкхолдеры организации.

Среди всех решений, принимаемых в организациях, стратегические решения являются наиболее сложными как в плане выдвижения и оценки альтернатив решения, так и в плане их имплементации. Кроме этого, их принятие является исключительно ответственным делом, которое решающим образом определяет перспективы долговременного благополучия организации. Авторитетный «гуру» менеджмента, П. Друкер, следующим образом охарактеризовал первостепенную важность стратегических решений: «Эффективно действующие руководящие работники не принимают великое множество решений. Они сосредотачиваются только на наиболее важных решениях. Они стремятся обдумывать только то, что носит стратегический характер, нежели просто решать проблемы»1. Полностью соглашаясь с этим определением, нам остается выяснить, при каких условиях стратегический замысел

1 Друкер П. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. М.: Вильямс, 2008. С. 157.

руководства организации приводит к возникновению решения и какими признаками

обладают эффективные стратегические решения.

Характеристики стратегических решений и стратегический выбор

Не любые важные для организации решения являются стратегическими. Таковыми можно считать только те решения, которые обладают следующими характеристиками:

• относятся к компетенции высшего руководства;

• способствуют адаптации организации к среде ее существования;

• носят системный характер и в той или иной мере воздействуют на большинство подсистем организации;

• чувствительны к интересам ключевых стейкхолдеров организации;

• требуют значительного времени для планирования и реализации и имеют долгосрочное значение;

• требуют проведения организационных изменений для имплементации2.

По своей сущности принятие стратегических решений составляет наиболее важную функцию высшего руководства. Это такие решения, которые ориентированы на достижение долговременных организационных целей. Однако не все стратегические решения равноценны: необходимо различать эффективные, результативные и ошибочные решения. Например, стратегическое решение, приведшее к достижению заданной цели с соблюдением временных, стоимостных, экологических и других ограничений, должно рассматриваться как эффективное. В противоположность этому, решение, приведшее к достижению поставленной цели, но с затратами, большими, чем были запланированы, или со срывом запланированных сроков, будет рассматриваться как неэффективное, но результативное. В свою очередь решение, которое не привело к достижению поставленной цели, будет оцениваться как ошибочное, не результативное. В теории здесь существует ясность, но было бы неверным утверждать, что разработаны надежные инструменты оценки эффективности стратегических решений.

При оценке эффективности стратегии одни авторы делают акцент на «правильности» использования ресурсов, другие — на сравнительной эффективности осуществления стратегии на разных уровнях управления, третьи считают, что критерии эффективности должны лежать вне организации и определяются ее изменившейся конкурентной позицией, четвертые акцент делают на возникающих в результате

2 ЗубА.Т. Принятие управленческих решений. М.: Форум, 2015.

© Факультет государственного управления МГУ имени М.В.Ломоносова, 2016 40

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 54. Февраль 2016 г.

реализации решения новых благоприятных возможностей, пятые на первый план

выводят меняющиеся стратегические отношения с ключевыми стейкхолдерами, и т. д.

Такие частные, локальные теории эффективности, обращающие внимание на

отдельные аспекты стратегических решений, K. Фогг удачно назвал

«дифференцирующими»3. Приходится констатировать, что в настоящее время общей,

универсальной теории эффективности стратегических решений не существует,

однако, как мы попытаемся показать в данной работе, существует перспектива

синтеза дифференцирующих теорий в более общую концепцию, среди прочего,

учитывающую значение объективной и субъективной составляющих эффективности

стратегических решений.

В качестве гипотезы исследования рассматривается тезис, что эффективность принятия стратегических решений связана с двумя процессами: во-первых, уровнем оценки важности стратегического решения для организации и, во-вторых, со степенью вовлеченности топ-менеджмента в процедуру выдвижения и выбора стратегической альтернативы.

Такой подход фокусируется на наиболее важном виде деятельности, осуществляемой руководством высшего уровня, — на стратегическом выборе. Он является критически важной переменной в стратегии организации, обеспечивающей рационально обусловленные направления изменений, в которых перемещаются дефицитные ресурсы с целью достижения намеченных руководством результатов.

Стратегический выбор неизбежно порождает множество других соподчиненных решений на нисходящих уровнях управления, тем самым выстраивая «дерево решений», оформляющее систему управленческих решений, которая определяет и распределяет усилий большого количества подразделений и сотрудников по достижению стратегических целей. Если же стратегические решения топ-менеджмента являются неэффективными, то есть не обеспечивающими достижения стратегических целей, то и решения, которые будут выбраны на нижестоящих уровнях управления, не будут работать на достижение целей. Точно так же, если решения, выработанные на высшем уровне управления, соответствуют критериям эффективности, то соответствующие многочисленные производные, последующие решения с высокой долей вероятности будут способствовать достижению эффективной работы на всех уровнях управления.

3 Fogg С. Team-based Strategic Planning: A Complete Guide to Structuring, Facilitating, and Implementing the Process. New York: Lulu Publishing, 2010.

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 54. Февраль 2016 г.

Общие факторы эффективности принятия решений

Можно определить минимальный набор факторов, которые обеспечивают необходимые (но отнюдь не достаточные) условия эффективности стратегических решений. Они носят универсальный характер, откуда следует, что их игнорирование с высокой степенью вероятности приведет к провалу стратегии. Эти факторы формулируются как действия, которые необходимо предпринять руководству организации для того, чтобы минимизировать ошибки в ходе процедуры стратегического выбора, и которые относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Перечислим и рассмотрим такого рода действия, без выполнения которых трудно рассчитывать эффективность стратегических решений:

1) оценка окружающей среды и уровня ее неопределенности;

2) оценка отношения ключевых стейкхолдеров организации к стратегическим альтернативам;

3) оценка возможностей и угроз, продуцируемых внешней средой;

4) оценка внутренних организационных способностей и ресурсов для осуществления анализируемых вариантов стратегического выбора.

Оценка окружающей среды и уровня ее неопределенности. Любая организация тесно связана со своим окружением. Поэтому при выборе стратегического варианта руководители должны учитывать влияние внешней окружающей среды. Для этого разработаны соответствующие методы: например, Р£5Т-анализ, матрица возможностей и угроз, анализ пяти сил М. Портера, бенчмаркинг и другие. Факторы, которые, собственно, и образуют окружающую среду, создают для руководства проблему необходимости принимать стратегические решения в условиях неопределенности. Такая неопределенность особенно очевидна, когда за время, потраченное на разработку стратегического плана, окружающая среда настолько изменилась, что к своему завершению план уже устарел и требует радикальной переделки. В качестве наиболее важных параметров среды, характеризующих ее неопределенность, исследователи чаще всего называют сложность, понимаемую как множественность факторов, воздействующих на организацию и скорость изменений интенсивности их воздействия.

В случае сложности проблема состоит в построении иерархии важности факторов для выработки стратегического решения: всегда существует риск, что такая иерархия будет содержать ошибки, когда действительно важные для принятия решения факторы будут оцениваться как малозначимые, что означает возможность полного

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 54. Февраль 2016 г.

игнорирования их воздействия на успех стратегии. Такие ошибки, как правило,

приводят к появлению неэффективных стратегических решений.

Проблемы с выделением действительно важных факторов, а также быстрые и часто непредсказуемые изменения значений переменных, отражающие состояние параметров внешней среды, ограничивают контроль руководства за процессом стратегического планирования. Следовательно, трудно рационально оценить влияние факторов среды на стратегический выбор. Другими словами, принимающий решения руководитель не может выстроить рациональную, логически организованную цепочку аргументов в пользу того или иного стратегического выбора. В такой цепочке неизбежно будут возникать лакуны, связанные с неполнотой знаний относительно ключевых параметров для рационального выбора стратегического варианта. Однако уклониться от выбора невозможно, поэтому на помощь приходят нерациональные основания принятия стратегических решений — свой или заимствованный прошлый опыт, деловая интуиция, предпринимательская хватка и им подобные, ставящие процесс стратегического выбора в тесную зависимость от личностных качеств руководителя. Проблема перемещается из сферы логики и аргументации в поведенческую сферу, значительно более сложно детерминированную.

Последнее обстоятельство имеет непосредственное отношение ко всему процессу разработки стратегии: руководитель, базирующий свой выбор на нерациональных основаниях, занимает весьма уязвимые для критики позиции, чем могут воспользоваться его оппоненты. В качестве реакции на такие угрозы он должен будет на всех этапах проявлять высокую степень вовлеченности в стратегический процесс и высокий уровень интенциональности, воления, что позитивно отразится на эффективности принятия стратегических решений4. Обобщая, отметим, что в целом высокий уровень неопределенности параметров окружающей среды снижает эффективность принятия стратегических решений.

Оценка отношения ключевых стейкхолдеров организации к стратегическим альтернативам. Стейкхолдеры могут выступать в роли бенефициаров стратегического выбора, поэтому они проявляют не только заинтересованность в его результатах, но и стремление на определенных этапах подключиться к этому процессу, попытаться повлиять на оценку и выбор альтернативы.

4 О значении интенциональности для разработки стратегии см.: Зуб А. Т. Антикризисное управление организацией: адаптациогенез и интенциональность // Вестник Московского университета. Серия 21. Управление (государство и общество). 2014. № 4. С. 3-21.

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 54. Февраль 2016 г.

Исчерпывающего и общепризнанного списка организационных стейкхолдеров не существует. Разные исследователи, в зависимости от стоящих перед ними задач, формируют различную классификацию стейкхолдеров. Так, в перечень ключевых стейкхолдеров И. Ансофф включает руководящий персонал, служащих, акционеров и поставщиков5. Э. Фримен и Дж. Харрисон используют этот термин для обозначения отдельных лиц или групп, которые зависят от данной организации в части реализации их собственных целей и от которых в свою очередь зависит данная организация. В этом случае в число стейкхолдеров входят наемный персонал, собственники, потребители продукции, акционеры, поставщики, кредиторы, инвесторы6. Д. Чандлер и У. Вертер сформировали широкий перечень стейкхолдеров, который охватывает акционеров, кредиторов, наемный персонал, потребителей, поставщиков, правительственные органы, профсоюзы, конкурентов, местные общины (население), а также неограниченный круг физических лиц. Однако каким бы образом ни определялся объем этого понятия, одобрение, поддержка со стороны стейкхолдеров является необходимым условием для эффективности стратегических решений. Как справедливо в этой связи отмечает Дж. Курди, «стратегия не может рассматриваться как успешная, если она не соответствует ожиданиям ключевых стейкхолдеров организации (инвесторов, акционеров, кредиторов, поставщиков и дистрибуторов)»7. Таким образом, в число стейкхолдеров следует включать те группы, на отношения с которыми может повлиять стратегический выбор конкретной организации. То есть возможна ситуация, когда одни варианты стратегии будут существенно затрагивать интересы стейкхолдеров, а другие — нет. Такой ситуационный подход индивидуализирует «правила» потенциальных и актуальных взаимоотношений со стейкхолдерами в стратегическом процессе.

Оценка возможностей и угроз, продуцируемых внешней средой. Одним из наиболее важных факторов окружающей среды для принятия стратегических решений является наличие реальной или предполагаемой возможности, локализованной во внешней среде и потенциально обеспечивающей получение организацией определенных преимуществ. Источником знаний о такой возможности является информация, получаемая из окружающей среды. Поэтому очень важно не пропустить вновь возникающие возможности из-за отсутствия систематического мониторинга параметров внешней среды, сигнализирующих о появлении такой возможности.

5 Ansoff I. Corporate Strategy. New York: McGraw-Hill, 1995.

6 Freeman E., Harrison ./.Stakeholder Theory: The State of the Art. Cambridge: Cambridge University Press, 2010.

7 Kourdi /. Business Strategy: A Guide to Effective Decision-making. New York: Public Affairs, 2015.

© Факультет государственного управления МГУ имени М.В.Ломоносова, 2016 44

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 54. Февраль 2016 г.

Благоприятная возможность становится актуальной для организации только в том случае, если последняя обладает необходимыми ресурсами, званиями и компетенциями для ее использования в своих интересах, то есть когда организация обладает средствами для капитализации данной возможности. Особенно важны возможности, которые закладываются в основу стратегических целей — их достижение подтверждает эффективность принятого стратегического решения. Поэтому оценка степени использования возможностей является составной частью анализа эффективности стратегических решений.

Подобным образом учитывается в решениях запланированная реакция на угрозы, имеющие самые разные источники происхождения. «Навязываемые извне угрозы могут возникать в результате новых технологических разработок, появления новых субститутов, действий правительственных органов, изменения потребительских цен и образа жизни, возникновения негативных экономических тенденций, перспектив истощения природных ресурсов, неблагоприятных демографических сдвигов, новых источников мощной конкуренции и тому подобного», — пишут У. Стегер и У. Аман8. Рассматриваемые в совокупности возможности и угрозы образуют четкие критерии для принятия эффективных стратегических решений.

Оценка внутренних организационных способностей и ресурсов. Стратегические решения, нацеленные на преодоление организационных проблем и исключающие из рассмотрения тенденции изменения организационной среды, в лучшем случае могут быть результативными. Эффективность же решений обеспечивает анализ как внешних, так и внутренних факторов. «Процесс принятия стратегических решений включает соответствие внутренних способностей организации внешнему окружению посредством выбора лучшей из возможных альтернатив. С помощью анализа внутренних способностей должны быть определены области компетенции, свойственные данной организации в целом, и после этого должны быть определены зоны приложения сил, с которыми связаны ее основные сильные стороны и конкурентные преимущества», — отмечают американские исследователи Н. Бушан и К. Рей9.

Существуют, по крайней мере, три причины, по которым краткое описание способностей и ресурсов организации с указанием ее сильных и слабых сторон важно при определении эффективности конкретного стратегического решения. Во-первых,

8 Steger U., Amann W. Corporate Governance: How to Add Value. London: John Wiley & Sons Ltd, 2008. P. 32.

9 Bhushan N., Ra К. Strategic Decision Making: Applying the Analytic Hierarchy Process. London: Springer, 2004. Р. 5.

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 54. Февраль 2016 г.

капитализация внешних возможностей означает, как правило, эффективное

использование внутренних ресурсов и компетенций. Для решения этой задачи полезно

использовать суждение Б. Бирнбаума, что «в конечном счете стратегические решения

представляют собой компромисс между поступательными и оборонительными

действиями при оптимальном балансе их соотношения, основанном на должной

осведомленности о внешних условиях и умелом использовании внутренних

ресурсов»10.

Во-вторых, формирование защиты организации от внешних угроз требует точных сведений о внутренних сильных и слабых сторонах для создания соответствующей системы защитных мероприятий и средств.

В-третьих, такое описание позволяет «подстраивать» организационные способности под возможности — делать это автоматически может лишь незначительное число организаций, обладающих превосходными характеристиками во всех областях.

Парадигма эффективности стратегических решений

В максимальной степени на эффективность принимаемых стратегических решений влияют следующие факторы внутренней среды организации, которые в своей совокупности формируют парадигму эффективности стратегических решений (Рисунок 1):

1) руководство;

2) технология;

3) организационная политика;

4) наличные ресурсы.

Американский исследователь Дж. Джонсон, которому принадлежит авторство идеи парадигмы стратегических решений, объясняя, почему в организациях обычно быстро приходят к консенсусу относительно принятой стратегии развития, заявлял, что «стратегии организации вырабатываются в соответствии с существующей в ней парадигмой... Именно благодаря парадигмам во многих организациях часто формируется достаточно однородный подход к интерпретации сложных проблем»11. Поэтому можно утверждать, что понимаемая так парадигма обеспечивает шаблонность, единство оценок и действий руководителей организации.

10 Birnbaum B. Strategic Thinking: A Four Piece Puzzle. Oregon: Douglas Mountain Publishing, 2014. P. 123.

11 Johnson G. Strategic Change and the Management Process. New York: Blackwell, 1987. P. 47.

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 54. Февраль 2016 г.

Рассмотрим, каким образом слагаемые этой парадигмы влияют на

эффективность стратегических решений.

Рисунок 1. Парадигма эффективности стратегических решений

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Руководство обеспечивает жизнеспособность и производительную работу организации, а эффективное руководство (менеджмент) является ключевым фактором в деятельности организации в целом. Значение (ценность) и уровень компетенции руководства могут быть определены посредством использования методик оценки руководства12. Тщательная оценка руководства необходима для осуществления эффективного стратегического выбора просто в силу того обстоятельства, что руководящие работники высшего ранга являются лицами, принимающими стратегические решения.

Технология. Любая оценка возможностей организации должна включать в себя анализ используемых технологий. Чаще всего под технологией понимают систематическое применение научных или иных сформулированных и организационно оформленных знаний для решения практических задач. Удачное, на наш взгляд, определение технологии дал Г. Саймон, который рассматривал ее в более широком контексте: технология — это знания о том, как производить изделия (вещи, продукты, товары и т. п.), а также о том, как достигать цели, которые люди ставят перед собой13. Такое понимание включает в понятие технологии также и методы управления, обеспечивающие реализацию принятых решений. По своей сути современные технологии (как производственные, так и организационные) требуют от организации

12 См., например: Методика оценки руководителей // HR-portal [Site]. URL: http://hr-portal.ru/doki/metodika-ocenki-rukovoditeleY (дата обращения: 02.02.2016); Панов М.М. Оценка деятельности и система управления на основе KPI. М.: Инфра-М, 2016.

13 Simon H. The New Science of Management Decision. New York: Harper & Row, 1975.

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 54. Февраль 2016 г.

постоянно быть в готовности к изменениям. Для этого руководство должно предвидеть

возможность появления новых технологий, которые могут радикально отличаться от

старых, и постоянно оценивать перспективы их внедрения. Следовательно, в процессе

принятия стратегических решений руководители организаций должны постоянно вести

поиск областей технологического превосходства и сохранять бдительность в

отношении угрозы технологического отставания.

Организационная политика. Составляющие ее элементы включают: тип лидерства, структуру власти в организации, принципы взаимоотношений со стейкхолдерами и методы принятия решений. Она ответственна за создание условий для принятия эффективных стратегических решений. Так, результатом применения «демократических», или партисипативных, методов принятия решений может быть большее количество альтернатив, всестороннее их рассмотрение, тщательный отбор критериев для оценки альтернатив и выбора направления стратегического развития. Сбалансированность интересов различных групп, встраивающихся во властные отношения в организации, обеспечивает более высокие шансы достижения консенсуса относительно предпочтительной альтернативы и, в конечном счете, лучших условий для достижения целей стратегических изменений.

Наличные ресурсы. Оценка организации может считаться завершенной, если проведена количественная оценка имеющихся ресурсов. Все ресурсы могут быть разделены на следующие четыре категории: (1) институциональные ресурсы, которые определяются возможностями ключевых стейкхолдеров организации оказывать действенную помощь в реализации стратегии, а также престижем, репутацией организации, статусом ее клиентуры, социальной ответственностью14; (2) бюджетно-финансовые ресурсы, которые включают денежные средства, активы, легко обращающиеся в наличные, кредиты; (3) физические (материальные) ресурсы, которые охватывают технологическое оборудование, здания и сооружения, запасы сырья и полуфабрикатов и т. д.; (4) человеческие ресурсы, включая интеллектуальный капитал организации.

Стратегический разрыв

Несоответствие между параметрами внешней среды и характеристиками организации, ее внутренней средой отражается в понятии стратегического разрыва. Это

14 Петрунин Ю.Ю., Пурлик В.М. Корпоративная социальная ответственность: поиск методологических оснований // Вестник Московского университета. Серия 21. Управление (государство и общество). 2015. № 3. С. 19-33.

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 54. Февраль 2016 г.

понятие, как определил Г. Штайнер, представляет собой целостную концепцию,

включающую факторы, которые руководство организации должно учитывать при

формировании эффективных стратегических решений15. Характеризуя его, М. Ковени с

соавторами пишут: «Стратегический разрыв реален и существует в большинстве

организаций. Часто на первый взгляд незаметный, он представляет собой явную угрозу

не только будущим успехам, но и элементарному выживанию организации и,

безусловно, оказывает сильнейшее влияние на эффективность действий руководителей

компаний и работающих под их началом сотрудников»16. Справедливость такой оценки

подтверждают эмпирические данные. Американские исследователи С. Бодли-Скотт и

А. Бренч оценили масштаб этого явления, выявив, что в США в 2007 году более 25% из

380 обследованных ими компаний потеряли две трети капитализации вследствие

стратегического разрыва, причем в 80% случаев он был вызван существенными

дефектами в планировании и имплементации стратегии17.

Однако потери, вызванные стратегическим разрывом, не обязательно означают провал стратегического плана: возможна ситуация, когда внутренний потенциал организации значительно больше, тем те скромные масштабы стратегического изменения (например, роста фирмы), которые заложены в плане. В этом случае можно говорить о положительном стратегическом разрыве. Большой положительный стратегический разрыв указывает на недоиспользование возможностей организации. При этом создаются условия для разработки оптимального, с точки зрения эффективности, стратегического решения: скорректированный план, ликвидирующий такого рода несоответствие, позволяет достичь большего в стратегическом росте18.

Значительно чаще, когда говорят о стратегическом разрыве, имеют в виду несоответствие, возникающее между ограничениями, накладываемыми на стратегию внешней средой и переоцененными внутренними возможностями организации, то есть когда она не в состоянии капитализировать имеющиеся возможности, справиться с конкуренцией или технологическими угрозами, соответствовать требованиям законодательства или выполнять предполагаемые обязательства. Подобная ситуация

15 Steiner G. Strategic Planning: What Every Manager Must Know. New York: Free Press, 2008. Р. 18.

16 Ковени М., Генстер Д., Хартлен Б., Кинг. Д.Стратегический разрыв. Технология воплощения корпоративной стратегии в жизнь. М.: Альпина, 2004. С. 16.

17 Bodley-Scott S., Brache А. Implementation: How to Transform Strategic Initiatives into Blockbuster Results. New York: McGraw Hill, 2008. P. 34-35.

18 См.: КудинаМ.В., Кузьмин С.С. Парадигмы корпоративного роста // Государственное управление. Электронный вестник. 2014. № 47. С. 80-103.

URL: http://e-journal.spa.msu.ru/vestnik/item/47 2014kudina kuzmin.htm (дата обращения: 03.02.2016).

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 54. Февраль 2016 г.

порождает отрицательный стратегический разрыв. Очевидно, что угроза его

возникновения требует от топ-менеджмента компании незамедлительных и

эффективных корректирующих действий для исправления неприемлемого

расхождения. Руководство должно выявить и оказать поддержку тем сферам

деятельности организации, которые определяют ее слабые стороны, с целью обрести

как способность использовать внешние благоприятные возможности, так и способность

противостоять угрозам, порождаемым внешней средой, в том числе связанным с

действиями конкурентов.

Если руководство колеблется или опаздывает с проведением корректирующих действий, то небольшое отрицательное стратегическое несоответствие разовьется в более серьезную ситуацию, требующую решительных действий и суровых, «драконовских» мер19. Очевидно, что зафиксированное отрицательное стратегическое несоответствие является наиболее весомым индикатором для негативной оценки эффективности принятых стратегических решений.

Строго говоря, всегда будет существовать стратегическое несоответствие между конкретной организацией и ее окружающей средой. Поэтому понятие «нулевое стратегическое несоответствие» является пустой абстракцией: в реальности никогда не будет совершенного соответствия, баланса между возможностями организации и наиболее существенными действующими силами в ее окружающей среде.

Такие факторы, как недостоверные сведения, временное запаздывание ответной реакции на изменения факторов внешней среды, новейшие научно-технические и технологические достижения, некомпетентность руководства, — все это будет вносить вклад в возможность развития стратегического разрыва. Многое зависит от субъективного фактора. Однако предельный минимум стратегического разрыва вследствие своевременных и правильных решений руководства — это именно тот уровень, который свидетельствует о выработке эффективного стратегического решения и к которому должно стремиться большинство организаций.

Специфические факторы принятия решений

Помимо рассмотренных выше общих факторов, всегда имеются факторы, являющиеся специфическими для конкретных решений. Они определяют индивидуальный контекст принятия решения, обеспечивающий его уникальность,

19 См.: ЗубА.Т. Менеджмент проблем и кризисный менеджмент: два подхода к управлению организационными трудностями // Государственное управление. Электронный вестник. 2015. № 52. С. 144-162. URL: http://e-iournal.spa.msu.ru/vestnik/item/52 2015zub.htm (дата обращения: 03.02.2016).

которая, как правило, является ценным качеством, затрудняющим попытку

копирования стратегии конкурентами. Эти факторы проявляются в специфике

развертывания стратегических решений в совокупность более конкретных, частных

решений, составляющих ветви дерева решений или представляющих решения

нижестоящего, подчиненного уровня.

По своей природе специфические факторы могут относиться к самым разным областям: например, выражаться в ключевых компетенциях, которые в той или иной мере могут учитываться при принятии стратегических решений, или в виде преимуществ, обеспечивающих фирме привилегированный доступ к ценным ресурсам, или в личных ценных для принятия решений качествах руководителей фирмы, и т. д.

Специфические факторы, придающие стратегическому решению оригинальность, неповторимость, индивидуальность, часто остаются на периферии исследовательского внимания, в то время как в его фокусе находятся по преимуществу универсальные факторы, описания которых в виде законов и правил вошли в учебники по стратегическому менеджменту. Однако имеются и значимые исследования, выявляющие механизм работы специфических факторов. К ним можно отнести, в частности, известный бестселлер Т. Питерса и Р. Уотермана20, а также, например, исследование Дж. Харрисоном условий успеха и неудач фирм, избравших одну и ту же стратегию21, или описание Дж. Дональдсона и Дж. Силмена особенностей принятия стратегических решений в 12 лидирующих корпорациях США22 и ряд других.

Стратегические решения и ограничения

Представляется обоснованным предположение, что эффективные стратегические решения являются производным результатом традиционно принятых способов ведения коммерческих операций. В этом смысле действующие ограничения в процедурах, в организационной политике и практике обеспечивают формирование параметров для ориентации того или иного стратегического выбора на выполнение установленной миссии и достижение долгосрочных целей, определяемых руководством.

Эти параметры могут лежать в финансовой, законодательной, технологической, природоохранной и других сфер. Они институционально оформляют способы ведения коммерческой деятельности, относительно устойчивы, или, по

20 Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства. М.: Вильямс, 2005.

21 Harrison J. Strategic Management of Resources and Relationships. New York: John Wiley & Sons, 2002.

22 Donaldson J., Silman J. Accelerated Dragons. Boston: Taylor & Francis, 1998.

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 54. Февраль 2016 г.

крайней мере, шкала их изменений соответствует интервалам времени стратегического

масштаба. Дж. Харрисон приводит показательный пример того, как ограничения

определяют стратегический выбор: в середине 1980-х годов табачные корпорации

Philip Morris и R.J. Reynolds были вынуждены диверсифицировать свою деятельность

под влиянием принятых в США законов, направленных против курения, а также

общественного мнения, оценивающего деятельность по производству и рекламе

табачной продукции как угрозу здоровью и долголетию населения. Компании

отказались от перспектив развития своего традиционного бизнеса как основного

источника прибыли и стали развивать производство продовольственных товаров.

Сходство в части маркетинга и дистрибуции этих двух видов продукции,

ориентированных на конечного потребителя, сделало упомянутые решения по

диверсификации логичными и эффективными для обеих компаний23.

Другой тип ограничений относится к срокам, в пределах которых должно быть выработано стратегическое решение. Оптимальные временные сроки приблизительно определяют высшую отметку капитализации определенной возможности или достижения какого-либо преимущества, приобретаемого организацией. Сроки могут быть благоприятными или неблагоприятными. На практике, в случае неблагоприятных сроков, не соответствующих максимуму капитализации возможности, будет видно, что стратегические решения запускают изменения или слишком рано, или слишком поздно.

Дж. Харрисон совершенно справедливо относит к ограничениям также оптимальный объем информации, необходимый для принятия эффективного решения. Так, в результате исследования, проведенного в Сан-Франциско (США), было выяснено, что топ-менеджеры при принятии стратегических решений, не выделяли заранее запланированное и рационально обоснованное количество времени на сбор информации, необходимой для разработки стратегии. Они продолжали собирать сведения даже после осуществления стратегического выбора, совершенно не учитывая рост затрат и снижение ценности получаемых результатов. При этом «лица, принимающие решения, не были осведомлены о затратах, связанных с получением дополнительной информации»24. Отсюда следует вывод, что наряду с оптимальными сроками, фактор оптимального объема информации требует постоянного внимания со стороны лиц, принимающих стратегические решения.

23 Harrison J. Op. cit. P. 177.

24 Ibid. P. 181.

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 54. Февраль 2016 г.

Еще одно ограничение, имеющее отношение к феномену стратегического разрыва, связано с риском провала стратегии или ее части. Среди исследователей наметилось двойственное отношение к стратегическим рискам. С одной стороны, в научных публикациях нередко обосновывается положительная связь между риском и прибылью. С другой стороны, согласно классической экономической теории, большинство организаций должно избегать рисков и затрачивать усилия для их минимизации, а стратегические решения, связанные с высокой степенью риска, могут быть оправданы только в том случае, когда они гарантируют высокоприбыльные конечные результаты. Предполагается, что лица, принимающие стратегические решения, действуют рационально, если потенциальный выигрыш от их реализации увеличивается по мере того, как риск возможных потерь также возрастает25. Однако имеются исследования, свидетельствующие, что действия лиц, принимающих рисковые решения, не всегда являются рационально обоснованными. Эти исследования показали, что руководители стремятся допустить риск б0льший, чем это оправдано ожидаемым вознаграждением от рискового решения26. То есть некоторые руководители имеют склонность к игре в рулетку, основывая свои решения на вере в удачу или счастливый случай, что придает процессу принятия решений оттенок субъективизма, зависимости от психологических качеств личности. В любом случае очевидно, что учет риска является одним из важных ограничений при принятии эффективных стратегических решений.

Уровень вовлеченности руководства в принятие стратегических решений

В большинстве случаев стратегические решения принимаются руководством организации. Первые лица организаций, как правило, рассматриваются в качестве основных «архитекторов» стратегии, которые опираются па помощь других руководителей высшего уровня. Если, по определению, стратегические решения формируют условия для долгосрочной эффективной деятельности организации, то руководство должно их разрабатывать на основе практического, связанного с жизнью подхода для гарантированного обеспечения эффективного конечного результата. Эта задача требует ликвидации расхождений во взглядах между лицами, принимающими решения на верхних уровнях руководства организации, и теми, кто реализует эти решения на практике в ее функциональных подразделениях. Такого рода различия во

25 См.: АакерД.Бизнес--стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. Библиотека журнала «Эксперт». М.: Эксмо, 2007.

26 См., например: Kewell В. Linking Risk and Réputation: A Research Agenda and Methodological Analysis // Risk Management. 2007. Vol. 9. No 4. Р. 238-254; Dickhaut J., Pronin К. Decision Making and Trade without Probabilities // Economic Theory. 2011. Vol. 48. No 2/3. Р. 275-288.

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 54. Февраль 2016 г.

взглядах можно сгладить авторитарными методами (требованиями подчинения

авторитету руководства, угрозами наказания, отстранения от выполнения задания

и т. д.), но эффект от подобных мер будет кратковременным и неустойчивым: при

прекращении давления степень противодействия стратегическому решению будет

восстанавливаться или даже усиливаться. Более действенные методы сближения

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

интересов предлагают различные технологии партисипативного принятия решений,

основанные на мягком системном подходе27.

Использование этой методологии позволяет обеспечить открытость процесса принятия решений. Наиболее существенные отличия открытого процесса принятия стратегических решений от закрытого (авторитарного) состоят в следующем:

1) при открытом процессе предварительно определенные, строго фиксированные и ранжированные цели, присущие закрытому процессу, заменяются динамическими целями, которые могут модифицироваться в зависимости от ситуации;

2) предположение о наличии полного комплекта альтернатив (в рамках закрытого процесса) в открытом процессе заменяется поиском, когда рассматривается меньшее число альтернатив вследствие: наличия недостоверной информации, выявленных временных, бюджетных, а также когнитивных ограничений, присущих лицам, принимающим стратегические решения;

3) стремление максимизировать конечный результат, которое есть в закрытом процессе, в открытом процессе заменяется удовлетворительным результатом или просто соответствущим поставленной цели;

4) в противоположность закрытому процессу, открытый процесс характеризуется непрерывным взаимодействием с ключевыми стейкхолдерами организации.

Оба процесса могут соответствовать как высокому, так и низкому уровню вовлеченности руководства в процесс принятия решений. На первый взгляд предпочтительным является вариант высокого уровня вовлеченности. Однако нередко встречаются такие ситуации, когда дальнейшеее участие руководства в конкретизации и реализации выбранного решения не требуется. С наибольшей очевидностью это проявляется, когда каждая альтернатива имеет свои собственные, хорошо известные и многократно апробированные методы реализации решения. Однако такие ситуации

27 См., например: Ledington P. Soft Systems Methodology — Core Concepts. San Francisco: AMP-Press, 2014; Water H. van de, Schinkel М., Rozier R. Fields of Application Soft Systems Thinking: A Categorization of Publications // The Journal of the Operational Research Society. 2007. Vol. 58. No 3. Р. 234-247.

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 54. Февраль 2016 г.

встречаются нечасто. В большинстве случаев просматривается прямая зависимость

между уровнем вовлеченности руководства в процесс принятия стратегических

решений и степенью их эффективности.

Позиции руководства в отношении конкретного стратегического решения сконцентрированы вокруг двух основных факторов: во-первых, расчетных или обоснованно заданных качественных характеристик самого стратегического решения; во-вторых, конечного результата на выходе, который должен служить наградой за все усилия по разработке и внедрению стратегии. Однако здесь многое зависит от метода оценки соответствия полученного результата возможному оптимальному результату, который характеризовал бы эффективное стратегическое управление.

Пытаясь прояснить эту ситуацию, Дж. Маллинс и О. Уолкер выделили два параметра принятия стратегических решений: во-первых, предпочтения лиц, принимающих решения, относительно желательного результата на выходе, и, во-вторых, предполагаемые их знания по поводу этого результата28.

В большинстве случаев стратегического выбора предпочтения руководства совершенно очевидны. У организации есть определенная стратегическая цель, и лица, принимающие решения, отдают предпочтение тому варианту, который в соответствии с их ожиданиями (другой вопрос, в какой мере эти ожидания строятся на рациональных основаниях) должен привести к желаемому результату. В действительности же не существуют совершенных знаний относительно конечного результата, соответствующего данному стратегическому выбору. Ожидаемый конечный результат всегда оценивается вероятностно. Следовательно, лица, принимающие решения, должны продвигаться в направлении достижения стратегического результата при наличии существенной неопределенности и выбирать альтернативы, основываясь на здравом смысле, прошлом опыте, суждениях в отношении сведений, которые достаточно несовершенны. Такой подход к принятию стратегических решений можно назвать стратегией принятия решений на основе суждений.

Однако иногда лица, принимающие решения, полагают, что знают достаточно много о заданном конечном результате и путях его достижения, и выбирают вариант, который, по их мнению, приведет к оптимальному уровню достижения заданной стратегической цели. Такой подход назовем аналитической стратегией принятия решения: для планирования используются методы жесткого системного подхода, такие

28 Mullins J., Walker О. Marketing Management: A Strategic Decision-Making. New York: John Wiley & Sons, 2011.

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 54. Февраль 2016 г.

как системный анализ, исследование операций, метод PERT, системный инжиниринг и

им подобные. Эти методы часто представлены в виде алгоритмов, гарантирующих

получение оптимального результата, в чем заключается их привлекательность, но

одновременно таится опасность потери интереса к реализации стратегии со стороны

высшего руководства. Действительно, если найден алгоритм достижения

стратегической цели (он может быть очень сложным), то высшее руководство может

прийти к выводу, что его работа по принятию стратегического решения на этом

завершается, а за организационной дисциплиной, обеспечивающей точное и

своевременное выполнение предписаний, следят топ-менеджеры. Такой подход ведет к

тому, что сложность решения будет недооцениваться, а знания и компетенции лиц,

принимающих решения, — переоцениваться.

В противоположность этому, стратегия принятия решений на основе суждений признает неопределенность, сопутствующую большинству случаев стратегического выбора, и учитывает многочисленные ограничения, налагаемые на лиц, принимающих решения29. Выполнение такой стратегии требует постоянного внимания руководства к процессу разработки и осуществления стратегии. В противном случае процесс грозит стать неэффективным.

Матрица эффективности принятия стратегических решений

Подводя итог, отметим, что эффективность приятия стратегических решений оказывается обусловленной двумя параметрами, отраженными в матрице эффективности стратегических решений (Рисунок 2): во-первых, уровнем вовлеченности руководства в процесс принятия стратегических решений и, во-вторых, оценкой стратегической важности решения для организации. По этим параметрам выделяется четыре варианта эффективности.

В первом квадранте отмечается наиболее низкая эффективность решений. С высокой долей вероятности можно утверждать, что эти решения останутся на бумаге. Такая ситуация нередко встречается на практике, когда из соображений престижа, привлечения интереса стейкхолдеров (прежде всего акционеров, инвесторов) провозглашаются стратегические планы, намерения, которые не являются реалистичными, и поэтому никто и не собирается их реализовывать на практике.

29Mullins J., Walker О. Op. cit. P. 137.

В этот же раздел попадают стратегические решения, характеризующиеся набором недостижимых целей, которые выводятся из негативного стратегического разрыва и утверждаются через закрытый процесс принятия управленческих решений.

« 5

К н о о X £ Д со

55

С «

о и

и Э и о

Й а-&

о

Л X о

X

о н

и

п Эффективность от низкой до средней П1 Максимальная эффективность

I Низкая эффективность IV Высокая эффективность

НИЗКИИ высокии

Уровень вовлеченности руководства в процесс разработки решения

Рисунок 2. Матрица эффективности стратегических решений

В противоположность этому, в третьем квадранте оказываются решения, которые характеризуются достижимыми целями, позитивным стратегическим разрывом, открытым подходом к процессу принятия решения и ожиданиями, настроенными на реализацию достижимых целей.

Решения, отнесенные ко второму квадранту, относятся к проблемам высокой стратегической важности, но отданных на откуп «специалистам». Руководство организации делегирует принятие решений по важным, но специальным проблемам стратегического масштаба (например, финансовые, технологические, экологические и т. п. проблемы) соответствующим департаментам. Здесь возможна в лучшем случае удовлетворительная эффективность, обусловленная замкнутым процессом принятия решений, отсутствием более широкого, общеорганизационного контекста рассмотрения проблем.

К четвертому квадранту относятся стратегические решения не первого уровня важности, но которым уделяется повышенное внимание со стороны руководства. Чаще всего это решения второго и ниже уровня (если использовать аналогию с деревом решений), то есть они детализируют главное стратегическое решение. Это могут быть

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 54. Февраль 2016 г.

масштабные конкретные задачи, стоящие перед отдельными подразделениями

компании, например, производственным, маркетинговым, снабженческим и т. д. Они

более конкретны, им присуща ясность в способах достижения целей — здесь легче

проследить локальный прогресс. В этом отношении они являются более

привлекательными для руководства организации как объект непосредственного

контроля. В силу названных обстоятельств решения, попадающие в четвертый

квадрант, группы достигают достаточно высокого уровня эффективности.

При существенной перестройке управленческого отношения к самому

стратегическому решению (включая приемлемость удовлетворительного результата,

получаемого с помощью стратегии принятия решений на основе суждения)

эффективное стратегическое решение в четвертом квадранте может быть

трансформировано в высокоэффективный стратегический выбор третьего квадранта.

В заключение отметим, что реалистичный взгляд руководства на свое

собственное отношение к процессу принятия решения, а также к характеру самого

решения может внести определенный вклад в повышение эффективности

стратегических решений. Восприятие руководством того факта, что эффективные

стратегические решения чаще всего возникают в результате открытого процесса

принятия решения, основанного на достижимых целях, может способствовать росту

эффективности стратегических решений организации.

Список литературы:

1. Аакер Д. Бизнес-стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. Библиотека журнала «Эксперт». М.: Эксмо, 2007.

2. Друкер П. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. М.: Вильямс, 2008.

3. Зуб А.Т.Антикризисное управление организацией: адаптациогенез и интенциональность // Вестник Московского университета. Серия 21. Управление (государство и общество). 2014. № 4. С. 3-21.

4. Зуб А.Т.Менеджмент проблем и кризисный менеджмент: два подхода к управлению организационными трудностями // Государственное управление. Электронный вестник. 2015. № 52. С. 144-162. URL: http://e-journal.spa.msu.ru/vestnik/item/52_2015zub.htm (дата обращения: 03.02.2016).

5. ЗубА.Т. Принятие управленческих решений. М.: Форум, 2015.

6. Ковени М., Генстер Д., Хартлен Б., Кинг. Д. Стратегический разрыв. Технология воплощения корпоративной стратегии в жизнь. М.: Альпина, 2004.

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 54. Февраль 2016 г.

7. КудинаМ.В., Кузьмин С.С. Парадигмы корпоративного роста // Государственное управление. Электронный вестник. 2014. № 47. С. 80-103. URL: http://e-journal.spa.msu.ru/vestnik/item/47_2014kudina_kuzmin.htm (дата обращения: 03.02.2016).

8. Методика оценки руководителей // HR-portal [Site]. URL: http://hr-portal.ru/doki/metodika-ocenki-rukovoditeley (дата обращения: 02.02.2016).

9. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления на основе KPI. М.: Инфра-М, 2016.

10. Петрунин Ю.Ю., Пурлик В.М. Корпоративная социальная ответственность: поиск методологических оснований // Вестник Московского университета. Серия 21. Управление (государство и общество). 2015. № 3. С. 19-33.

11. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства. М.: Вильямс, 2005.

12. Пурлик В.М. Экономическое развитие и формы его проявления: интерпретация старых идей в современном контексте // Вестник Московского университета. Серия 21. Управление (государство и общество). 2013. № 3. С. 3-12.

13. Ansoff I. Corporate Strategy. New York: McGraw-Hill, 1995.

14. Bhushan N., Ra К. Strategic Decision Making: Applying the Analytic Hierarchy Process. London: Springer, 2004.

15. Birnbaum B. Strategic Thinking: A Four Piece Puzzle. Oregon: Douglas Mountain Publishing, 2014.

16. Bodley-Scott S., Brache А. Implementation: How to Transform Strategic Initiatives into Blockbuster Results. New York: McGraw Hill, 2008.

17. Dickhaut J., Pronin К. Decision Making and Trade without Probabilities // Economic Theory. 2011. Vol. 48. No 2/3. Р. 275-288.

18. Donaldson J., Silman J. Accelerated Dragons. Boston: Taylor & Francis, 1998.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

19. Fogg С. Team-based Strategic Planning: A Complete Guide to Structuring, Facilitating, and Implementing the Process. New York: Lulu Publishing, 2010.

20. Freeman E., Harrison J. Stakeholder Theory: The State of the Art. Cambridge: Cambridge University Press, 2010.

21. Harrison J. Strategic Management of Resources and Relationships. New York: John Wiley & Sons, 2002.

22. Johnson G. Strategic Change and the Management Process. New York: Blackwell, 1987.

23. Kewell В. Linking Risk and Reputation: A Research Agenda and Methodological Analysis // Risk Management. 2007. Vol. 9. No 4. Р. 238-254.

Государственное управление. Электронный вестник

Выпуск № 54. Февраль 2016 г.

24. Kourdi J. Business Strategy: A Guide to Effective Decision-making. New York: Public Affairs, 2015.

25. Ledington P. Soft Systems Methodology — Core Concepts. San Francisco: AMP-Press, 2014.

26. Mullins J., Walker О. Marketing Management: A Strategic Decision-Making. New York: John Wiley & Sons, 2011.

27. Simon H. The New Science of Management Decision. New York: Harper & Row, 1975.

28. Steger U., Amann W. Corporate Governance: How to Add Value. London: John Wiley & Sons Ltd, 2008.

29. Steiner G. Strategic Planning: What Every Manager Must Know. New York: Free Press, 2008.

30. Water H. van de, SchinkelМ., Rozier R. Fields of Application Soft Systems Thinking: A Categorization of Publications // The Journal of the Operational Research Society. 2007. Vol. 58. No 3. Р. 234-247.

Vitalieva V.A., Zub A.T. Efficiency of the Strategic Decision-making

Vera A. Vitalieva — Ph.D., Program Director of the sales function efficiency increase program, "Schneider electric", Moscow, Russian Federation. E-mail: vera.vitalieva@schneider-electric.com

Anatoliy T. Zub — Ph.D., Professor, Deputy Dean, School of Public Administration, Lomonosov Moscow State University, Moscow, Russian Federation. E-mail: zubat@spa.msu.ru

Annotation

The article explores the characteristics of strategic decisions determined by common factors of efficiency of their adoption, the most important of which are the assessment of environmental factors, the attitude of key stakeholders to strategic alternatives, evaluation of internal organizational capabilities and resources. The authors develop a paradigm for making effective strategic decisions, the contents of which are characteristics of the organization, the technology used, organizational policies and available resources. The concepts of effective, efficient and ineffective solutions are considered. The efficiency of strategic decisions is defined as the level of involvement of leadership in decision making, and rating the importance of the decision in developing an organizational strategy.

Keywords

Strategic decisions, strategic gap, efficiency of decisions, strategic implementation, organizational stakeholders.

References:

1. Aaker D. Biznes-strategiia. Ot izucheniia rynochnoi sredy do vyrabotki besproigryshnykh reshenii. Biblioteka zhurnala "Ekspert". Moscow: Eksmo, 2007.

2. Druker P. Menedzhment: zadachi, obiazannosti, praktika. Moscow: Vil'iams, 2008.

3. Zub A.T. Antikrizisnoe upravlenie organizatsiei: adaptatsiogenez i intentsional'nost'. Vestnik Moskovskogo universiteta. Seriia 21. Upravlenie (gosudarstvo i obshchestvo), 2014, 4, pp. 3-21.

4. Zub A.T. Menedzhment problem i krizisnyi menedzhment: dva podkhoda k upravleniiu organizatsionnymi trudnostiami. Gosudarstvennoe upravlenie. Elektronnyi vestnik, 2015, 52, pp. 144-162. URL: http://e-journal.spa.msu.ru/vestnik/item/52 2015zub.htm (data obrashcheniia: 03.02.2016).

5. Zub A.T. Priniatie upravlencheskikh reshenii. Moscow: Forum, 2015.

6. Koveni M., Genster D., Khartlen B., King. D. Strategicheskii razryv. Tekhnologiia voploshcheniia korporativnoi strategii v zhizn'. Moscow: Al'pina, 2004.

7. Kudina M.V., Kuz'min S.S. Paradigmy korporativnogo rosta. Gosudarstvennoe upravlenie. Elektronnyi vestnik, 2014, 47, pp. 80-103. URL: http://e-journal.spa.msu.ru/vestnik/item/47 2014kudina kuzmin.htm (data obrashcheniia: 03.02.2016).

8. Metodika otsenki rukovoditelei. HR-portal [Site]. URL: http://hr-portal.ru/doki/metodika-ocenki-rukovoditeley (data obrashcheniia: 02.02.2016).

9. Panov M.M. Otsenka deiatel'nosti i sistema upravleniia na osnove KPI. Moscow: Infra-M, 2016.

10. Petrunin Iu.Iu., Purlik V.M. Korporativnaia sotsial'naia otvetstvennost': poisk metodologicheskikh osnovanii. Vestnik Moskovskogo universiteta. Seriia 21. Upravlenie (gosudarstvo i obshchestvo), 2015, 3, pp. 19-33.

11. Piters T., Uoterman R. V poiskakh sovershenstva. Moscow: Vil'iams, 2005.

12. Purlik V.M. Ekonomicheskoe razvitie i formy ego proiavleniia: interpretatsiia starykh idei v sovremennom kontekste. Vestnik Moskovskogo universiteta. Seriia 21. Upravlenie (gosudarstvo i obshchestvo), 2013, 3, pp. 3-12.

13. Ansoff I. Corporate Strategy. New York: McGraw-Hill, 1995.

14. Bhushan N., Ra K. Strategic Decision Making: Applying the Analytic Hierarchy Process. London: Springer, 2004.

15. Birnbaum B. Strategic Thinking: A Four Piece Puzzle. Oregon: Douglas Mountain Publishing, 2014.

16. Bodley-Scott S., Brache A. Implementation: How to Transform Strategic Initiatives into Blockbuster Results. New York: McGraw Hill, 2008.

17. Dickhaut J., Pronin K. Decision Making and Trade without Probabilities. Economic Theory, 2011, vol. 48, no 2/3, pp. 275-288.

18. Donaldson J., Silman J. Accelerated Dragons. Boston: Taylor & Francis, 1998.

19. Fogg S. Team-based Strategic Planning: A Complete Guide to Structuring, Facilitating, and Implementing the Process. New York: Lulu Publishing, 2010.

20. Freeman E., Harrison J. Stakeholder Theory: The State of the Art. Cambridge: Cambridge University Press, 2010.

21. Harrison J. Strategic Management of Resources and Relationships. New York: John Wiley & Sons, 2002.

22. Johnson G. Strategic Change and the Management Process. New York: Blackwell, 1987.

23. Kewell V. Linking Risk and Reputation: A Research Agenda and Methodological Analysis. Risk Management, 2007, vol. 9, no 4, pp. 238-254.

24. Kourdi J. Business Strategy: A Guide to Effective Decision-making. New York: Public Affairs, 2015.

25. Ledington P. Soft Systems Methodology — Core Concepts. San Francisco: AMP-Press, 2014.

26. Mullins J., Walker O. Marketing Management: A Strategic Decision-Making. New York: John Wiley & Sons, 2011.

27. Simon H. The New Science of Management Decision. New York: Harper & Row, 1975.

28. Steger U., Amann W. Corporate Governance: How to Add Value. London: John Wiley & Sons Ltd, 2008.

29. Steiner G. Strategic Planning: What Every Manager Must Know. New York: Free Press, 2008.

30. Water H. van de, Schinkel M., Rozier R. Fields of Application Soft Systems Thinking: A Categorization of Publications. The Journal of the Operational Research Society, 2007, vol. 58, no 3, pp. 234-247.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.